探讨转型中的设计企业如何应对全过程工程咨询服务挑战

王甦雅

（贵州省建筑设计研究院有限责任公司，贵州 贵阳 550081）

1 工程咨询的发展现状

自发展改革委1994 年提出工程咨询以来，在不断发展改革过程中，由于行政管理体制、机制的原因，促使工程咨询行业的制度演变过程中，逐渐朝着概念化、行政化等方向发展。同时，随着时代快速发展，国内管理咨询行业逐渐采取分部门、分阶段的管理形式，此行业严重受到政出多门的影响，无法实现均衡发展。

现如今，国家投资体制改革工作不断推进，国务院机构改革，政府审批、核准事项显著减少，原有工程咨询服务形态的需求呈现增长乏力的特点。对于任何一个建设项目来说，各个环节紧密连接，缺一不可，若一味地采用多主体、多阶段的建设理念，将出现咨询信息不对称现象，并且信息制约现象频繁出现。同时，随着工程复杂程度不断提升，工程咨询过度专业划分、板块割据的问题也越发明显，大大影响了咨询行业的整体效率[1]。工程咨询服务内容现状如表1 所示。

表1 工程咨询服务内容现状

国务院办公厅发布《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19 号），针对建筑行业长期健康稳定发展提出深化建筑业简政放权、完善工程建设组织模式，目的是优化资质资格管理，鼓励投资咨询、勘察、设计、监理、造价咨询等，企业运用并购重组、联合经营等方式，引入全过程工程咨询理念，从而培养高水平的全过程工程咨询企业。2019 年3 月22 日，国家发展改革委联合住房和城乡建设部颁发《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》（发改投资规〔2019〕515 号）[2]，积极鼓励全过程工程咨询是多种形式发展，能够紧跟时代的发展，根据项目建设过程内容属性确定两个着力点，分别为“投资决策综合咨询”及“工程建设全过程咨询”[3]。指出“投资决策综合咨询”以可行性论证为核心，统筹考虑各专项评估，提高前期决策科学化水平；指出“工程全过程咨询”由有一定资质条件的单位提供招标代理、设计、造价、项目管理等全过程咨询。2022 年3 月8 日，中国工程建设标准化协会发布《建设项目全过程工程咨询标准》（T/CECS 1030—2022）。这“两文一标准”的发布，使推行全过程工程咨询服务工作逐步走上正轨。

2 设计企业转型机遇

2.1 设计企业困境

根据相关调查结果显示，工程咨询行业处于初期发展阶段时，设计行业一直处于主导地位，随着行业制度改革不断推进，设计行业逐渐被取代，主导位置被削弱。设计企业经过几十年的发展，从业人员逐渐趋向饱和。随着建筑复杂程度攀升，在市场急剧萎缩及同行竞争压力下，设计企业服务难度不断提升，服务收费却大打折扣，作为智力服务型企业，生存空间受到不断挤压。又因专业划分细化，设计工作不断增加工作节点，加大了设计工作人员之间的衔接面，使设计人员综合技术控制能力降低，服务主动性降低，创新能力降低。以上一系列困境，推动设计企业思考转型升级方向的问题。

2.2 设计企业转型方向

2.2.1 EPC 工程总承包

所谓EPC 工程总承包模式，主要指把采购、设计、施工融为一体，将各分工单位信息及专业能力集约在一起的总承包模式，有助于减小沟通环节，提高项目工作效率和建设速度，科学合理分配项目工期，实现工程优化。设计企业作为业主、政府、施工方等各方的轴心，可以作为联合体牵头或者联合体参与人参与EPC 项目。但设计企业受限于项目前期决策及准备阶段，参与项目实施阶段、全过程管理，尤其是现场管理的经验较弱[1]。设计企业在行业制度改革进程中敏感性相对咨询单位、项目管理单位、施工单位等偏低，积极发展设计业务的大型施工单位对原本竞争激烈的设计市场造成新一轮冲击。可见设计企业紧抓机遇，延伸业务范围和提升自身综合设计能力势在必行。

2.2.2 全过程工程咨询

所谓全过程工程咨询，主要指深度研究工程建设前期，并对工程建设阶段等全部环节提供全方位的服务，包括经济、技术、管理等方面的咨询服务。全过程工程咨询服务包含不限于勘察、设计、造价咨询、招标代理、材料设备采购、合约管理、施工管理和工程监理的全过程一体化项目管理服务[4]。全过程工程咨询服务不是机械的将全生命周期中各阶段目标、任务、服务等进行简单的叠加，而是采用合理的方式，科学整合不同阶段业务，提升工程的总体价值，全方位提高咨询服务能力和水平，满足业主各项要求，根据建设目标展开集约化管理，科学优化每个建设阶段。解决传统咨询服务存在的目标不一致、管理裂缝等问题，修复不同阶段之间界面的接触及对接问题。设计企业业务集中于项目建设前端又贯穿全生命周期，可按发改投资规2019〔515〕号文意见开展多种模式全过程工程咨询，但受限于现场管理，仍需积极延伸培育业务。

3 设计企业开展“全过程工程咨询”优势

设计业务仍然是规范项目建设的一条纽带，不同阶段的设计成果涵盖项目建设过程中的大部分信息，可为项目建设全过程提供信息支撑。设计企业仍然是建筑行业智力集中企业，具备良好的各专业人才基础，人才储备丰富，可为全过程工程咨询工作开展提供技术、智力及人力基础。设计企业匹配开展“投资决策综合咨询”，不必承担项目建设资金风险、现金流风险、盈亏风险，是为设计企业发展的选择方向。大部分设计企业已开展EPC 工程总承包模式业务探索，逐步与“工程建设全过程咨询”目标接轨。若想保证建设项目投资控制的有效性，应注重设计过程的成本把控，设计企业涵盖项目成本的估算、概算、预算、跟踪及优化过程，设计成本控制基础扎实，是实现全过程工程咨询投资目标管理的有力保障。

4 设计企业如何开展全过程工程咨询服务

4.1 打通设计服务全过程延伸

设计企业应主动向后和向前延伸咨询服务，向前向项目产业策划、营销策划、招商策划、经济分析、开发分析、市场分析延伸，向后向深化设计、现场设计管控、竣工设计、项目后评价、运维管理延伸。通过贯穿工程项目全产业链，发挥统筹项目全过程的作用。

4.2 推广建筑师负责制

设计企业仍以设计为核心主导业务，仅具有设计能力的建筑师不具备全过程工程咨询业务需要的组织、管理、经济和技术管理能力。所以设计企业需要培养具有项目管理意识和能力的建筑师团队，培养建筑师项目计划管理和统筹管理能力。稳步搭建技术、管理梯队，着重培养具备全过程咨询能力的建筑师项目负责人[5]。

4.3 实行项目经理负责制

以并购重组方式开展全过程工程咨询，采用组建内部项目管理团队的模式；以联合经营方式开展全过程工程咨询，采用成立区域项目公司的模式。

4.3.1 组建内部项目管理团队

企业运营过程中，应引入矩阵型组织结果，实现项目组与基础专业部门的良好融合，根据专业的基本特点，将项目管理作为核心内容，组建高于各专业部门（或子公司）的项目管理团队，并运用项目经理责任制。当合同签订结束之后，需要公平公正选择项目经理，之后参考工程整体作业量，以及复杂程度等，由项目经理成立项目组，而项目组成员则应由专业所委派。处于项目实施阶段，成员应听命于专业所与项目经理，当所有项目内容完成之后，小组解散而成员回到专业所。开展工程咨询业务过程中，项目经理应明确自身岗位的重要性，结合工程实际情况，科学展开总体协调，对整个项目进行全过程跟踪，负责项目进度开展情况、资金投入、建设质量、施工安全等等。另外，选拔项目经理过程中，需要参考其日常工作态度、沟通能力、创新能力等等，遵守择优任命的原则。

4.3.2 成立区域项目公司

针对联合体参与全过程工程项目，以成立区域项目公司的方式借助项目不同阶段咨询公司成员的力量，在少量投入情况下，取长补短，凸显出核心优势，科学利用外部资源，提高资源利用率，多个行业相互帮助。同时降低单个企业投入风险，减少资金投入，做到风险共担、费用平摊。减少单个企业的建设成本投入和风险，实现费用分摊、风险共担。成立区域项目公司，推行项目经理责任制，需要明确项目经理的责、权、利，建立一套完善的绩效考核机制，保证项目经理对项目的领导、协调、控制权。

4.4 加强对BIM 的应用

大部分设计企业已在紧锣密鼓的开展数字化转型，积极推广BIM，发挥BIM 技术的综合管理作用。但BIM 技术仅限用于设计初期阶段，尚未将其向设计前后阶段延伸。施工环节也并未对BIM 提出技术要求，BIM 在EPC 工程总承包中的市场应用效果参差不齐，加上人员配置及现场BIM 设计经验的不足，BIM 推广缓慢。BIM 作为项目全过程建筑信息化模型及全生命周期管理服务的技术支撑，设计企业需要着力拉动BIM 的项目全周期服务能力，为项目全过程决策发挥效力。这样，BIM 不仅能为设计企业的设计服务增值，也为开展全过程工程咨询服务扎实技术基础。

5 重难点突破

5.1 设计企业重点渗透到现场管理领域

设计企业应先提供一部分设计管理服务，包括进度把控、审核设计成果等内容，当具有相应的工作经验之后，再提供全方位的项目管理服务。考虑到设计企业与项目施工的衔接较困难，或考虑处于工程前期准备阶段时，借助联合体的方法，全面打开市场所积累的经验。当具备一定的工程业绩之后，企业之间合作、并购不断延长产业链，弥补存在的短板。

5.2 项目合约管理

在传统项目建设模式下，大多工程项目建设都采用单独招标的方法，不仅浪费大量的时间和资金，还导致合约管理呈现复杂化特点，增加工程管理的难度，并且监理、设计、招标等各个单位常常出现互相推卸责任等不良现象。

推行全过程工程咨询过程中，应借助一体化模式，选择最佳咨询供应商，将一家企业当做集成化服务提供商；采用联合经营形式，任命一家企业为牵头企业，之后其他工程咨询机构签订完善的联合体合同；或采用总承包模式，实行全部的咨询业务由全过程工程咨询总包单位负全责的方式，由总包单位负责对项目的整体协调、组织和管理。

5.3 政策问题分析

投资决策：部分投资企业无法准确划分服务内容；不具备比较完善服务制度；咨询服务管理缺少规范化和合理化。

设计咨询：监管部门职能划分不清晰，极易出现互相推卸责任现象；多头管理现象比较严重；运行机制与国际相差较大。

招标代理：常常受到体制的限制；各项制度比较笼统，无法落到实处；缺少完善的法律法规，难以约束一些不当行为。

造价咨询：政出多门现象严重；缺少完善的行业指导，机制不健全；业务划分过于细致；政策法规漏洞比较明显。

工程监理：监管无法满足市场的需求和要求，不具备现代化和多元化特点，难以紧跟时代的发展；市场经济与政府管制存在矛盾，不利于健康稳定发展；监理制度难以发挥最大作用。

后期咨询：缺少完善法律法规和管理政策；不被工作人员重视，难以做好统筹规划。

总体来说，全过程工程咨询服务缺少完善的相关政策，并且监管模糊现象比较严重，无法利用科有效的管理制度进行规范和约束。

6 结语

传统建筑行业在长久发展过程中，已经形成一套比较完善的分工体系和管理模式，能够清晰划分施工、监理、设计等方面所需要承担的职责。现阶段，随着时代快速转变，建筑市场需求发生较大的改变，逐渐向国际化和市场化方向发展，因此需要将工程建设阶段各个环节展开有效融合，将投资咨询、工程监理、项目策划等工作展开一体化管理。实际工作过程中，可以将监理业务作为主导，企业应抓住转型创新的机会，掌握全过程工程咨询的优势和劣势，展开科学推动。