宝钢股份基于“双碳”目标的战略成本管理实践与启示

●余应敏 徐 鑫

一、引言

2020年9月，在第七十五届联合国大会上中国宣布，中国的二氧化碳排放量力争于2030年前达到峰值、2060年前实现碳中和（以下简称“双碳目标”）。“双碳目标”的提出，宣告中国钢铁行业面临大变局：“产能扩张”的结束、钢铁“产能、产量”双控或将成为新常态。变局之下，钢铁行业将如何自处？本文认为，宝山钢铁股份有限公司（以下简称“宝钢股份”）给出了一份满意的答卷。本文拟借助战略定位分析、成本动因分析和价值链分析，初步总结“宝钢股份”的战略成本管理方略与低碳冶金之路；说明其在成本管控方面所采取的精细化战略成本管理模式，如何进一步挖掘成本缩减空间、提升了企业的经营绩效。

二、“宝钢股份”的战略成本管理方略分析

“宝钢股份”于2000年由上海宝钢集团成立，并于同年12月在上海证券交易所上市。“宝钢股份”总部位于上海，是我国规模最大、最具现代化水平的钢铁联合企业，其主要业务涉及钢铁行业产业链的上、中、下游，销售渠道遍布40多个国家和地区，在建筑用钢、造船造车用钢、家电用钢、食品饮料包装用钢等细分领域，均占据行业领先地位。

（一）“宝钢股份”的战略定位分析

战略定位分析亦可称作“竞争优势分析”，即分析企业的内外部具体情况，依据企业自身发展态势，确定最具竞争优势的策略；企业的战略定位分析通常使用SWOT和PEST模型①。依据对“宝钢股份”所处环境的判断，本文选取SWOT模型对“宝钢股份”的战略定位进行分析。据观察，宝钢股份的战略定位属于ST(Strengths&Threats，ST)模式，虽然钢铁行业处于下行周期，但“宝钢股份”自身优势明显：第一，外部环境威胁（Threat）。首先，在经济新常态“去产能”等转型政策的影响下，钢铁行业增速逐步放缓，美国政府发起的中美贸易战，对中国增加的25%关税，更是使钢铁行业雪上加霜；其次，十三五规划“供给侧结构性改革”虽然帮助钢铁行业解决了产能过剩问题，但近两年来，随着改革红利的逐渐衰退，钢铁行业又再次出现了供需失衡、产能过剩的局面；最后，“碳中和、碳达峰”双碳目标的提出，既加大了对污染环境的处罚力度、也对传统制造业企业的碳排放量提出了更严格的要求；环境处罚成本的不断提升、节能减排的技术革新，都给高污染、高排放的钢铁企业带来了不小的挑战。第二，“宝钢股份”自身优势（Strength）。首先，“宝钢股份”设立了上海宝山、武汉青山、湛江东山和南京梅山四大地理位置优越的制造基地，四基地协同运作，便于原材料的就近运输；其次，宝钢利用其央企的政治资源优势，以及“一公司多基地+工序部”矩阵式管理模式，辅以智能制造的工序流程，探索出一套成熟完整的并购整合方法，形成了强大的资源整合能力；再次，宝钢一直以来坚持可持续发展战略，秉承绿色发展理念，积极探索低碳方案，为客户提供优质绿色产品；最后，“宝钢股份”积极响应“碳中和”号召，致力于“绿色制造”和“制造绿色”，自2015年起即开始系统研究开发低碳冶金技术，截至2020年，已在“富氢碳循环高炉②”“氢冶金③”方面取得了技术优势。

（二）“宝钢股份”的成本动因分析

成本动因分析旨在分析所有能引起成本发生和变化的直接或间接原因，从而有利于企业进一步优化成本管理。在战略成本管理体系中，主要关注影响战略决策和经营决策的成本动因，即结构性成本动因和执行性成本动因。“宝钢股份”在战略成本管理中，主要关注执行性成本动因，并聚焦于产品质量成本管理上，以期提高产品质量、获得成本竞争优势。“宝钢股份”自2004年开始全面实施质量成本管理，企业内部各个部门均参与其中：成本管理部门负责制定相应的管理流程、编制质量成本预算；制造管理部门负责审核每年的质量成本管控目标、全年对其进行跟踪，发现并纠正成本管理中的问题；生产部门负责反馈质量成本管理的成果、挖掘优化质量成本管理的空间。在“双碳”目标的激励下，宝钢股份进一步优化了其质量成本管理模式，设立钢铁产品全生命周期评价体系，并研究钢铁产品全生命周期的碳足迹，从节能减排的角度出发，建立绿色钢材标准和钢铁制品质量控制体系，打造低能耗、低排放、高质量的绿色精品钢铁。此外，“宝钢股份”还借鉴六西格玛管理④理念，与质量成本管理相结合，关注隐形质量成本的损失，既改善了运营效率，还为企业提供了进一步削减成本的空间；“宝钢股份”还对自身规模、所处地理位置以及新技术的研发等影响企业基础经济结构的结构动因进行分析，探寻进一步削减成本的可能性。

（三）“宝钢股份”的价值链分析

作为高耗能、高排放的传统制造业，钢铁行业产业关联度高、所涉及上下游产业链和供应链较长，想要实现“双碳”目标，推动钢铁行业绿色发展，必须从产业链、供应链全链条入手。1985年，战略管理学家、美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特（Michael E.Porter）提出了著名的“价值链”概念与“价值链分析法”，他指出，企业的价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动；价值链并非企业活动的简单集合，而是存在于企业内部相互影响、相互依存的有机组合，涉及企业研发、采购、生产、销售的每一个环节；实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。如今，随着战略成本管理思想的不断优化，横向与纵向价值链分析更加丰富了“价值链分析”的内涵：价值链分析不再局限于企业内部，更涉及企业的上下游产业链和竞争对手分析。

1.横向价值链分析。也称“竞争对手分析”，是产业内部的各个企业之间的相互作用进行分析，通过与处在行业领先地位的企业相关财务数据进行对比分析，可了解企业自身的竞争优势。“宝钢股份”与北京首钢股份有限公司（以下简称“首钢”）、鞍钢股份有限公司（以下简称“鞍钢”）与江苏沙钢股份有限公司（以下简称“沙钢”）等钢铁行业龙头企业的主要财务指标如表1所示。

可见，在偿债能力方面，“宝钢股份”的表现优于竞争对手“首钢”和“鞍钢”，但比起后起之秀“沙钢股份”，却存在一定的不足；在营运能力方面，相对于其他三家钢铁企业，“宝钢股份”略有不足；而在盈利能力方面，“宝钢股份”的表现要优于同行业其他企业。

2.纵向价值链分析。纵向价值链主要指企业通过协调上下游供应链关系进行成本管理的流程。在纵向价值链体系中，将供应商、企业和客户视作统一的整体，三者相互联系、形成链条关系，上至原材料的供应商，下至产品的最终使用者。为实现节能减排的“双碳目标”，“宝钢股份”在采购、销售、物流运输环节实施供应链成本管理，致力于构建绿色供应链，优化供应链结构。

其一，采购环节的供应链成本管理。采购环节是企业进行成本管理的重要一环，如何在满足生产需要的条件下降低企业的采购成本，是采购环节供应链成本管理的关键。“宝钢股份”主要通过与供应商建立战略合作关系和搭建数据共享平台实现采购环节的成本管理。一是与供应商建立战略合作关系。为了削减采购环节的代理成本，“宝钢股份”一直致力于发展与供应商的战略合作关系。在选取重点物资供应商方面，主要关注企业的竞争优势和行业口碑，与处于行业领先定位的企业建立合作关系，形成战略联盟，实现共同发展。选定战略合作伙伴后，“宝钢股份”摒弃以往一次性大批量的采购方式，与供应商签订中长期采购协议，实现与供应商的长期合作关系，保障采购渠道的稳定性。二是搭建采购数据共享平台。“宝钢股份”信息化系统覆盖了企业的整个采购环节，物料需求、采购计划等数据即时上传到统一的平台上，与供应商实现网络交互。一方面，数据共享平台的搭建，从采购、生产、销售到研发每一环节的数据都能及时地反馈到数据中心，外部供应商的生产能力和库存情况也能实时反馈到共享平台上。通过网络动态监控，及时统筹各个环节的实际情况，有利于合理安排生产资源，实现“即时采购”。另一方面，“宝钢股份”的信息共享平台还实现了与电商平台的数据交互，与电商平台共享数据，可以通过对外提供报价与多个供应商交易，降低采购成本。

表1宝钢与其他钢铁企业主要财务指标比较表

其二，销售环节的供应链管理。旨在维系客户关系，降低客户使用成本，为企业创造更大的价值。“宝钢股份”坚持以客户为中心的基本原则，并响应“碳达峰、碳中和”的号召，深挖客户的绿色产品需求。一是“以客户为中心”的基本原则。作为钢铁行业的头部企业，“宝钢股份”一直以来实施精品战略，打造符合客户需求的优质钢材，并针对不同的目标客户实施不同的经营策略，满足客户的个性化需求。在经营层面推行“产品+服务”的商业模式，在保障产品质量的同时，为客户提供优质的服务，通过数字化工艺预测客户需求，并反馈到生产车间，及时优化生产工艺流程，为客户提供更加优质的产品。此外，“宝钢股份”还通过对不同群体的客户进行数据分析，实施定制化服务，这不仅使客户体会到了更加优质的服务体验，也进一步赢得了客户的信赖。二是深挖客户的绿色产品需求。“双碳”目标的提出，对企业的节能减排和可持续发展提出了更高的要求，各个行业都在纷纷探寻适合自己的绿色低碳之路。作为国内最大的钢铁供应商，“宝钢股份”不仅努力探寻适合自身发展的低碳冶金之道，还进一步深挖客户的绿色产品需求。对客户所处领域进行细分，搜集不同行业的低碳绿色数据标准，并反馈至研发部门，为客户设计适宜的绿色钢材制品，开辟新的蓝海竞争市场。

其三，物流运输环节的供应链管理。在钢铁原材料的运输方面，受国内矿产资源短缺的影响，钢铁原材料主要依赖于进口，运输距离长；另外，钢铁物流大部分采取公路运输的方式，进一步增加了钢铁行业的碳排放量。对此，“宝钢股份”实施物流运输环节的供应链管理，在运输方式上，不仅实施“以电代油”，选用新能源汽车作为公路运输的主要交通工具，还进一步降低公路的运输比重，转为更为清洁的铁路运输；在物流体系的搭建方面，发展多式联运，并搭建电子数据化的物流平台，及时更新物流系统信息，实现多平台数据共享，这不仅提高了物流运输的效率，减少了物流运输流程的不增值作业，还削减了因物流运输带来的碳排放成本。

3.内部价值链分析

（1）优化生产工艺流程，推进低碳冶金技术的运用。《中国2030年前碳达峰研究报告》指出，要实现碳达峰的目标，必须“以清洁替代转变能源生产方式，以电能替代转变能源使用方式”。作为“绿色制造”的践行者，“宝钢股份”自2015年起就开始系统探索低碳冶金技术，目前在“富氢碳循环高炉”“氢冶金”方面取得了一定的成绩，使“宝钢股份”实现了大幅度降碳的目标，减少了碳排放成本。

（2）构建绿色产业链，提升生产系统效能。自2009年起，“宝钢股份”将成为“绿色产业的驱动者”作为其环境经营的战略指引，多年来，“宝钢股份”一直践行“绿色生产”的理念，一方面，通过关联企业打造绿色产业链，依据重点行业的需求，参照碳排放准则，设计低排放的绿色产品，并实现生产工艺流程的减碳目标；另一方面，在生产耗能上布局新能源产业，减少化石能源的使用，循环利用废钢，通过调整能源结构实现从生产源头削减碳排放，从而提高生产系统效能。

（3）实施集中一贯制管理，四基地协同降低期间费用。为了实现“成为全球最具竞争力的钢铁企业、成为最具投资价值的上市公司”的愿景，“宝钢股份”学习国外先进管理经验，打造上海宝山、武汉青山、湛江东山和南京梅山四大制造基地，实施营销、采购和研发统一管理，构建集中一贯管理的多制造基地管理模式。在这种管理模式下，生产活动和管理活动相互分离，主要管理活动均由集团层面负责，由集团统一指挥管理，子公司和各个支部门只负责日常的经营活动。集团内部实施的集中一贯制管理，在减少期间费用方面发挥了显著的作用。管理岗位的减少，削减了“宝钢股份”的人力资源成本；统一采购带来的规模效应，提升了议价能力，降低了企业的采购成本；统一研发有助于聚集高精尖人才，减少研发失败的风险；统一销售发挥了各基地的协同作用，依据距离调配发货，削减了物流成本。集中一贯制管理的实施，极大地降低了“宝钢股份”的期间费用，近年来期间费用率低于同行业其他公司，相关数据如图1所示：

图1 “宝钢股份”及同比企业期间费用率

（4）实施库存精细化管理，降低存货周转天数。“宝钢股份”所处的钢铁行业具有高库存、低周转的特点，诚然，高库存能维持企业经营的稳定性，确保发货销售等流程的连续，但存货的积压会增加仓储成本，减弱企业的变现能力。对此，“宝钢股份”对存货实施精细化管理，针对不同的存货采取不同的管理方案，在原材料管理方面，由于原材料供应商与制造基地距离较远，“宝钢股份”实施定期采购策略，保证原材料库存量能够维持30天的生产供应；在生产辅料的管理方面，采取基本库存制，依据订单距离的远近设定不同的库存量；而针对半成品和产成品采取少量库存制，对于长期保持合作的客户，提前生产半成品，保证较小的库存比例；但通常来说，“宝钢股份”没有产成品库存，而是依据订单的数量来安排生产，这种以销定产的生产模式使“宝钢股份”在削减库存成本方面取得了一定的成就，存货周转天数逐年下降，保持良好的库存管理水平。

三、双碳目标下宝钢股份战略成本管理的经验总结

（一）双碳目标下“宝钢股份”战略成本管理的应用效果

在整体战略成本管理体系中，“宝钢股份”实施滚动降本制度，自2016年起，以三年为一周期，坚持“极致、聚焦、创新”的主线，参照海内外优秀钢铁企业，使生产工艺全流程、生产基地全系统都参与到降本中，并协同四基地、上下游产业链及钢铁行业各个细分领域，建立降本机制，推动滚动降本制度的实施。在第一轮的降本计划中，预计削减成本170亿元，实际削减成本192亿元，超额完成成本削减目标。第二轮降本计划又进一步优化了降本的流程，实现了在采购、制造、加工、修理修配、提供服务等全流程的降本。新环保政策颁布后，“宝钢股份”开始逐步落实新一轮（2019—2021）降本增效方案，深挖企业内部成本削减潜力，补齐发展短板，坚持“提高制造端效率、管控销售费用、优化经济指标、降低综合成本”等举措，在2020年累计削减成本38亿，大幅提高“宝钢股份”的制造能力和经营效益。以2015年为基准，2016年至2020年降本成效显著，成本费用逐年降低，也在一定程度上提高了钢铁产品的毛利率，除2019年和2020年受到铁矿石价格变动的影响，“宝钢股份”的毛利率呈整体上升趋势，如图2所示：

图2滚动降本后宝钢股份毛利率的变化

（二）双碳目标下“宝钢股份”应用战略成本管理的启示

1.坚持动态管理，实时调整战略成本管理模式。在应用战略成本管理工具时，切忌生搬硬套，而是对企业所处的经营环境和外部环境进行分析，选用恰当的工具进行管理。另外，战略成本管理的应用并非是一劳永逸的，需要企业坚持动态管理，提前对企业自身发展趋势和外部宏观环境的变化做出预判，在坚持核心战略的同时，实时调整战略成本管理模式，为企业创造更大的价值。

2.坚持可持续发展，实现“绿色制造”和“制造绿色”。随着节能减排目标的落实，坚持可持续发展战略是如今钢铁企业的必经之路，如何在保障低碳环保的基础上增加经营效益，是钢铁企业发展的重要任务。“宝钢股份”的“绿色制造、制造绿色”的理念为其他钢铁行业提供了示范，生产工艺流程中运用低碳冶炼技术，探索新型低碳冶金之路；在产品制造中升级布局绿色产品，进一步挖掘客户的绿色产品需求，不仅实现了“宝钢股份”的可持续发展目标，还为企业降本增效提供了新的可能。

3.坚持技术创新，智慧制造推动降本增效。数字化和智能化的时代，各行各业开始纷纷将自身生产经营活动与人工智能相结合，极大地提高了企业的运营效率。截至2020年，“宝钢股份”的各个制造基地都开始推行“智慧制造”，已启动项目90余项，在降低生产成本和人力资源成本方面取得初步成效（已减少操作室62个，帮助600余人脱离繁重的劳动力），显著地提高了数字化管控水平。因此，对钢铁行业来说，应坚持技术创新，挖掘新时代企业发展的潜力，并推行智慧制造，提高企业的数字化管理水平。

四、结语

随着节能减排目标的落实，坚持可持续发展战略是如今钢铁企业的必经之路，如何在保障低碳环保的基础上增加经营效益，是钢铁企业发展的重点。“宝钢股份”“绿色制造、制造绿色”的理念为其他钢铁行业提供了示范，生产工艺流程中运用低碳冶炼技术，探索新型低碳冶金之路；在产品制造中升级布局绿色产品，进一步挖掘客户的绿色产品需求，不仅实现了“宝钢股份”的可持续发展目标，还为企业降本增效提供了新的可能。同时也应看到，在应用战略成本管理工具时，切忌生搬硬套，而是对企业所处的经营环境和外部环境进行分析，选用恰当的工具进行管理。另外，战略成本管理的应用并非是一劳永逸的，需要企业坚持动态管理，提前对企业自身发展趋势和外部宏观环境的变化做出预判，在坚持战略核心愿景的同时，实时调整战略成本管理模式，为企业创造更大的价值。

尽管“碳达峰、碳中和”的目标给钢铁行业带来了不小的挑战，但从战略定位、成本动因和价值链的分析来看，“宝钢股份”在战略定位上属于ST模式，即虽然钢铁行业处于下行周期，但“宝钢股份”自身优势明显；在成本动因方面，实施质量成本管理，提升了运营效率；在价值链分析中，“宝钢股份”竞争优势明显，在上下游供应链管理方面表现显著，不仅与供应商形成了战略合作关系，还提升了自身的品牌效应，在企业内部推进低碳冶金技术的运用，构建绿色产业链，提高了系统效能。综上所述，在“双碳”目标的背景下，“宝钢股份”在战略成本管理方面表现优异，符合其成为“全球最具竞争力的钢铁企业”和“最具投资价值的上市公司”的发展愿景。

注释：

①PEST分别从政治(Politics，P)、经济(Economy，E)、社会(Society，S)和技术(Technology，T)方面进行分析企业所处的宏观环境与背景，从而判断企业所面临的状况；SWOT分析是建立在内外部环境分析之上，分别从优势(Strengths，S)、劣势(Weaknesses，W)、机会(Opportunities，O)和威胁(Threats，T)进行综合分析，从而确定公司战略选择的主要方向。

②“富氢碳循环高炉”是一种新型的生产工艺流程，在生产过程中，炉顶煤气脱除二氧化碳后循环利用，辅以氢气喷吹，极大减少了二氧化碳的排放。

③“氢冶金”是指在还原过程中主要使用氢气作还原剂的冶金工艺，以氢气作为还原剂，可以明显减少冶炼过程中二氧化碳的排放。

④六西格玛（6 Sigma）管理理念是以全员参与为中心，以用户驱动为导向，坚持绩效管理，实现精益生产的成本管理方法。