企业视角下产学研合作项目管理研究

罗时勇，杨明军

(中铁建(无锡)工程科技发展有限公司，江苏 无锡 214183)

0 引言

自改革开放提出“科学技术要为国民经济服务”以来，产学研合作经历了产学联合、产学研结合、产学研用结合到现在的创新发展阶段[1]；合作模式也呈多样化[2]，如采用技术转让、委托研究、联合攻关、共建研究基地或经济体等，取得一定成效。近年来由主管部门组织、引导，行业自律组织协调，产学研合作项目逐步形成纵深、长效、综合、多元化、深层次发展格局[3]，同时也呈现连续性、风险性、资产性和高收益等特点[4]，对产学研合作项目规范化管理要求也越来越高。本文从企业视角，结合产学研合作项目全过程管理中的一些体会，探索产学研合作项目高效管理途径。

1 立项管理

产学研合作项目在立项阶段的管理包括立项建议、可行性分析、合同谈判等环节的管理，立项管理的成熟与否，在很大程度上关系到一个项目的成败。

1.1 立项建议阶段

产学研合作项目在启动之初，合作双方存在信息不对称、沟通交流不畅，企业往往被动接受主管部门、高校、科研院所、行业协会的推荐和建议，不能很好地将产学研目标成果与企业发展目标、产品路径相匹配[5]。企业一方面需要在内部立项时做足功夫，对企业拟合作开发技术领域的行业政策进行详细研究，充分调研行业发展趋势和市场需求动向，明确研发目标和成果要求；另一方面也要关注目标合作对象现有研究成果、产学研合作业绩，初步评估双方需求匹配度和研发效率是否满足企业要求，同时也要对建议立项的项目进行必要的科技咨询，包括相关专利、论文、著作等知识产权的查新和科技项目、标准、产品发布等信息的查新等。在做立项建议的决策时，如何对项目的成熟情况进行定量化评估以供决策参考，是很多企业在产学研合作项目立项过程中面临的一大棘手问题。本文提出一种基于项目需求匹配的项目成熟度的评估方法，主要考虑3个因素：需求匹配评估(Demand Assessment)、查新情况(Report Results)、合作团队以往业绩情况(Previous Performance)，定义拟立项课题的成熟度如下：

(1)

式中：P为拟合作团队以往业绩情况评估分(百分制)，可参考入库供应商评分标准，项目成熟度评分低于60分的，表明该项目立项条件尚不成熟，需要调整研发方向、成果需求或合作研发团队；A为立项部门提出的需求集合；函数D(a)为某一项需求与企业发展的匹配程度计算公式；R(a)为立项部门提出研发需求的科技查新评估报告返回结果。

(2)

式中：Vs为某需求项(预期成果)获得企业内部技术委员会或专家评审团的赞成票数，Vo为反对票数。

R(a)的几种典型结论赋值如下：

(3)

1.2 可行性分析阶段

产学研合作项目的可行性分析也是项目论证的关键环节。作为企业应强化立项论证过程，建立健全产学研合作项目专家论证制度，论证的内容不仅包括项目技术可行性、经济必要性，同时也应将成果转化方案、项目的组织工作方式、内外部资源支撑作为重要依据。

1.3 合同谈判阶段

产学研合作项目的合同谈判不能简单理解为合同价格的谈判，而是双方价值匹配的谈判，可以通过合同标的物的多样化，实现双方资源的有效整合。对于生产型企业来说，更加关注标准的制定、生产工艺的优化、技术人员和产业工人的培训和售后的技术指导等内容，如何敏锐地发掘彼此优势和核心需求并有所取舍成为合同谈判成败的关键。在实际谈判中，除了约束合同交付成果，对于企业所需的隐性知识转移可以通过多样化的合同标的物进行量化，如产教融合、行业交流、共建孵化中心等，对于非约束性指标建议通过追加激励的措施来实现。

2 过程管理

产学研合作项目管理具备一般项目管理的共性，同时也具备特殊性，主要表现在沟通协调困难、管理团队专业水平要求高、过程成果不容易量化等。因此，在产学研合作项目的过程管理中不应拘泥于传统项目管理过程，应重点把握项目的质量管理、进度管理和经费管理环节。

2.1 质量管理

产学研合作项目质量管理的核心是过程控制、全员参与和持续改进。在双方签订产学研合作项目合同后，应根据合同文件、科研任务书等输入文件，编制质量策划书，明确质量目标、岗位职责、接口关系、文件控制、质量管控措施等内容，并组织评审。在实施过程中，应将研究的质量目标分解到人，落实本单位参与研究人员的质量责任制度，完善质量奖惩和质量追究制度，可采用项目负责制的方式加强资源的统筹协调能力，加强产学研合作项目的支撑、保障力度；对合作方的管理可以通过建立工作例会制度、重要试验现场旁站制度以及里程碑节点成果交流制度来丰富产学研合作双方沟通渠道，深度参与研发过程。同时企业可建立项目质量评估委员会，各部门深度参与，必要时引入外部专家评估，提高项目质量评估水平和质量管控水平。对于已经发生的研究方向偏差、研究质量不符合要求的，根据质量评估委员会的建议和双方沟通结果进行及时调整。

2.2 进度管理

产学研合作项目的进度管理应立足于合同规定的考核指标和研究阶段划分，进行工作任务分解，列出项目活动清单，排列项目活动顺序，编制项目活动资源需求表，合理分配研究资源，估算项目活动时间，绘制网络进度计划，确定工作任务中的关键工作和关键路线，设立里程碑节点，并在充分沟通的基础上，确定项目的总体工作计划、年度工作计划和阶段性工作计划。在实施过程中加强进度节点监控，定期召开工作例会，建立健全进度反馈及奖惩机制，及时进行项目进度偏差分析，采取诸如关键工作调整、项目资源调整等方式进行进度纠偏。项目负责人统筹管理双方资源和项目推进协调工作，尽量避免技术管理与进度管理职责分离的情况，重视项目进度与技术的逻辑关系，确保各部分工作有效推进和研究内容有效衔接[6-7]。

2.3 经费管理

随着产学研合作形式越来越多样化，产学研合作项目的经费来源也从传统的企业单方提供研究经费到政府拨付、企业配套提供资金或者企业、高校、政府三方共同出资的形式，这对产学研合作项目的经费管理提出了更高的要求。产学研合作项目的负责人应与财务等部门充分沟通，统筹考虑资源消耗，编制预算；过程中应加强对产学研合作项目资金专账核算，完善各类会计凭证如材料设备入库验收资料、检测和化验资料、科研人员绩效考核资料、劳务费签收单据等，对于科研与生产、日常经营活动相结合的项目，补充分摊明细。企业的财务部门应注意项目的不同资金来源应分别进行核算，特别是使用政策性资金的，应按照“专款专用、单独核算、注重绩效”的原则使用和管理[8]，如出现经费结余，必须按照合同规定的方式进行处理。

3 验收评价管理

企业应在遵循科学性、系统性、可比性和实用性原则的基础上，建立适合自身的产学研合作项目的验收评价指标体系[9]。产学研合作项目的验收评价可以从合同完成情况、经费使用情况、科技创新情况、产业孵化情况等方向进行评估。以往的产学研合作项目“重立项，轻验收”，项目验收多是定性评估，缺少定量评估。通过引入层次分析法，可以在一定程度上对评分标准进行量化。下面将以某企业与高校共同研发的产学研合作项目为例介绍其实施步骤。

具体步骤如下：

(1)根据产学研合作项目的类型和企业在合作中的重点诉求，搭建产学研合作项目后评价指标体系，按层次可划分为评价维度和评价指标，如图1所示。

图1 产学研合作项目评价指标体系

(2)评审专家对同层次中各元素的相对重要性进行比较打分，构造比较矩阵，并进行一致性检验。比较矩阵和一致性检验结果的示例如表1所示。

表1 层次分析构造矩阵及一致性检验结果

(3)计算评价维度和评价指标的权重，确定产学研合作项目的后评价分析表，如表2所示。

表2 产学研合作项目后评价分析表

(4)建立各指标的评估等级与标准，邀请专家打分，结合各指标权重，汇总得到项目的评估总分。

4 结语

产学研合作项目具有的探索性、创造性、成果多样性、合作对象的特殊性等特点，决定了其项目管理模式具有自身特点，如何做好产学研合作项目的管理工作是一个长期探索和改进的过程。在企业的产学研项目管理中既要重视立项管理，也要重视项目的过程管理和验收评价管理，不能委托后做甩手掌柜，企业在加强自身项目管理程序合规性的同时，也需要注意合作对象的特殊性，依托企业自身成熟管理经验和项目评价体系，采取灵活多样的项目管理模式，定量化评估项目完成质量，实现科研项目的精细化管理，助推企业提质增效。