数字化背景下集团公司财务全面预算管控策略分析

◎文/刘欢

一、集团公司财务全面预算管控的目标及其重要性

（一）财务全面预算管控的目标

在集团公司内部开展全面预算工作的过程中， 应将企业的基本战略目标作为主要方向， 这样可以为未来的经营情况展开合理预测， 其中涉及到集团公司的资金安排、资本投入以及产品研发等多种行为。 在集团公司中，财务全面预算管控的主要内容是定期针对财务全面预算制度进行完善优化， 从而建立起更加完整的系统化管控机制，使得集团公司的财会能得到全面的提升。 从实际情况看， 财务全面预算管控是为了集团公司实现远期财务目标并针对内部资金情况进行优化配置的工作模式。 所以，这就需要充分意识到财务全面预算管控的重要性，在降低各类财务风险的基础上， 逐步降低财务成本所产生的损耗。

（二）财务全面预算管控的重要性

首先，目前集团公司在开展财务全面预算管控工作的实际过程中所面临的各类环境要素相对复杂，内部存在着较为显著的技术限制。 特别是在当前的信息化环境下，应针对各类新技术所产生的变量进行综合考虑，只有这样才能有效应对竞争压力，进而避免对集团公司后续的经营发展产生不利影响。 所以，各大集团公司要想保证自身的可持续发展， 就必须要积极主动地完善其财务预算管控制度， 以确保集团公司能够始终保持稳定的发展态势。 其次，在数字化影响下，各大集团公司为了有效完成财务管理工作，就必须要采用系统化的预算管控制度。 集团公司在以往开展财务管理工作过程中， 财务人员更多关注横向管控以及内部协调等内容。 而财务全面预算管控作为一种具备程序化特征的控制体系，为了有效实现对于法人治理框架的完善优化， 就必须要在结合实际情况的基础上，构建现代化的集团公司财务全面预算管控模式，从而确保集团公司后续所进行的各类行为能够更加规范。

二、数字化背景下集团公司财务全面预算管控存在的问题

（一）全面预算管控结构不够完善

现阶段， 集团公司财务全面预算管控中存在的主要问题在于预算结构不够合理，相关制度内容也并不完善。首先， 目前大部分集团公司没有在内部建立起专业化的财务全面预算管控组织， 只有小部分集团公司在内部建立起了对应的财务全面预算管控部门。 其次，集团公司在预算组织进行设置时没有保持严谨的态度。 通常情况下，在预算管控部门当中应设置两个不同的层级， 分别为预算机构以及决策机构。 尽管部分集团公司在预算管控部门设置了不同的层级结构， 但集团公司也没有对其进行合理分工， 董事会也很难针对其责任与权利进行管理控制， 以致于对企业后续资源的合理配置产生了较为严重的影响。

（二）预算管控没有得到充分落实

现阶段， 集团公司存在财务全面预算制度落实不力的问题，主要体现在过于关注财务决算，对于产品的营销情况产生错估， 导致集团公司的财务预算内容与实际经济效益之间会出现较为显著的差异， 甚至还会产生夸大经营难度或是减少经营产出等多种问题， 不利于集团公司的稳定发展。 在针对财务全面预算设计流程进行完善优化的过程中， 必须要在横向与纵向角度上进行更加紧密的交流沟通， 这样不仅可以保证集团公司的主要目标可以在下属企业中顺利实现， 同时还有利于全面预算效率全面提高， 从而进一步解决以往存在的上下协调缺失等系统性问题。

（三）财务全面预算管控的数字化水平较低

在财务全面预算管控工作的实际开展进程中， 其具体内容必须要涉及到集团公司的设计、科研、财务以及人才等多个专业领域。 然而，由于目前集团公司中财务全面预算的管理体系以及预警措施不够健全， 导致预算方面很难实现对集团公司的全面覆盖， 这样就会严重影响后续预算的执行效果。 同时，全面预算的考评资料以及管控体系缺少必要的协同性与系统性， 这就使得后续全面预算工作的评判力度与评判范围相对较小， 从而导致预警无法实现快速准确的判断。

三、 数字化背景下集团公司财务全面预算管控的具体措施

（一）建立更加完整的财务全面预算管控结构

在集团公司后续的发展进程中， 预算的核准权主要集中在股东大会， 而集团公司内部的全面预算管控组织也需要对股东大会负责。 在全面预算管控的最终决定权方面，则是由股东大会以及理事会负责。 一般情况下，集团公司内部的预算组织机构的领导人员主要由集团公司的行政主管担任。 现阶段，全面预算组织机构内部设立的主要部门就在于各大区域的预算管控小组， 这不仅能够更好地落实全面预算中的常规工作内容， 同时也是确保整体预算系统实现稳定运转的关键所在。 此外，集团公司要强化集团公司全面预算管控理念， 意识到全面预算管控的战略意义。 当前，集团公司全面预算管控工作内容涉及到集团战略内容的设计、 协同实施以及考核评价等多种流程， 所以需要对集团公司内部预算管控内容的系统性与可操作性进行重点提升。 从集团公司战略目标的角度看，主要涉及多元战略等内容，这也使得战略目标成为影响集团公司后续全面预算管控方向的主要因素。 因此，集团公司必须要建立起更加完整的全面预算管控理念，以此来促进各项工作的顺利开展。

（二）全面促进财务预算管控有效落实

为了确保集团公司财务全面预算管控工作能够得到全面的落实，就要在内部形成完整的全面预算管理机制。 全面预算管理与传统的财务管理模式之间存在显著差异，主要就在于通过全面预算管理能够确保具体的工作内容与集团公司的战略发展方向以及发展目标保持一致，并在其中兼顾短期与远期发展目标，以防止财务预算管控与集团公司战略发展方向出现差异。 财务全面预算管控的目的是实现对于公司的高效管理， 所以，就需要集团公司在结合实际情况的基础上，建立起更加完整的全面预算管理机制。 同时，还要将集团公司的战略发展目标以及发展方向作为核心内容，并以此为基础来实现全面预算，确保集团公司内部各类资源可以得到高效的配置应用。 在当前业财融合以及数字化发展的影响下，财务全面预算管理的范围也在逐步拓展，其并非只是单纯地针对财务内容进行预算管理，而是针对集团公司的各类活动展开全面的预算管控，从而确保各项活动内容都纳入全面预算管理体系当中，进一步提升预算的科学性与合理性。 在全面预算管控阶段，结合预算的级别以及层级进行细化处理， 以实现实时化的管理控制，从而保证全面预算管控机制能够得到充分落实。 同时，还应定期召开预算执行会议，针对预算执行过程展开动态监控。 集团公司在进行全面预算管控时，也要对核心部门以及子公司进行全方位的监控，对费用、收入等科目展开针对性的管理控制。

（三）建立完整的数字化预警与反馈体系

在集团公司当中建立起完整的数字化预警及反馈体系，可以稳步提升全面预算管控的效率以及质量。 在对全面预算管控体系进行完善的过程中，也要将相关模块更好地连接在一起，这样才能确保数字化处理系统的类型越来越丰富，使得预算管控制度能够持续深化。 同时，还要结合集团公司的发展需求，在后续的财务工作当中形成更加完整的数字化标准体系，并在网络环境中建立起规范体系，以保证全面预算考核的及时性与准确性。 而在开展预算管控工作的过程中，应搭建更加完整的预警监督网络， 创建具备数字化特征的预警措施，使其在后续通过全面的检测来形成完整的预警报告，为集团公司决策提供准确的信息资源。 此外，集团公司还要建立起数字化对标系统， 并将该系统有效应用在市场、产品以及资金等领域， 以此实现对信息的自动化收集，通过有效的监控以及对比， 明确预算具体落实情况，有利于促进集团公司后续各项工作的顺利开展。 集团公司还必须提升预算信息化的建设力度，通过对各类信息化措施的合理利用，保证预算管控的综合效益能够得到逐步的提升。 例如集团公司可以利用信息化技术，在内部构建全面预算管控的信息化平台与信息化系统，然后通过信息化系统来实现对于各类预算数据信息的实时化处理，这样就可以对集团公司内部的预算数据进行实时查看， 通过对预算内容进行科学合理的反馈与分析，从根本上提升财务全面预算管控的综合效益。 集团公司还要积极培养信息化预算管控人才， 提升信息化培训力度，提高工作人员的综合素养，从而为集团公司后续的稳定发展奠定坚实基础。

四、结语

综上所述，在数字化时代，为了有效促进集团公司的可持续发展能力， 就必须要加大对于财务全面预算管控工作的重视程度， 这样不仅有利于管理效率与管理质量的稳步提升， 而且还可以针对企业内部的各类资源展开合理配置。 同时，为了确保预算管控所具备的价值能够更好地发挥出来， 就必须明确现阶段集团公司预算管控中存在的各类问题并及时采取针对性措施加以解决， 以确保预算内容能够与经营目标保持一致， 为后续预算管控工作的顺利开展提供必要的支撑。