新形势下建筑企业高质量发展举措探析

方家 雷星 中交二航局第四工程有限公司

当前，世界百年未有之大变局进入加速演变期，我国转向高质量发展阶段，从整体上看，基础设施建设事业发展仍处于重要战略机遇期。一是面临服务构建新发展格局的新机遇，有利于充分发挥基础设施建设的重要支点作用。二是面临重大区域战略叠加效应集中释放的新机遇。长三角一体化发展、共建“一带一路”、长江经济带发展、促进中部地区加快崛起等国家政策的实施，有利于增强基础设施建设高质量发展动能。三是面临新一轮科技革命和产业变革深入发展的新机遇，有利于建筑企业依靠创新驱动，推进供给侧结构性改革，解决“城市病”等突出问题，提升城镇化水平和质量。四是面临全面实施乡村振兴战略的新机遇，有利于建筑企业扎实推进以县城为重要载体的新型城镇化，实施乡村建设行动，推动形成城乡发展一体化的新格局[1]。

但因市场竞争激烈，行业门槛较低，建筑企业同样面临诸多挑战：一是多数细分行业处于完全竞争状态，市场开发周期较长、中标竞争愈来愈激烈、利润水平偏低；二是业主单位在招投标、合同条款、工程款支付等方面处于强势地位，项目履约日趋艰难，回款困难；三是建筑企业普遍存在资产负债率高、周转率低等情况，易引发财务风险。

当前，建筑业新需求、新业态层出不穷，建筑业转型升级进入了新时代。数字化、网络化、智能化的发展，对产业形态和产业格局产生了巨大冲击，对商业模式和管理模式也产生了深远影响。“三核五商新中交”战略的提出，即发挥“核心优势、核心主业、核心科技”，做好“生态治理商、装备制造商、城市发展商、投资运营商、工程承包商”，为下属各级公司的发展指明了方向。

作为中国交建三级子公司，某建筑企业身处践行“三核五商新中交”战略之“全球知名的工程承包商”的最前沿。近年来，其战略管理优势、市场竞争优势、科技创新优势、业务结构优势、资源要素优势、平台支撑优势、人才能力优势等不断彰显，发展势头不断增强，发展质量不断提升，呈现由“量”到“质”、由“形”到“势”的根本性转变，全面加快高质量发展其势已成、其时已至、其兴可待。在新时代、新形势下，必须抓住机遇，迎接挑战，把握完成战略、赢得利润之间的平衡，深化改革，转型升级，实施企业高质量发展。

一、企业发展瓶颈

某建筑企业是中交二航局在安徽设立的全资子公司，现有员工1700 余人。公司具有公路工程施工总承包特级、公路行业工程设计甲级、市政公用工程施工总承包一级、公路路基工程专业承包一级等资质。下设装备分公司、试验检测中心、物流中心等机构。按照“大土木，多元化”发展理念，根据“区域化、专业化”的发展部局，公司深耕区域市场，实施业务区域化管理。随着生产经营规模的不断扩大，公司发展也遇到了诸多瓶颈。

1.建筑市场经过多年的快速发展，建筑企业纷纷发展壮大，施工先进技术已经被大多数企业掌握，市场竞争中的核心竞争力优势日益减弱。尽管国内建筑市场较大，但是建筑施工企业数量庞大，“僧多粥少”，在客户绝对优势地位和恶性降价竞争的双重压力下，订单质量下滑。

2.随着公司的快速发展，规模急速扩大和产品范围快速拓展，由于发展得不充分，出现了规模扩张与管控能力不足的矛盾、规模增长与效益下降的矛盾。

3.公司规模扩张太快出现的资源瓶颈导致履约、质量、安全、成本等风险加大。人力资源尤其不足，项目管理的技术和管理人员不足制约了项目执行的质量。分包商资源和供应商资源有限，不得已使用了非优质资源。

4.对公司大本营安徽片区发展机遇的认识需要进一步深化。对于习近平总书记考察安徽重要讲话重要指示精神，给予安徽“三地一区”（打造具有重要影响力的科技创新策源地、新兴产业聚集地、改革开放新高地、经济社会发展全面绿色转型区）的定位需要持续深化认识。对于安徽在经济地理上承东启西、连南接北的巨大潜力，以及长三角一体化发展等国家战略叠加，为安徽发展带来的强大势能需要持续深化认识[2]。

5.各省域市场投入力量需要进一步增强。省域资源配置、项目管控、风险防控、运营监控、一体化服务支撑还需要进一步增强。

6.业务板块需要进一步扩宽。产品以特大型桥梁、高速公路等“大交通”业务为主，需要进一步加快重点城市“进城”步伐，做大“大城市”业务。

7.经营资源需要进一步挖掘。各省域经营以省级平台公司为主，需要进一步向重点市域平台延伸，梳理属地社会资源、联动合作伙伴、提升合作水平。

二、高质量发展举措

（一）保持战略定力

1.战略定位和战略目标

在“三核五商新中交”战略引领下，该建筑企业作为典型的施工承包三级子公司，公司的总体战略是“持续建设中国交建标杆型三级子公司和一流桥梁专业化目标”。

2.产品定位

为实现战略目标，根据母公司的总体产品定位布局，结合自身产品优势和市场需求，该企业确定以下四类产品定位：拳头产品即高端桥梁工程；传统成熟产品即公路工程；成长型产品即铁路工程；发展型产品即市政工程。该企业在未来将聚焦于做强做优拳头产品，确保核心竞争力，巩固传统成熟产品，稳定市场商业竞争力，做强成长型产品，树立市场品牌，做熟发展新产品，扩大市场份额。

3.市场定位

该企业深耕细作的主要市场区域为江苏、浙江、安徽、广西、山东。针对不同区域该企业制定了不同的发展目标：全力维系江苏特大桥产品、安徽特大桥产品、广西高速公路产品等传统优质客户群体；努力深化强化浙江桥梁产品客户群、苏北市政工程客户群；积极开拓山东高速公路客户群等；精心培育铁路业务客户。

（二）推动有质量的发展

1.理性控制市场规模扩张速度

针对该企业多年规模扩张，导致资源紧张、风险系数上升等情况，必须将市场规模扩张控制在理性的范围内，去虚胖，去空心，夯实发展基础，培养充实人才，扩大资源储备，加强能力建设，实施管理升级，推动企业可持续的滚动式发展。市场营销着重提高经营质量，根据战略定位、客户关系、项目影响力、利润水平等，做到有所谋划、有所考虑、有所取舍，从源头有效控制风险，提升盈利空间，推动公司高质量发展。

2.提高企业健康指数

（1）完善适应性组织建设。根据新形势的发展需要，优化组织结构，剔除企业管理不必要的职能，明确责权利，提高公司总部组织机构管理的有效性。着力简化和优化管控程序，区分设置审批、报备、知悉等权限，减少不必要的审批环节，缩短管理链条，提升管理工作效率。

（2）加快人才培养。制定企业人力资源5 年发展规划，完善人才培养机制、人才引进机制、人才稳定机制，把人才培养纳入各部门、各单位业绩考核。创造良好的人才成长环境，持续组织开展各种培训、职业技能鉴定、技能比武、导师带徒、岗位练兵等多种形式，加快人才成长和成熟，努力培养企业所需的优秀高技能人才。

（3）打造“卫星型”企业资源。在国家培育建筑产业工人政策的引导下，将来会逐步出现产业工人。当前国家法律法规已经逐步实施专业分包，将来随着建筑产业工人群体的出现和建筑业专业细化分工，各种专业分包都将成为可能。分包资源打造从短期和长期两个方面看，一是基于目前现状，对分包资源进行全方位多渠道的开发，通过培育和利益驱动结合的途径，形成吸聚能力，使其成为公司的暂时“卫星型”企业；二是有意识地引导培育正在合作的小型建筑企业，使之最终全部拥有建筑产业工人，形成稳定合作的“卫星型”企业。

（三）创新管理模式

1.业务管控实施区域化和适度扁平化

为适应新形势的需要，该建筑企业设立省域公司和区域虚拟分公司，推进生产经营一体化管理，扎根区域市场，管理前移，实现规模和效益的平衡。

（1）深耕区域市场，保障市场占有率。长期持续收集、跟踪市场信息和项目开发。长期维系、改善和加强与客户的关系，及时了解和满足客户需求，建立起互惠、稳定的伙伴关系。

完善经营体系，加大地市级网点布局，实现区域深耕。充分调动在建项目负责人积极性，推进市域内辐射经营，并积极拓展县域、数字化工业厂房等新基建领域；增强属地政府、行业主管部门、重大业主、科研院所对接的黏性，广泛建立合作网络。

（2）项目管理前移，管控更及时有效。省域公司、虚拟分公司对区域内项目实施监督、管控职能，着力厘清区域市场项目各方面条件，积极指导新项目的开展，有效缩短区域内项目磨合期，掌握优质的当地施工资源，对项目实施资源利用提供有效支持。着力掌握项目执行的信息，规避由于时间和空间跨度导致的管控滞后，对项目的安全、质量、成本等方面实施有效管控。及时有效对项目进行指导、帮扶和支撑，及时帮助项目协调外部关系，为项目创造良好的外部环境。

（3）资源集约化使用。省域公司、虚拟分公司对区域内管理资源和施工资源进行集约使用和及时调配，节约人力资源的投入，提高设备等资源的利用率，保障及时满足项目对资源的需求，有效降低管理和施工成本。

2.项目管理推进“四化”建设

为有效应对规模扩张迅速、项目数量激增带来的管理和资源不平衡的影响，该企业推行项目管理“四化”建设，即：项目管理程序化，施工工艺标准化，大力使用机械化，积极推行职能化。通过程序化和标准化，升级项目管理水平，优化技术和管理人员的投入。通过机械化和智能化，提升项目精益化水平。

3.提高科技创新能力

该企业的技术领先优势在特大型桥梁产品上，故要持续实施桥梁品牌战略，通过桥梁产品的市场开发，进行施工技术的研究攻关，推动桥梁施工技术的创新，提高核心竞争力。首先，积极寻求与相关单位合作，推动施工工艺、产品和材料创新，占领新的竞争力制高点。依托世界级桥梁推进技术攻关，总结提炼形成超高索塔、超重钢梁、超长斜拉索、超长悬索、超大规模复合地连墙锚碇基础、超高钢箱—钢管约束混凝土组合索塔、深水大流速基础、超长超深钻孔桩、超长超大直径钢管桩、深埋式承台施工等一批超大跨径桥梁成套核心技术。推动产研融合，持续加强与科研院所的产研合作，加快推进成果应用转化。其次，强化技术服务与支撑。推进方案集中编制体系建设，强化“三者”（编制者、使用者、评审者）工作标准落实，促进“三者”工作协同。加强平台支撑能力，推广应用在线技术咨询平台，实现技术专家组、方案集中编制、临时工程设计统筹协调管理。

4.强化风险防控能力

首先，完善法律—合规—风险—内控四位一体的管理体系。全面落实大合同管理体系建设，强化合同范本和授权管理、流程信息化建设、合同履行监督评价与风险处置工作。全面加强纠纷案件处置工作，强化法业融合和法律服务创效工作。全面加强合规和风险管理，完善风险预警、评估和控制机制。全面加强法治文化建设，完善法治建设履职机制，强化法治宣教。其次，持续推进廉洁风险防控体系建设。用好各类监督载体，一体推进“三不腐”体制机制建设。强化监督队伍建设，配齐配强配优监督人员，丰富监督手段，畅通反映问题渠道，健全纪检监督员履职保障和考核机制。持续加强政治监督、经济监督、效能监督、专项监督，进一步堵漏洞、防风险、提质效，不断发挥监督保障执行、促进完善发展作用。持续深化作风建设，狠抓首问负责、请示报告、联系协调、作风建设等长效机制落实落地，营造风清气正的发展氛围。

5.强化统筹支撑能力

首先，夯实财务管理基础。推动所有施工项目实现财务策划率100%，针对项目税负、现金流、成本效益及相关财务风险进行重点策划，项目实施过程中全程跟踪、动态调整，强化财务策划的执行与分析。聚焦项目资金、成本效益、管理重难点等，深度挖掘财务数据，为决策提供有效支撑。以考核为导向，以关键财务指标为基准，比对分析过程指标，实时进行财务指标纠偏，强化关键指标的管控。其次，落实全面预算管理。严格预算的刚性执行，强化预算考评结果应用，实现管理闭环，推进业务管理与预算管理深度融合，不断总结经验，推动预算管理在省域项目真正落地。再次，强化全面绩效管理。贯彻高目标导向、价值导向，严肃落实考核，落实全方位的绩效考核体系，推进考核科学化、差异化、精准化，充分激发各方活力。最后，细化项目管控。提升总部主动服务意识，加大监管和业务指导力度，强化工程质量、进度、变更、竣工结算等全过程管理协同，协同推动项目计量、变更索赔、结算工作成效提升，实现项目履约率100%，无安全、质量责任事故，无突发环保事故。

6.打造高素质专业化人才队伍

首先，强化干部队伍建设。坚持德才兼备、以德为先、五湖四海、任人唯贤，把政治标准放在首位。坚持三优先原则，强化“以业绩论英雄、英雄不论出处”的鲜明导向，选拔出能力突出、业绩过硬的干部。加强干部梯队建设，完善实施年轻干部发现培养选拔工作方案，引入竞争机制，分层次分类型建立后备干部人才库。其次，优化人才队伍结构。围绕市政、房建业务，集中精力做好专业化人才队伍建设，培育人才、凝聚人才、经营人才、成就人才。坚持人力资源管理与业务发展同步谋划，服务、指导业务系统人才队伍管理，落实人才培养一岗双责。最后，培育专业人才队伍。充分利用经营片区所在省会知名高校众多、人才资源丰富的优势，进一步加强属地化建设，提高企业人力资源核心竞争力。加大房建、市政等业务人才引进力度，细化市域发展需求，深耕属地院校生源，拓展人才吸引渠道，提升属地化人才引进成效。持续深化团队人才培养，培育1 个成熟的市场开发团队，3 至4 个优秀的项目管理团队。做优生态留才，紧盯人才在属地化落户、住房、子女教育、福利待遇等方面个性化需求，对重点人才、顶尖人才实行“一对一”定制化服务。

7.强化机制保障

建立由企业主要领导任组长的全面深化改革高质量发展专项工作领导小组、领导小组办公室工作体系，统筹协调企业全面深化改革高质量发展专项工作。

机构主要职责是：其一，统一部署企业全面深化改革高质量发展专项工作，研究确定本单位全面深化改革高质量发展专项工作任务清单、重要配套制度和管理措施。其二，统筹配置各项资源，确保本单位全面深化改革高质量发展专项工作有序进行。其三，统筹决策、协调处理本单位全面深化改革高质量发展专项工作推进过程中遇到的重大问题。

三、结语

在新时代、新形势下，作为央企三级子公司，该企业在“三核五商新中交”战略引领下，将始终审时度势、研判预判、深化改革、勇于突破，锚定持续建设中国交建标杆型三级子公司和一流桥梁专业化公司奋斗目标，强基础、稳增长、提质效、控风险，踔厉奋发、笃行不怠、实干担当，奋力谱写高质量发展新篇章。