新零售企业存货成本管理研究——以A公司为例

马泽玉

一、引言

新零售利用线上线下与物流的深度融合，供应链逆向整合，将价格型转变为价值型消费模式。A公司通过推出“日日鲜”等系列产品，重新定义了“新鲜”一词在新零售产业中的含义，但随之产生的还有生鲜产品的损耗增大、企业主营业务成本上升迅速、存货管理工作亟待更新等问题。如果企业能够控制源头、合理生产，建立有效的成本预测以及核算机制，这样可以从根本上减少损耗。

二、A公司的存货管理及成本控制分析

A公司的大部分销售收入来源于生鲜类产品，次之则是食品百货和餐饮业务，其所有的经营活动均是围绕着商品进行的，自然商品的销售收入直接影响了A公司的盈利水平，并且考虑到A公司主要销售的商品是生鲜类产品，所以，商品存货的管理与其成本控制在很大程度上决定了A公司的营业成本，进而影响营业收入水平。

1. A公司存货管理分析

（1）A公司存货成本的构成

在现代供应链中企业的成本构成分了三部分：采购、物流、仓储。

①采购成本管理

A公司采用部分直采的模式，通过全球直接直采 、全球统采（大批低价采购）、与生鲜供应商建立直采长期合作关系等方式，保证店铺的采购工作的正常进行。

供应链的上游部分除采购环节之外，A公司还拥有大量的专业的买手团队，对消费者心理的剖析与深入了解，保证了A公司的选品能力，使得进货的种类更为贴合消费者需求。

②物流成本管理

A公司现阶段与固定企业做冷链合作伙伴，暂无自营物流。基于超市做3公里物流配送，因为配送范围小，在不影响产品质量的前提下，A公司为了降低物流成本采用了常温配送替代冷链物流，并且全线接入饿了么的物流配送体系，这使得A公司在配送员的人工成本和管理成本有所降低。

③仓储成本管理

A公司截止到2021年末采用的仓储方式，一直都是郊外DC大仓→各门店前置仓→消费者的模式。这样的模式帮助A公司在前期店铺数量较少的情况下，最大限度地挖掘了门店周围的潜在消费者，另外，循环补货的方式也充分发挥了前置仓的作用。

（2）A公司存货结构分析

根据线下调研数据可知，A公司的SKU总量10000个（该数据截止到2021年底），主要以“吃”为核心，食品类产品占比70%，其中生鲜类食品占比30%，其存货结构中食品类存货占比远超其他超市，例如：冷冻肉类、冷冻水产、南北干货、米面粮油等。在食品类产品中，熟食半成品占比很高，多为保质期极短的半成品、加热即食商品。同样在存货总数量中占比很高的还有生鲜类产品，A公司为打造生鲜新型零售消费，其生鲜类产品品质高、价格低，并且中高端、进口商品较多，多为进口牛羊肉、鲜活海鲜之类。

（3）A公司存货周转情况分析

A公司商品、存货的周转期要短于传统零售商超，但又因为A公司未上市，其资金来源较其他上市新零售企业少，故而A公司的账期较其他新零售企业来说会稍长一些，另外考虑到生鲜产品的仓储成本较其他产品的更高，A公司库存商品的类型决定了公司资金在库存产品上的占用不会很多。

也就是说，我们可以理解为A公司的销货成本较高，且平均存货余额相对较低，根据存货周转率的计算原理（销货成本/平均存货余额），通过线下访谈可知A公司生鲜类的存货周转天数均小于3天，这在零售行业中处于平均水平。

2. A公司存货成本管理中尚待改进的问题

新零售行业作为新兴产业，无论是国内的电商巨头还是传统零售商超巨头均有涉足，永辉超市旗下的超级物种，在采购模式以及对于供应链上下游的管理与把控等方面的处理方式非常值得其他新零售超市借鉴的，下面以表格方式作对比分析（见表1）：

表1 A公司与现存零售商超的存货管理对比

可见，在A公司与同行业竞争者对比分析中存在以下一些问题：

（1）供应链稳定程度不够

A公司因只是与供应商及农场签订了长期合作关系，而并没有像超级物种一样，通过入股供应商以及引资的方式建立更为稳定的供应链机制，导致了加价率高、生鲜产品新鲜程度受限制、货源不稳定等问题。特别是在疫情期间，这些问题就会表现得更显突出。

（2）采购机制与买手团队成熟程度待改进

A公司只采用了部分直采的模式，在统采的过程中仍然会造成损耗率与存货加价率的上升。另外，在买手团队的设置方面，超级物种的团队规模要远大于A公司。从正态分布上来说，这也会使超级物种有更多的可能找到更适合消费者习惯的、性价比更好的产品以供销售。

（3）物流运输配送成本高

A公司主要依靠的是第三方的物流体系（与润特物流合作）进行配送，显然这中间产生的成本费用不会比自营物流的成本低，并且依靠第三方物流受限制程度高，调配灵活度低，因此为了保证消费者的良好消费体验，A公司承担的损耗率是会相对较高的。

（4）生鲜产品在SKU总量的占比高

A公司存货结构中生鲜存货所占比重较其他新零售企业高。生鲜产品的保质期短，存货周转期短，进货批次多，导致A公司需要投入更多的资源与工作重心在存货管理方面。

三、新零售行业中存货成本管理的解决方案

1.调整供应链，降低存货管理成本

（1）稳定产品供应

为了进一步完善企业产品供应链的构成，就A公司而言，应向超级物种以及家家悦的模式看齐。尽快落实部分直采向全部直采的过度，加大对于供应链上游的产品供应商的投入力度，加固供应链壁垒，确保自身产品成本、产品质量、产品供应的稳定，以拉动产品毛利率的增长。另外，需要有质量的扩大买手团队的规模，良好的采买机制会使得A公司降低误判的概率，更深入挖掘消费者的潜力，促进采买过程中的成本控制。

（2）降低物流成本

①在有限的冷链物流资源中，寻找适合自身企业发展的集约型合作伙伴。

②门店定位保证精准而非广泛，可有效降低物流管理成本。

疫情对经济的影响巨大，这要求现行新零售企业不能贪图更大的市场，而要紧紧把握住现有一二线城市的市场，积极利用一二线城市发达的同城配送物流。因为在现有市场之外的区域中，存在着物流运输健全程度低、财务预测的数据准确率下降、地方企业区域性垄断等问题。所以与其为了下沉市场的微小利润，不如将一二线城市的消费者把握住，可在扎稳脚跟之后再向三四线城市下沉。

（3）重新调整置仓策略

面对前置仓很难满足仓储需求的问题，笔者提出以下具体的建议：适当的调整各门店前置仓的关系，在几个距离适中的门店中选取最适合大规模存储存货的门店，在该前置仓的基础之上建立中型（规模在中央仓与前置仓中间）的仓储中心，降低该区域内其他门店的仓储压力，又可以保证各门店的及时供应与调配，也能解决前置仓模式的存货存量少的缺陷。

2.按需定存，线上线下数据共享

线上对线下店铺实行引流，线上融合线下，例如：店内采用电子价签，线上线下统一实时变价；每个商品带有二维码，顾客可溯源；动销实时监控，店员工作依靠手持数字机指令，数据指导补货运营带来高人效；店内无现金，仅支持A公司 App、支付宝支付，无人收银台遍布店内，数量众多；运输使用传送带机械合流，智能调度系统规划线上订单店内分拣动线、拆单合单、配送路径规划等方式。同时不可忽略线下的传统市场，互联网事业的蓬勃发展使得不同年龄段的国民都有机会看到感受到经济的发展，A公司作为新型的零售超市吸引的不仅仅是年轻人的市场，有许多中老年人的消费潜力也因此被激发，所以线下数据的分析运用也极为重要。

3.完善成本预测机制，优化资源配置

在企业财务核算工作中，需要不断完善成本预测机制，将现有信息有效应用在财务预测中。对于A公司这样倡导现代城市品质生活的新零售企业，其产品定价在同级别企业中属于中上级水平，建议更多地采用ABC分类采购方法，按照产品价格自上而下地分类采购，结合分散采购与集中采购等形式，提升采购效率，降低采购费用，进而促进成本控制工作有序进行，优化资源配置。

4.建立合理有效的管理监督制度

流畅的数据共享程序、完善的成本预测机制都需要企业建立健全合理有效的监督管理制度进行保障，这不仅有利于企业管理者的管理，更有利于企业生产经营各个环节成本的降低。

四、结语

总之，人们的消费习惯、消费方式、消费理念、消费能力会受经济的影响发生改变。新零售企业也面临着巨大的销售压力、仓储压力、进货压力，在面对压力的同时，也必将有新的机遇的崛起。随着用户群体的扩大、用户数量的增加，企业的存货管理与成本控制这一课题也需更加重视起来，以保证在新的征程中推陈出新，迎接新的发展。