制造企业服务化转型：服务化悖论归因与平台化策略

边云岗， 樊建锋

(五邑大学 经济管理学院， 广东 江门 529020)

面对日益激烈的市场竞争和动态变化的客户需求，服务化转型成为制造企业获取竞争优势和持续增长绩效的有效战略之一。国内外很多行业领先的制造企业通过服务化转型获得了成功，如IBM、米其林轮胎、海尔、陕鼓等公司。但实践表明，并非所有实施服务化的制造企业都能赢得竞争优势，也可能会抑制企业的经营绩效，这一现象被称为“服务化悖论”。为此，很多制造企业在传统产品主导逻辑下仍然有利可图，服务主导逻辑存在不确定性的情况下，宁愿固守“微笑曲线”价值链低端的产品制造与加工，也不愿通过服务创新向价值链高端攀升。“服务化悖论”已然成为中国制造企业服务化转型的主要障碍。目前，中国制造业正处于跨越发展的关键时期，《中国制造2025》明确提出要加快制造与服务的协同发展，促进生产型制造向服务型制造转变。在“互联网+”背景下，网络信息技术与工业自动化技术的快速发展为制造业和服务业的交融发展提供了技术支撑，网络平台战略也因此成为企业创造价值和成长的重要方式[1]。因此，下面将通过分析制造企业服务化转型的价值创造机理，揭开“服务化悖论”的黑箱，探究制造企业如何通过网络平台化策略克服“服务化悖论”，从而成功实现服务化转型。

1 制造企业服务化的界定

制造企业服务化是制造企业在生产经营活动中增加服务要素的投入比重，实现向客户提供“产品+服务”的一体化解决方案，这是一种重构价值链和商业模式的全新生产经营方式。随着制造企业服务化转型的推进，制造业与服务业融合发展的新型产业形态将逐步形成，这种新型产业形态既是基于制造的服务，又是面向服务的制造[2]。

从投入视角看，投入服务化是制造企业介入产品设计、研发、品牌策划等价值链高端环节，把服务要素作为中间投入进行生产的过程。显然，制造企业服务化过程伴随着技术、知识和人力资本密集型等要素投入的特征[3]，服务要素将成为制造企业越来越重要的生产要素。刘继国、赵一婷基于不同国家制造企业的投入产出数据分析，表明制造业中间投入呈服务化趋势[4]，投入服务化不仅影响着制造企业的生产效率，还决定其市场竞争力。在中国制造业处于跨越发展的关键时期，党的十六大报告提出中国要走出一条新型的工业化道路必然引领制造业与服务业的深度融合，这意味着未来的信息服务、环保服务、科技服务、通信服务、金融服务等服务要素在制造业投入占比中将逐渐加大，这将有助于降低能源、原材料等非再生性资源的耗费，促进生态环境保护，实现制造业的可持续发展。

从产出视角看，产出服务化是制造企业从“产品提供商”向“服务提供商”转型的过程，表现为从提供产品向提供“产品+服务”包转变的趋势[5]。在转型过程中，服务提供一般经历从简单到复杂、由低端到高端的演化过程。在初级阶段，制造企业往往依托现有的实物产品，向客户提供基础性维修安装、运输仓储等围绕产品售后的全程管理服务，目的是帮助客户更好地获得和使用产品，提升对产品的功能性满足，具有保健因素的作用。在高级阶段，制造企业基于客户的个性化需求，向其提供以实体产品为载体，面向产品使用和效用的提升性服务，如研发设计、远程监控、设备租赁、金融融资、知识管理等围绕客户问题解决的定制化服务。这一阶段，服务成为制造企业的价值核心，更容易锁定客户，具有激励因素的作用。

2 制造企业服务化转型的价值创造机理

从战略层面上讲，服务化转型能够给制造企业带来竞争优势，但若不能从微观层面上明确服务化转型的价值创造机理，就难以为企业实践提供具体指导，也就失去了研究服务化转型的现实意义。在“互联网+”背景下，顾客异质化需求和产业脉动快速变化放大了传统制造企业通过技术创新获取竞争优势的风险，从而倒逼其从产品主导逻辑转向服务主导逻辑，这就要求制造企业具备由产品提供商向“产品+服务”提供商转变的价值创造能力。制造企业服务化转型不仅是企业及时响应市场环境变化的一场战略变革[6]，更是企业持续构建从无到有、从弱到强的跨界服务能力过程。因此，制造企业服务化转型的价值创造机理是在外部驱动因素的推动下，主动变革组织内部要素，构建服务化转型的内部保障机制，从而跨越“能力鸿沟”，培育企业新的竞争力，实现可持续发展。

2.1 外部驱动因素

市场响应是制造企业服务化转型组织内部发生机制的逻辑起点[6]。对外部市场环境的动态变化做出精准灵敏的应对依赖于全面翔实的市场信息捕获。在市场响应理论中，客户需求变动、竞争对手行为和行业技术发展趋势是扫描市场环境变化的主要因素[7]。冯文娜等通过实证，表明制造企业服务化转型的外部压力不仅来自顾客需求的改变，还来自于同业者的竞争与行业技术的演化[6,8]。因此，制造企业通过对客户、竞争者与行业技术发展趋势的扫描可以及时发现服务化转型的市场信号，从而引导企业内部资源使用和调配的方向，获取先动优势。

2.1.1 市场需求变化

在“互联网+”环境下，消费者对个性化、差异化产品与服务的需求日渐强烈，市场需求具有异质性。客户不再仅满足于购买产品，更关注产品全生命周期为自己所带来的价值，以及所耗费的成本。产品全生命周期之中的各类服务，如金融、培训、维护、升级、回收等为顾客创造的价值越来越大。随着产品性能差异和功能差异的缩小，消费者越来越注重情感性诉求的满足。制造企业如何通过产品与服务的组合，同时满足客户的功能性需求与情感性需求，成为其赢得客户的关键。此外，随着环境污染问题的日益严重，客户环保意识凸显，制造企业能否耗费更少的能源和物质资源，提供环境友好的产品与服务，从而降低环境污染，塑造绿色品牌形象，这将成为客户选择产品时更加关注的问题。

2.1.2 同业竞争行为

企业行为理论认为，企业面临的不确定性越高，基于社会参照制定决策的倾向越强，个体企业往往出于信息获取动机或竞争性动机与不同群体进行互动与模仿[9]。行业同群是具有较高社会参照价值的群体，能够为个体企业提供更有效的信息、知识和经验。首先，行业同群企业处于同一市场，提供的产品类似，当大量同群企业都在尝试向客户提供新服务时，缺乏服务能力的企业将会处于竞争劣势，面临失去客户青睐的风险。因此，为了降低来自同群企业的竞争威胁或维持自身的市场地位，个体企业会参照同群企业的行为进行服务化转型。其次，行业同群的相似性使得同群企业的服务化转型成败能够为个体企业提供参考信息和对照经验，并转化为有价值的知识和资源，这不仅可以减少个体企业服务化转型决策的时间和成本投入，还有助于降低决策与组织管理失败的风险，使服务创新能力的生成更加高效。因此，在服务化变革结果具有高度不确定性的情况下，行业同群中进行服务化转型的企业数量越多，个体企业就越容易受到群体的影响而倾向于进行服务化变革。反之，行业同群中服务化转型的企业数量越少，个体企业受到的群体压力就越小，服务化变革的动力就越小。

2.1.3 技术发展趋势

随着工业制造的自动化、机械化、信息化技术的快速发展，3D打印、物联网、增强现实、人工智能、大数据分析、云计算等新技术的应用为制造业与服务业的深度融合和服务创新提供了技术支持和手段。周杰等通过实证分析，验证了行业技术创新产出对服务化具有显著的促进作用，行业技术创新是制造企业服务化转型的重要驱动因素[10]。Grubic指出，信息技术的出现打破了传统服务提供模式，如远程监控等先进技术可加速企业服务化进程[11]。显然，新一代信息技术的快速发展是制造业与服务业跨界融合的黏合剂与助推剂，能够促进产业整合与协同创新，为制造企业服务化转型升级赋能。

2.2 内部保障机制

市场环境变化只是传统制造企业服务化转型的外部刺激，只有当外部刺激转化为内在动机，形成与外部环境变化相匹配的内部保障机制时，服务化转型才会真正发生。

2.2.1 获取服务资源

制造企业服务化转型的落地与实施需要服务资源的支持，但制造业企业进入服务领域普遍存在资源约束，因此，企业需要通过重组多元资源、创造新资源来实现以服务为主导的价值创造。制造企业从产品主导逻辑向服务主导逻辑转变，更强调对知识性、关系性与合法性等操作性资源的获取和整合利用[12]。张文红等通过实证研究，验证了制造企业通过跨界搜索从外部获取服务创新所需的技术和市场知识，可以有效弥补内部知识不足的局限，克服服务化转型面临的能力刚性[13]。王林等提出，制造企业通过与知识密集型服务企业互动建立的关系资源，能够促进其有效开展跨界搜索，从而构建服务创新能力[14]。陕鼓在服务化转型过程中，通过与当地政府、媒体等潜在利益相关者的互动与合作，营造了良好的外部环境和社会声誉，从而获得了合法性，并基于合法性资源的有效整合实现了价值共创[12]。冯文娜等通过实证，指出资源拼凑是资源有限情境下制造企业进行服务创新、提供新服务的有效策略，但并不排斥并购、外包、联盟合作、资产置换等资源整合策略，企业应根据市场动荡性的强弱灵活选择资源策略组合[6]。

2.2.2 创新组织结构

服务业务的加入使得制造企业以传统僵化的组织结构难以有效应对激烈的市场竞争以及多样化的客户需求，从而引发了理论界和实践界探索制造企业与服务战略相匹配的组织变革研究。有学者认为，制造企业服务化转型应建立独立的服务组织，以减少传统制造文化和管理偏见对服务业务开展的不利影响[15-16]；也有学者认为，独立服务组织容易造成内部部门割据、信息传递不畅和仓筒心态等现象，应建立产品与服务的整合组织，以促进操作性资源和对象性资源的整合与协作[17-18]。还有学者基于环境-战略-结构权变理论，指出服务型制造企业组织结构受到外部环境和企业服务战略的影响[19]，认为服务型制造企业应结合服务属性，设计具有战略柔性并能够适应外部市场环境变化的组织结构[20]。王鹏程等指出，数字时代的服务创新更强调对需求的快速感知和反映，制造企业可以通过组织模块化设计实现对组织内外部信息收集、处理、分发和利用，流畅的信息分发和传递机制不仅增强了组织的灵活性，能够对外部需求变化做出快速的反应和调整，而且形成相关知识资源的集聚，通过大数据分析能够更精确地了解顾客需求[21]。

2.2.3 更新组织惯例

制造企业从产品制造商向“产品+服务”提供商转变，需要具备与竞争环境、产品以及客户特征相匹配的服务能力。传统制造企业更擅长制造业务，要想成功进行服务化转型，必须获取与服务战略相匹配的服务能力。能力是嵌入在流程中的组织惯例集合[22]，是组织惯例通过一系列创新、变革产生适应性进化的结果[23]。组织惯例更新会引发企业能力的渐进演化以及新能力的产生，往往涉及组织内部资源结构、业务流程、技术范式甚至商业模式的全面调整[8]。因此，在面临动态变化的市场环境和客户需求，制造企业需要充分利用从外部获取的市场和技术知识及其发展动向，构建新的活动模式、业务流程、行为规范和组织记忆，实现组织惯例的动态更新，才能形成新的服务能力为顾客提供创新性增值服务，进而获得差异化竞争优势。

3 制造企业“服务化悖论”归因

制造企业服务化转型的目的是获得持续稳健的财务绩效，但实践表明，企业所期待的服务化绩效并不一定会出现，一些企业实施服务战略不仅没有促进财务绩效提升，反而对其产生了抑制作用，导致绩效下滑甚至破产[24]。诸多学者通过大样本财务数据和问卷调查等方式，检验服务化转型与财务绩效之间的关系，发现二者表现出线性负相关、U型、倒U型、马鞍型等多种关系[24-25]，显然，这种现实中存在的服务投入与绩效回报不成正比的现象验证了“服务化悖论”的确存在。基于上述制造企业服务化转型的价值创造机理分析，服务化悖论产生的根源在于企业内部组织因素无法适应服务化战略实施的要求，或者与企业外部环境不相匹配。具体表现在以下几个方面：

3.1 供需认知错位

Slack指出，制造企业服务设计与客户情境性业务需求之间的失调性容易导致“服务化悖论”[26]，这种失调性源于供需双方对服务的认知错位。传统制造企业对客户需求的了解更多地来自渠道商，而制造商与渠道商之间的“委托-代理”关系使得市场数据反馈延迟，具有一定的时滞性，难以及时反映客户需求的变化，加之客户缺乏专业性知识，无法准确表述自身的真实需求，尤其是伴随产品使用过程产生的“衍生需求”。因此，在服务提供的供需交互过程中，由于企业对客户需求感知的滞后性和模糊性，容易导致服务集成解决方案与客户需求的不匹配性。此外，服务的无形性和易逝性使得不具备专业性知识的客户往往难以感知到凝结在集成解决方案中的服务价值，从而降低支付意愿和支付费用。因此，企业对客户服务需求的认知与客户感知的服务价值之间的差异性会导致企业提供的服务得不到客户完全认同，从而产生服务化悖论。

3.2 企业资源稀缺

制造企业服务化转型是产品制造和服务创新同步推进的过程，这就需要将原来用于产品制造领域的有限资源分配一部分用于服务创新，加之企业自身服务资源的新生弱性，往往容易造成资源在制造与服务业务之间的配比失衡，从而限制服务化进程的有效推进。Gebauer等认为，由于产品制造和服务创新对资源的要求不同，基于产品制造积累的知识资源难以满足服务创新的要求，从而形成资源刚性阻碍服务创新的开展[27]。Chen通过实证研究，认为制造企业如果忽视自身资源与能力的限制，服务范围拓展太广，会导致资源与服务业务失配，造成经营绩效下滑[28]。因此，由于企业资源的稀缺性，若制造企业不能通过有效的资源整合策略获取服务创新所需的资源，很容易导致服务化进程受阻，产生服务化悖论。

3.3 组织结构刚性

组织结构是制造企业服务化转型成功的关键因素和保障机制[29]。组织结构受传统力量、行为惯性、利益交织以及组织外部意识形态等影响，一旦形成则很难改变[30]。Gebauer等指出，组织结构的固有刚性对制造企业服务化转型成功具有障碍性影响[31]。Baines等认为引入新战略将改变既定游戏规则，打破过往力量均衡，组织内部一部分职能部门势必会受到利益损害，或者遭受压力威胁，出于对自身利益的维护，他们将形成内部张力，阻碍组织变革，抑制战略转型，最终影响组织绩效的实现[32]。因此，组织结构的刚性会对制造企业服务化转型带来制约影响，组织结构若未能随服务化战略实施进行相应的调整和变革，则易造成服务化悖论现象。

3.4 组织惯例惰性

惯例是组织反复运用、不断增强的习惯性工作程序[33]，包括企业在价值创造和实现过程中所涉及的互动、协调、沟通和决策等正式流程和非正式流程[17]，这些流程一般都与特定环境相适应，当外部环境变化时，很难及时作出改变，具有一定的惰性。正式流程具有强制性和权威性，如人力资源政策、工作程序等，非正式流程是人们自觉遵守的习惯性工作程序，属于组织文化的一部分。由于服务和产品的特性不同，服务提供需要不同于产品制造的业务流程、文化以及人力资源政策等组织因素的支持。Brax认为从制造文化向服务文化转型伴随着两种不同组织文化主导不同的业务行为，必将遭遇组织内部各成员不同程度的抵制和抗争[34]。因此，组织管理惰性使得原有的组织惯例会阻碍制造业服务化战略的实施。

4 制造企业“服务悖论”的平台化解决策略

制造企业服务化是将服务与产品一起作为价值主张的核心内容，以产品为载体向客户提供所需的服务，这就要求产品与服务匹配，产品制造商与服务提供商协同。在“互联网+”背景下，企业间实现多主体跨界协作成为新常态，平台模式是制造企业服务化的最理想形态[35]。平台能够汇聚处于不同地域、行业和价值链上的利益相关者，使这些价值创造主体基于平台机制协同服务要素与制造要素，通过互动和资源整合来快速灵活地响应市场需求变化，从而实现价值共创。

4.1 供给侧平台——整合资源能力

资源和能力是企业创造价值的基础，制造企业要想越过“服务化悖论”而成功实现服务化转型，必须有相应的资源和能力支撑。因此，企业如何获取与使用资源，关乎制造企业服务化转型的成败，然而擅长制造的传统制造企业向服务业跨界必然会受到资源不匹配的阻碍。企业获取与构建服务创新所需的资源与能力通常可以通过内部独立培育积累或借助外部网络关系获取[14]。由于受时效、成本、风险及资源有限性等因素的影响，制造企业往往难以通过内部独立培育方式快速获得服务创新所需的资源投入和能力。因此，制造企业应突破独立创造价值的狭隘观念，通过与互联网和物联网融合，跨越组织边界，构建开放共享的全球化价值网络，依托平台广泛建立与产品/服务供应商和相关合作企业的连接并积极互动，从外部获取自己不具备或成本低于自己的资源，利用大众力量扩展资源整合范围，实现知识众智、资金众筹和业务众包，通过集成不同参与主体的资源优势创新“产品+服务”系统实现价值共创。这种由内向外的开放式合作扩大了各参与主体核心资源的应用范围，使企业通过规模经济从供给面向需求面传递价值，持续获取连接红利。例如，韩都衣舍利用自身网络运营优势和柔性供应链系统，与众多的设计团队、服饰品牌企业、OEM制造商等跨界深度合作，通过搭建供给侧平台共创韩都衣舍生态圈，实现资源的有效整合。

4.2 需求侧平台——聚集市场需求

在“互联网+”背景下，经济发展日新月异，产业脉动频率加快，企业之间的频繁互动使市场需求的不确定性日益增强，因此，顾客对产品数量、形式、特色、服务等需求的动态变化对制造企业的弹性生产能力提出了严峻挑战，因为市场环境的不确定性会造成信息不对称和协调低效，从而使企业需要承担额外的交易成本。立足需求侧的平台策略可以更好地响应市场需求变化，通过与客户的持续价值互动获取连接红利。一方面，制造企业依托需求侧平台聚集市场需求，使企业更加容易辨识、挖掘和创造市场机会，从而让供给侧的资源能力与聚集的市场需求相配，产生价值协同，降低经营风险，获得超额的经济租金。一般来讲，立足需求侧平台聚集市场需求有两种价值创造形式：一是将聚集的异质性市场需求通过大数据分析抽象为同质性需求，为供给侧企业实现大规模生产和大规模销售提供市场导向；二是依托互联网技术扩展需求侧平台的覆盖范围，基于长尾理论，通过大数据分析实现规模经济和范围经济。另一方面，以提供的产品和服务为连接入口，建立供给侧企业与客户之间的去中介化无缝连接，通过价值互动，在增强顾客参与感，提升客户黏性和企业品牌效应的同时，获取海量客户数据，并通过大数据分析，精准洞察和挖掘客户在兴趣、消费习惯、功能偏好和使用情景等方面的需求差异，从而针对性地为其提供关联服务。例如：小米公司以手机产品为媒介，通过微博、小米社区、MIUI论坛等社会化媒体集聚“发烧友”形成“米粉”社群，举办米粉节、爆米花、同城会等活动建立与用户之间的互动和情感交流，从而增强用户对品牌的认可度和忠诚度。小米通过需求侧平台的持续经营，快速获得千万以上粉丝群体，随着粉丝规模不断扩大，获得了网络外部性效应，实现了需求侧连接红利。

4.3 混合式平台——打造生态系统

在实践中，由于资源禀赋的限制和市场环境的差异，制造企业通常会理性地从供给侧或需求侧单向开始服务化转型，但随着市场竞争的加剧和自身实力的增强，实施混合式平台策略成为未来的趋势。混合式平台可以使供给和需求两侧资源同时汇集，通过供给侧的资源能力与需求面的市场能力有效耦合，实现服务化转型成长，这种策略更注重平台供需双向资源的匹配与柔性，使制造企业从追逐产品销售利润转向追逐连接红利。连接红利来源于制造企业与终端消费者之间纵向供需连接、拥有不同优势资源的参与主体间的供应侧横向连接，以及消费者之间基于品牌社群形成的需求侧横向连接。制造企业凭借混合式平台创造“连接红利”的方式主要有两种：一是通过互联网技术，利用供给侧和需求侧的正反馈机制，将两侧分散的资源实现低成本集聚，平台企业通过规模经济或范围经济获得“关系租金”甚至“张伯伦租金”，参与企业凭借自身独特的资源和能力获得“李嘉图租金”；二是平台在供需两侧互动连接过程中，会积累大量交易信息和知识，通过大数据分析形成知识规模经济或范围经济，促使平台获得更大规模的增长，从而获得“彭罗斯租金”或“熊彼特租金”。

5 平台视角下制造企业服务化转型的价值共创逻辑

基于互联网的平台策略使制造企业服务化转型突破了单个企业的组织边界，实现了组织层面的网络化，价值创造逻辑由原来的企业单独或者顾企合作创造转向依托平台的参与主体协同价值共创。在依托平台机制构建的价值共创网络中，各参与主体(包括核心制造企业、产品/服务要素提供商、潜在利益相关者和客户等)在价值创造活动中互动协作，资源优势互补，从而形成跨界商业生态系统，促进网络价值整体增值，并通过制度治理完成价值获取和价值分配。

5.1 核心制造企业：平台组织

制造企业服务化转型决策涉及产品技术选择、服务要素引进、产品与服务匹配，以及“产品-服务”包与客户需求的适配等多个方面，是多领域知识协同的复杂动态过程，对制造企业的信息获取能力有很高的要求。信息获取能力与产业地位和网络位置存在正反馈效应，处于网络中心位置、占有丰富结构洞的企业在信息获取方面具有显著优势[36]。因此，制造企业可以在原属的工业网络和新进入的服务网络中构建和扩张联盟合作关系，将自身制造商角色转变为平台组织者，通过网络中心地位和结构洞优势获得信息福利，进而利用平台实现制造资源和服务资源集聚与整合，从而提升服务化能力。

制造企业作为平台的核心企业，既是平台的组织者，又是制造与服务的集成者，这就需要核心制造企业设计合理的平台规则和制度机制，吸引尽可能多的产品要素和服务要素进入平台，激励平台中各参与主体通过有序高效的关系互动、信息互动和交易互动互相了解、交流和激发，为平台的产品与服务进行创新性结合提供尽可能多的资源，从而提高整个平台的资源整合能力和协调运行能力，为核心制造企业服务化转型提供支撑的同时，实现各参与主体的共同成长。

5.2 产品/服务要素提供商：模块化参与

模块化分工可以使各生产要素通过标准化界面相连接，实行自由拆分和组合，能增进组织或产业的灵活性[21]。因此，服务化转型过程中将平台的产品/服务要素提供商塑造为模块化形态，并通过标准化界面将其联系在一起，使模块化节点能够迅速灵活地与其他节点相对接，促进优势资源的整合利用，提升服务创新能力。参与企业只有实现模块化，才能与核心制造企业更好地互动协作，使其资源与能力更容易被核心制造企业整合，参与服务化转型过程的价值创造。随着平台的模块化建设逐步推进，平台将产生多级多类子系统，通过引入更丰富的知识和资源有效增强服务化转型的战略柔性和价值创造空间。

产品/服务要素提供商的模块化参与，使整个平台呈现“自组织”形态。自组织现象使核心制造企业通过集成模块参与者，将精力集中于知识吸收和资源整合，从而充分利用和激发各类模块供应商的创新能力实现服务化转型，不仅能够大幅缩减平台的运营成本，而且提升了平台的战略柔性。

5.3 潜在利益相关者：合法性支持

制造企业服务化转型从传统的纯粹制造领域进入一个全新的服务行业，具有“新生弱性”的不足，转型企业只有获得潜在利益相关者的合法性支持才可以克服新进入缺陷，获得生存与发展的基础。贾兴平等通过实证研究利益相关者压力、企业社会责任与企业价值之间的关系，指出利益相关者压力可以激发企业对资源及合法性的需求，并促使其积极履行社会责任，社会责任的履行会进一步促进企业价值的提升[37]。因此，在服务化转型过程中，制造企业应努力获得潜在利益相关者的认可，提升合法性，从而维系和拓展价值共创系统的社会基础，实现社会价值和企业价值的统一。

制造企业虽然与潜在利益相关者没有直接的利益关系，但二者通过法律政策、社会道德和习俗习惯等隐性契约相连，有着无形的价值往来。制造企业可以吸引政府、媒体和消费大众等潜在利益相关者对平台的关注，并通过与他们建立良好的关系，实现合法性的构建，如通过加强与政府之间的合作，获得地方政府在税收、产业空间布局、生产型服务业的推动等方面的政策支持和优惠，从而营造良好的服务化转型外部支持环境；通过与媒体合作，借助广告、捐赠、慈善等形式发布企业履行社会责任的相关报道，提高社会声誉，从而获得人民大众对企业的认可与支持，树立良好的社会公众形象。因此，制造企业持续获得潜在利益相关者的合法性支持，有助于更好地推进服务化转型战略的实施。

5.4 客户：社区化共创

随着“互联网+制造业”的发展，制造企业面对的客户逐渐由一个个单独的客户变成由客户群体共同组成的“消费社区”或“虚拟社区”，客户之间通过品牌社群形成需求侧横向连接，获得连接红利。在互联网连接经济中，客户不再是彼此孤立和被动接受的价值消费者，而是相互联系，具有操作性资源，且主动参与的价值共创者。因此，客户为了获得个性化的定制服务，有意愿也有能力主动参与到产品的研发、设计、生产、销售和服务等各个环节中，这种深度参与有助于改善企业与客户的关系，提高客户的满意度和忠诚度，实现客户价值和企业价值的统一。因此，制造企业服务化转型应注重与客户的个性化互动，不断集聚品牌社群规模，积累交互数据，通过大数据分析挖掘客户的潜在需求，引导和鼓励客户积极参与价值共创。

6 结语

基于互联网的平台模式有助于突破制造业服务化悖论，使核心制造企业、产品/服务要素提供商、潜在利益相关者和客户等提托平台机制相互协作，资源共享，实现价值共创，推动制造业从强调低成本、规模经济和劳动效率的斯密增长转向关注服务资源整合、多主体参与创新、需求面范围经济的熊彼特增长，从本质上提高了制造企业的市场竞争力。因此，各级政府部门应大力支持中国制造产业中实力雄厚的企业实施平台化策略，引领和带动行业整体实力提升，走出目前面临的“高端封锁，低端锁定”困局。