中台思维在主流新媒体集团“大人力”管理体系应用的思考

文｜谢戈丽

主流新媒体建设尚处于探索阶段，在中共中央明确提出的媒体深度融合发展建议要求下，面对市场竞争环境和行业技术发展，主流新媒体集团的整体发展离不开集团“大人力”管理体系的支撑。中台思维作为互联网企业兴起的新型管理思维，为主流新媒体集团人力资源管理数字化转型提供了重要的启示和积极的引导作用。

一、引言

2020年11月3日，《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二三五年远景目标的建议》发布，明确提出“推进媒体深度融合，实施全媒体传播工程，做强新型主流媒体，建强用好县级融媒体中心”。国内广电机构对照着中央的时间规划和路径从“新媒体传媒平台矩阵成大模样” “内容创新能力更强，主责更加彰显” “通过内部体制机制改革促融合”三个方面进行了建设主流新媒体集团的探索和思考。面对经营模式优化及产业结构转型升级，主流新媒体集团对人力资源管理提出了新的要求,在互联网企业兴起的中台思维提供了重要的启示和积极的引导作用。

二、主流新媒体集团“大人力”管理的要求和挑战

主流新媒体集团建设中，集团“大人力”管理体系包括集团总部与旗下子公司的人力资源管理，其面临的要求和挑战主要体现在以下几个方面：

（一）集团多元化业务寻求个性化的敏捷管理方案

主流新媒体集团业务渠道布局打破传统媒体内容产品形式单一，业务类型一成不变的模式，在数字技术支撑体系下建构主辅分明、层次清晰、开放多元的平台矩阵：长视频内容、短视频内容创新生产、5G智慧电台、内容电商、投资、文旅等高价值内容服务型产品共同延长产业链条。组织结构正朝着一云多屏、多元一体的扁平组织形态升级。多元化的业务、精细化的赛道寻求个性化的管理方案，市场环境、行业发展的快速变化需要能够迅速响应变化的敏捷管理方案。

（二） 扁平组织形态追求精简高效、协同增效的管理资源

在集团多元一体的扁平组织形态下，子公司在寻求个性化运营管理方案时必然会遇到同样或者类似的管理问题，如果各自摸索解决，一方面会造成资源浪费，另一方面会让子公司重复绕路，影响经营管理效率。为了在精简流程下快速获取高效的管理资源，需要一个打通各子公司孤岛的平台，将集团所有的经验、数据资源、专家意见等管理资源进行提炼共享。此外，平台还将发挥协同作用，联动集团总部和子公司的管理能力、管理优势，进行全集团范围的管理资源优化配置，促成1+1大于2的效果。

（三）新业态人力资源管理的自主探索需要智慧性、前瞻性的管理规划

人力资本是集团业务创新发展的核心动力，对于新业态的开拓起到决定性作用。由于主流新媒体建设仍处于探索阶段，国内外没有成熟的案例参考，业务形态以及运营模式在动态调整转型中，人力资源管理更加有挑战度。以内容创新生产为代表的核心业务一直以来很难实现流程标准化，衍生的新业务更加需要智慧性的管理模式灵活配合。非标准化的工作流程带来的另一个问题是岗位经验萃取难，从传统媒体人才转型为主流新媒体人才，从外部引入新人成长为业务骨干都需要一定周期。因此，人才转型、调配、引进、培养要在人才缺口形成之前进行前瞻性规划。

三、中台思维是什么？

中台思维来源于阿里提出的“大中台，小前台”概念，核心思想是去重复用。相对应的概念还有后台和前台，后台作为运营的基础支撑，中台借助后台的基础支撑创建应用于不同业务场景的模块化组件微服务，前台作为业务对外的窗口了解外部市场、客户的产品需求，从中台取用成熟的组件微服务，减少开发周期，快速组建产品。因此中台作为后台和前台之间的过渡，将各个应用系统的能力、通用的服务放到一个共享平台上，为整个生产体系服务。当产品多且复杂时，前台与后台之间的重复“造轮子”的现象会增多，而通过中台则可以有效解决这个问题。基于该基本原理，衍生出了业务中台、数据中台、技术中台等多个概念，将中台思维渗透到集团运营管理的各个维度，从而降低建设成本，全面提升运营效率。

四、中台思维在集团“大人力”管理体系的应用

如果将中台思维应用到集团“大人力”管理中，后台对应了集团整体的人力资源管理系统、资源、能力等基础，前台是不同业务类型子公司人力资源管理需求，包含人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理六大板块。中台建设可以从业务、数据、技术三个层面协作支撑集团“大人力”管理体系：

（一） 业务中台

集团“大人力”面临的挑战之一是多元化业务寻求个性化的敏捷管理方案。以招聘为例，成熟型子公司对于招聘需求已有较为明确的规划，建立了成熟的人才评估模型和机制，为提升效率会使用数字化、智能化组件微服务。对于新兴业务领域的子公司，往往没有成熟的人才画像参照，无法针对特定的能力素质进行评价，因此会减少数字化、智能化组件的使用，更高程度引入人工面试，追踪人才发展路径，积累新型人才数据。因此，不同类型子公司的招聘方案既使用相同组件，又有差异化要求。如果各自采购建设，会形成重复工作，对于招聘规模小的子公司来说单位成本过高。

集团“大人力”管理后台是集团统一部署的基础eHR系统，业务中台通过对后台的数据、资源、信息进行提炼，形成不同类型的组件微服务。当子公司提出个性化人力资源管理需求时，只需要从中台调取不同的模块组件简单拼接组装，就能快速完成差异化管理工具的搭建，并与其他子公司共同分摊庞大的后台系统管理成本。业务中台创建的组件微服务具体如下：

1.人力资源规划

组织架构设计一般流程模型、组织设计实施模型、组织设计最佳实践示例、组织结构信息系统设计、纵向信息联系、横向信息联系、职能式组织结构及特征、混合式组织结构特征、组合结构的矩阵式组合及特征、环境对组织设计的影响分析模型、环境不确定性对组织的影响、组织与环节的整合框架等。

2.招聘与配置

招聘多渠道资源、招聘官网、招聘官方微信平台、内外部推荐渠道、猎头管理、简历库管理系统、简历智能分析工具、人才轨迹跟踪工具、线上考试系统、情景模拟考试、SHL岗位匹配度测试、AOP职场个性测试、视频面试插件、AI面试插件、测评画像系统、智能配置等。

3. 培训和开发

培训体系设计工具、培训需求调查分析工具、内部培训讲师管理工具、培训课程自主开发工具、培训计划管理工具、培训机构与课程选择工具、培训效果评估工具、培训预算工具、培训报告模板和自动生成报表工具、视频课程资源库、直播技术等。

4.绩效管理

360考核、目标管理法、KPI考核、OKR考核、平衡计分卡工具、绩效考核指标库、员工绩效考核自助端、管理者绩效管理驾驶舱、仪表盘设计工具、报告模板、自动生成报表工具等。

5.薪酬福利管理

薪酬体系设计模型、岗位分析评价模型、员工薪酬调查工具、薪酬水平结构设计工具、基本工资管理工具、津贴补贴奖金管理工具、员工福利管理工具、股权期权管理工具、薪酬调整管理方法与执行工具、行业市场薪酬数据分析报告、定岗定薪工具等。

6.劳动关系管理

劳动合同管理工具、电子合同工具、劳动岗位规范、劳动纪律、安全卫生制度、定岗定编模型等。

（二）数据中台

数据对于主流新媒体集团来说，是数字化转型发展的关键驱动要素。主流新媒体尚处于探索发展阶段，没有非常成功的企业案例或者成熟的市场环境提供充足的外部数据。因此，通过数字化技术，快速整合和分析自身人力资源数据，让子公司之间共享数据分析成果形成参照，能够更好地为全集团业务、管理决策提供支持。在集团“大人力”管理体系中，人力资源管理数据中台具备的能力包括数据治理、数据建模、跨子公司数据资源整合和智能分析，在建设时需要考虑以下几个方面：

1. 不同场景需求与使用者视角的数据展示工具

数据分析需求场景主要应对三个层面，即人力资源管理决策、人力资源报表服务、人力资源管理监控。集团“大人力”系统的后台是基础数据库，数据中台整合子公司销售、人力资源、财务经营等多维度数据，建立人力资源-经营业务的分析指标体系。从管理层视角，为其搭建管理驾驶舱，提供清晰的人力数据分析结果，提供决策依据。从人力资源工作者视角，借助BI报表功能，为其日常工作相关的数据进行统计分析，并为管理层进行汇报。人力资源管理数据实时更新上传，管理层和人力资源管理工作者都可以通过数据看板和实时监控报表，对人力资源工作的开展情况进行监督管理，对出现的问题及时进行预警并解决。

2. 多种类型数据分析模型组件

数据分析往往依赖于不同分析模型，通过数据中台逐步积累常用的分析维度和指标，封装形成数据分析模型组件。针对不同业务情况，子公司可以从数据中台直接调用模型组件，或者将多个组件整合，减少数据模型重复开发。常用的数据分析模型包括用户模型、漏斗模型、热图分析模型、自定义留存分析模型、黏性分析模型、全行为路径分析、用户分群模型等，这些分析模型产生于互联网企业对客户的分析，也可以应用于人力资源管理领域。例如，借助热图分析模型对员工离职预测数据进行分析，通过相应图表的数据集中性，对离职人员做画像，分析离职人员的特征，最终降低岗位离职率。

3. 标准开放式API接口

数据中台在使用上要对前台使用者友好，不论使用者数据分析处理能力如何，都可以根据数据使用目的调用合适的数据分析工具和模型组件，对后台数据进行分析。为了让数据在各子公司、各业务领域之间能够整合、对比调用，且各工具模型组件组合连接时减少接口不匹配带来的二次开发，需要在数据中台建设时设计标准开放式的API接口，这样才能让数据中台对前台真正做到低门槛、开放式使用。

（三）技术中台

为了积极主动响应前台需求，甚至进一步引领前台的创新，需要从“软”技术和“硬”技术两个方面打造技术中台。

“软”技术指人力资源管理方面的专家能力，业务中台的组件微服务和数据中台的工具模型组件创建的第一步，是由人力资源管理方面专家根据前台的需求，提炼出可以给到不同类型子公司复用的服务内容，设计出组件的初始内容、流程、逻辑结构。除了针对当前需求进行提炼，专家中台还应更加积极主动，结合外部市场行业环境、新型技术和管理思维、内部集团战略、子公司面临的管理痛点，洞察潜在的解决方案，前瞻性进行设计，从而主动引领前台创新。

“硬”技术是指数字化、智能化系统工具开发能力，当“软”技术方面专家设计出业务中台组件微服务、数据中台工具模型组件的内容、流程、逻辑结构，由“硬”技术中台提供后台和前台一体化的开发框架支撑，相应进行开发、测试、编译、打包、部署、运维和管理，实现容器的弹性伸缩、快速部署的能力。数据中台为所有中台组件微服务提供相应的服务通信的RPC框架，链路追踪等技术，满足前台的定制化、个性化需求，达到规模化、持续化创新。

通过技术中台从全集团范围进行协调、规划，可以集中集团整体资源，减少人力资源管理系统的重复建设，降低了集团整体的管理建设成本。同时可以发挥集团“大人力”的协同作用，将成熟子公司的成功经验方案提炼萃取，提供给新的子公司使用，帮助其快速成长。

五、结束语

中台思维管理理念为主流新媒体集团人力资源管理提供了一个新的思路，让集团“大人力”管理脱离总部对子公司管理过严影响子公司运营效率，放手过松让子公司在发展中不断绕弯路的困境，让管理强度与效率达到了一个新的平衡点。在主流新媒体集团探索之路上集团“大人力”管理要坚持“做长期主义者”“做未来主义者”，用良性的管理生态激发集团创新活力。