关于竞争类国有科研企业中层干部绩效考核与薪酬管理的研究

倪夏凉

(上海化工研究院有限公司， 上海 200062)

0 前言

2013年底，上海市在国家深化改革决定的基础上将国有企业分为公共服务类、功能类和竞争类[1]。国有企业的分类管理也是政府针对不同功能、目标制定相对应的领导薪酬与考核体系的精细化管理模式。从国有企业内部管理角度来看，企业中层干部既是领导者，也是执行者，在企业改革创新发展中发挥着承上启下的桥梁纽带与中流砥柱作用，是企业重要的中枢系统。因此，如何做到对企业中层干部的精准考核及配套薪酬激励是推动企业发展的关键点。

1 竞争类国有科研企业及其中层干部现状

大多数由事业科研院所转制而来的竞争类国有科研企业均兼顾着科研属性和市场属性，既要作为国家科技创新、科技服务的主力军，又要在充分竞争的市场上取得经济效益。因此，企业的管理者们都在寻找一个科研投出和市场产出的平衡点。企业中的中层干部也具备着科学研发和行政管理的双属性。他们大部分都是从一线科研人员中提拔来的，既要带领科研团队从事科研开发，又要负责部门的内部管理和市场对接。对于企业高层领导来说，他们是给领导出谋划策的参谋，要精通企业的科研水平和外界的科研发展；对于基层员工来说，他们又是领导开展科研业务的领导者，要懂得工作任务的合理分配和对外市场的精准对接。一个部门的中层干部能力强弱和全面与否会直接影响这个部门的发展水平。

2 中层干部绩效考核与薪酬管理存在的问题

2.1 绩效考核导向性不强

习近平曾提出：“要坚持全面、历史、辩证看干部，注重一贯表现和全面工作”[2]。目前，许多竞争类国有科研企业的中层干部绩效考核仍延续着事业科研院所的“德能勤绩廉”五维度的评分模式[3]。这种模式的考核指标量化程度不够，大多数都是以软性指标来进行评价；考核导向也相对不明确，被考核者没有很清晰的努力方向；考核评价主要以个人主观印象来评判，很容易造成思维定势。因此，该考核模式在中层干部的考察提拔中实施更加合理，而在绩效考核中应更突出绩效目标的考核。

2.2 薪酬激励效果不够

虽然越来越多的竞争类国有科研企业开始认识到薪酬管理在企业发展过程中的重要作用，也主动开始重视薪酬管理，但是受限于多方面因素而无法将薪酬和激励进行挂钩[4]。中层干部的薪酬主要是“以级定薪”，将干部级别作为主要依据，结合资历、工作内容等因素来确定薪酬水平。同一个干部级别的薪酬差异并不突出，从而导致干部不肯挑重担、不敢冒风险，也不愿意投入精力去思考部门业务的长远发展。

2.3 绩效考核与薪酬管理联动性不强

许多竞争类国有科研企业并没有将绩效考核和薪酬管理作为一个整体来进行体系设计，而是独立开展的。绩效考核的结果主要运用在中层干部提拔和评优上，而薪酬则主要以中层干部自身情况来进行定位。对工作表现出色、绩效表现良好的中层干部奖励有限；同时，对工作表现不佳、绩效产出较差的中层干部惩罚鞭策不够。这使得想努力认真工作的中层干部的积极性受到打击，进一步地减弱对外部激烈市场竞争的感受度，淡泊了危机意识，导致企业对市场的反应速度降低。

3 完善建议

3.1 实施与效益挂钩的弹性薪酬模式

笔者以竞争类国有科研企业为研究对象，主要考虑处于充分竞争行业和领域的企业薪酬模式。经营管理这类企业的首要目标就是能够产出效益，能够在市场竞争中存活。在设计中层干部的薪酬结构过程中，提出与效益挂钩的弹性薪酬模式，即将薪酬结构划分为基本薪、绩效薪和专项奖励。基本薪主要延续原来的定薪模式，将中层干部的干部级别和资历作为主要定薪依据，同一级别的基本薪原则上差异不大，每月发放起保障作用。绩效薪则根据中层干部所管理的部门的经营目标来确定；将利润、营收等经济衡量指标与绩效薪挂钩，即经济效益高则绩效薪高，经济效益低则绩效薪低；绩效薪在完成绩效考核后兑现。专项奖励是对中层干部完成一些特殊任务或做出突出贡献而设置的额外奖励。

3.2 实施目标管理责任制

目标管理责任制是企业将总体目标进行科学分解，在明确目标分解结果的基础上按部门逐级进行分派。目标管理责任制的实施关系到中层干部考核的实际效果，也直接影响到被考核者的工作积极性，更与竞争类国有科研企业的科研创新发展息息相关。为确保目标制定得科学、合理、客观，必须将目标考核指标制定得具备针对性、综合性、可操作性和合理性[5]。与此同时，各部门由于定位的不同，指标的权重分配也应该有所不同。在竞争类国有科研企业中，科研指标应占较多的权重，可设置研发投出、科技成果转化、科研项目立项完成、发明专利等指标。

3.3 绩效考核与薪酬管理结合

仅有好的薪酬模式和绩效考核方式并不够，如何将绩效考核运用到薪酬管理中才是重中之重。

在薪酬结构中与绩效有直接关联的是绩效薪，而确定绩效薪的关键则是经营目标的制定。经营目标不是单纯地将经济指标分解、下压，应充分考虑各部门的实际情况，遵循“跳起来够得着”的原则来提升和发挥中层干部的经营管理能力。由于经营目标直接影响绩效薪，所以可以将经营目标的制定权下放到中层干部手上，明确经营目标与绩效薪会有直接关联，以此来充分调动中层干部的主观能动性，从而让能够做出业绩的中层干部获得更高的回报。

此外，中层干部队伍中不可否认会存在一批“躺平”的人，即使再怎么使用激励手段，依旧守着眼前的“一亩三分地”，他们不求通过努力获得更高的回报，只求保持目前的水平不变。针对这类人群的存在，在制定经营目标时就需要加入约束条件，如经营指标低于前三年平均值的部门中层干部的绩效薪将适当降低、经营目标低于前三年最低值的部门中层干部的绩效薪将大幅度降低等。

根据各中层干部上报的部门经营目标测算出绩效薪基数，待经营目标考核完成后根据完成情况测算得出经营目标考核系数。经营目标考核系数测算的基本原则为：完成经营目标，则考核系数为1；完成90%～<100%经营目标，则考核系数为0.8；完成80%～<90%经营目标，则考核系数为0.6；完成80%以下经营目标，则考核系数可以进一步降低。加入考核系数可以避免中层干部盲目地报高经营目标，影响企业经营预算。对于超额完成经营目标的中层干部，可适当进行超额完成奖励，但应适当低于正常完成同样经营目标的绩效薪。此外，为抑制一些短期获利行为，可通过实施递延支付超额完成奖励，在递延期内如发生经营不善的可立即停止奖励兑现。

将整体的目标管理责任考核结果直接与绩效薪兑现进行关联，得出绩效薪计算公式，即兑现绩效薪=(绩效薪基数×经营目标考核系数)×目标完成系数+超额完成奖励。

由于目标管理中已将竞争类国有科研企业的科研目标分解进科研指标中，并且占有一定的权重，中层干部自然会努力完成企业的科研发展目标，从而实现通过薪酬激发经营，通过考核保证科研发展的目标。

在完成绩效考核结果和绩效薪测算后，应将结果分别与所有中层干部进行反馈并进行谈话，为其分析问题并提出解决对策。

4 结语

对处于充分市场竞争环境的国有企业而言，好的绩效考核和薪酬管理体系才是推动企业发展的发动机。对于竞争类国有科研企业来说其科研属性和经营属性在本质上存在着冲突，要进行科研必将有成本投入，也必将影响短期经济效益。如何设计出一套能够适用于竞争类国有科研企业的绩效薪酬体系还需要众多管理者一起通过实践来探索。