基于战略导向的科主任动态化目标考核体系构建与评价

■ 毛丽洁 朱雪洁 陈 芝 杨 杨 谢强丽 路 丽 余 儒 高 宇 张纯武

科主任以技术管理为岗位定位，既是提高医疗质量和教学水平的核心力量，又是科室运营工作统筹安排的领导者，其技术水平和管理水平很大程度上决定了科室的发展水平[1]。建立科主任目标考核体系是医院实现精细化管理的重要内容，也是促进医院整体高质量发展的重要措施。然而，新时代赋予了公立医院新的挑战和机遇，如何在新时代基于医院发展战略目标建立量化可行的科主任考核体系是医院管理者的工作重点[2]。温州医科大学附属第一医院（以下简称“该院”）于2011年开始精细化运营管理探索，较早成立医院运营管理部门。从2013年开始，综合考虑国家政策导向、医院自身发展阶段和战略，对临床科主任年度目标考核体系进行动态调整。本文以该院为例，通过医院战略目标分析、科主任目标体系构建及实践效果分析，探讨总结科学的科主任目标考核体系，为公立医院内部精细化运营管理提供经验借鉴。

1 国家政策导向和医院战略目标分析

该院是集医教研一体的三级甲等高校附属医院，不仅承担本市及周边城市的医疗服务，还需要在科研教学和人才培养领域发挥引领作用。建立科主任目标考核体系需要综合考虑国家政策导向和医院自身发展阶段，通过院科两级责任制将医院战略规划层层落实。

2009年3月，《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》发布，强调要深化医药卫生体制改革，加快医药卫生事业发展，适应人民群众日益增长的医药卫生需求。在此政策背景下，该院于2013年之前完成了扩迁建工程，核定床位从1 700张增至3 380张。此时，该院主要发展目标与医改政策相匹配，定位于增加医疗服务供给，满足人民群众看病基本需求。

随着医疗规模不断扩大，医疗服务能力逐年上升。2016年10月，《健康中国2030规划纲要》印发并实施，其中指出要建成运行高效的医疗卫生服务体系，体现中国特色的医疗质量管理与控制体系。2017年7月，《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》发布，其中指出要全力推进现代医院管理制度，提高医院运行效率。这一阶段，该院重点对人、财、物、技术等核心资源进行科学配置、精细管理和有效使用。

2018年，中共中央办公厅印发《关于加强公立医院党的建设工作的意见》，提出公立医院实行党委领导下的院长负责制这一重大举措。2021年，《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》中要求，为更好满足人民日益增长的医疗卫生服务需求，引领公立医院高质量发展新趋势，应坚持和加强党对公立医院的全面领导。这一阶段，在党委领导下的院长负责制管理模式下，该院发展目标定位于改善患者就医体验，医教研管协同高质量发展。

2 科主任动态化目标考核体系构建与实践

2.1 成立绩效管理领导小组

该院由运营管理部门总牵头，成立院领导和相关职能部门参加的医院绩效管理领导小组。每年年初，结合医院运营状况及各项指标情况，分析医院在发展过程中存在的优势及短板，初拟新一年医院发展战略规划，充分酝酿讨论，确定关键指标，提交院长办公会及党委会进行决策，确定一级考核指标的权重。医疗、教学、科研、行政等相关职能部门在一级指标框架指导原则下，确定二级指标及三级指标考核细则。

2.2 构建科主任目标考核体系

2.2.1 指标设置依据。根据《国家三级公立医院绩效考核标准》《浙江省综合医院等级评审标准》《浙江省属公立医院运营目标责任制考核指标》等，结合医院自身发展战略规划进行指标设置。指标设置过程中，采用文献分析法和专题小组讨论法广泛征求临床专家及管理专家意见，充分考虑手术科室和非手术科室之间的差异，从政府视角、患者视角、员工视角充分酝酿，使指标既符合政府对三级医院的功能定位要求，也考虑患者的就医体验，同时保障医院可持续发展。

2.2.2 指标设置原则。遵循SMART原则，即指标设置要具体，不能含糊不清或模棱两可；指标要量化，考核指标的数据或信息可以度量；指标具备可实现性，在现有空间、人员等资源下，经过一定努力可以收集到相关数据；指标必须与临床科主任职责密切相关；指标具有时效性，每年对科主任进行考核，定期针对年度指标汇报分析。

2.2.3 科主任目标考核体系具体指标（以2021年为例）。2021年科主任目标考核体系包括党建（占10%）、医疗（占50%）、教学（占15%）、科研（占15%）、人才建设（占5%）和患者满意度（占5%）6项一级指标，总分1 000分。

（1）党建由党政综合办公室负责，纪检监察室参与。二级指标包含党建工作综合指标和廉政建设。数据来源于党支部日常工作检查、信访投诉件等。（2）医疗由运营管理部门负责，医务处、门诊部、医疗质量管理处、医院感染管理处等参与。医疗维度指标设置的关键点和难点在于平均住院日、药占比、材料比、人均医疗服务量等均需考虑不同专科的差异性，要根据各专科近3年的各指标达成情况及医院内部资源配置情况进行精确测算预估，不同专科制定不同的目标值，充分征求科主任意见，既要符合医院战略目标要求，又要考虑在现有资源配置条件下目标的可及性。数据来源主要为病案管理系统、院内HIS系统、DRG系统等。（3）教学主要由教育处负责。数据来源主要为日常教学检查、教学获奖及教学课题等统计。（4）科研由学科规划与科技处负责。每项二级指标按照名次或级别设不同分值，科研总分按照排名进行赋分。（5）人才建设由组织人事处负责。赋分原则同科研。（6）患者满意度由运营管理部门负责，门诊部、护理部参与。数据来源主要为患者投诉、群众评议、微信平台满意度调查、短信满意度调查等。具体指标见表1。

表1 该院2021年度临床科主任年度目标考核指标体系

2.3 考核过程监控和反馈

确定年度考核目标后，科主任签订目标考核责任书，运营管理部门每月撰写医院及各专科运营分析报告，为专科提供指标报表，并统计同比和环比数据供科主任参考。医院动态掌握各专科考核指标阶段性完成情况，常态化关注临床业务科室运营情况，定期指导提升运营效益。运营管理部门每月向党委会汇报，决策层领导能知晓战略目标完成情况，通过精准数据支撑，促进决策更加精准化、科学化和规范化。绩效管理小组定期分片区召开临床科室运营分析会，通过集中汇报各临床专科运营情况及目标达成率，反馈运营效果和评价结果，决策层及科主任可以有的放矢动态调整医院发展战略布局。

2.4 考核结果评定及应用

运营管理部门定期汇总并统计分析各职能部门指标结果，通过计算得分率对科主任所在临床专科进行排名，前10%为优秀，中间30%为良好，后60%为一般。为促进医教研管协同发展、不断提升患者就医体验、激励员工积极性，外部产出的绩效考核与医院内部绩效薪酬分配必须深度融合。科主任目标考核结果将会被列入年度绩效考核，获优秀档的科室全体成员绩效奖上升30%，获良好档的上升10%。同时，科主任年度目标考核结果将作为科主任任期目标考核和年终评优评先的重要依据。

3 效果分析

科主任目标考核体系动态化的调整和优化，充分发挥了引领作用，提高了医院核心竞争力。在全国三级公立医院绩效考核中，该院2018年、2019年、2020年分别位列第32位、第18位、第25位。

3.1 医疗服务能力稳步提升

2016年起医院进入效率提升阶段，医疗服务能力稳步提升，为保障人民群众健康提供了有力支撑（表2）。

表2 2016-2021年该院医疗服务情况

3.2 医疗服务质量持续改进

在提高医疗服务能力的基础上，医院始终秉承公益性原则，牢记三级医院的功能定位，狠抓医疗质量，平均住院日、药占比、CMI值、RW≥2例数等指标持续改进（表3）。

表3 2016-2022年上半年该院医疗服务质量情况

3.3 医教研管协同高质量发展

在医疗总体实力稳步发展的基础上，该院与所属医学院校实行院校合一、一体化运作管理，已形成本科、硕士、博士、留学生、毕业后教育全方位、多层次的人才培养体系。近年来，医院科研工作不断取得突破，先后荣获中华医学科技进步奖、浙江省政府科技进步奖等多项奖项，获科技部、国自然、国社科等国家级课题近百项。在医院管理方面不断创新，先后荣获亚洲医院管理金奖、全国医改创新管理奖等荣誉。

4 讨论

4.1 科主任目标考核体系动态化调整既是外部政策导向需求，也是内部精细化管理需要

随着医改进入深水区，公立医院亟需扭转重资源获取轻资源配置、重临床服务轻运营管理的现象[3]。公立医院管理者需要思考和探索优化人才、设备、资产等资源配置方法，保障医院持续良性运营[4]。公立医院内部管理因为所处的发展阶段不同，需设置不同的管理框架。在科主任目标考核上，医院应结合自身发展战略与规划，深度解读外部相关考核指标，不断优化与完善绩效评价与考核体系，以多维度科主任目标考核为抓手，将医院战略发展目标层层落实并优化调整，实现外部政策导向与内部精细化管理有机统一。

4.2 量化的科主任目标考核指标有利于明确管理任务、提升管理效率

科主任目标考核体系既是医院对科主任的评价指标，也是科主任开展专科管理的目标责任书。医疗运营和医疗质量在目标考核体系中占比最大，这与科主任首要任务一致。当考核权重发生变化时，科主任可以敏锐地意识到国家政策导向和医院发展阶段的变化。考核目标以历史数据为依据，根据国家政策、患者需求以及医院自身战略目标调整。完全量化的指标能更清晰地反映科主任过去取得的成绩和未来需要努力的方向，协助科主任在有限的时间和精力中准确把握医院和专科发展的主要任务和新增任务，从而调整管理重点，提升管理效率。

4.3 专业运营管理团队是科主任目标考核的坚实基础

在推行以科主任目标考核为抓手的公立医院精细化运营管理过程中，专业的运营管理团队是决策层战略上传下达的沟通桥梁，是目标逐级分解细化的有效保障[5]。运营管理部门是医院职能部门间横向沟通的重要枢纽，外部的绩效考核涉及医院发展方方面面，必须整合行政后勤相关职能部门的所有信息与资源，朝着共同的目标努力，才能促优势、补短板、齐头并进。运营管理部门同时也是医院职能部门和临床科主任之间沟通的纵向枢纽。运营管理部门向临床科主任传达医院的战略规划及发展方向，临床科主任可通过该部门向医院管理层表达学科发展的思路及瓶颈，通过精准的数据分析，找准与标杆医院的差距。只有临床科室协同发展，医院才能取得长足发展，实现横纵双向协作、院科两级协同发展。

4.4 信息技术是科主任目标考核体系落实的有力保障

该院在内部精细化运营管理方面经过多年深耕，依托于医院现代化信息技术，HIS系统可支持运营数据的统计、分析、评价、监控等。例如，为监控药占比指标，信息部门及时开发了药占比动态监控系统，临床科主任可通过门诊医师站实时查询本科室所有医师本日、本周或本月的药占比具体数值，使内部管理更加精准有效。医院不断加强信息系统标准化、规范化建设，实现数据的协同共享及临床与管理系统间的互联互通[6]。下一步，医院将继续加强运营管理信息集成平台建设，利用数据分析技术，构建运营管理决策系统，为运营数据分析展示和运营决策模型构建提供依据。