现代医院预算管理的创新与实践

杨雪祝

一、引言

在经济出现问题时，公立医院自身运营状况同样会遭受到一定压力，医院收入较少，而支出却较多，整体呈现入不敷出的现象，虽然短时间内可以保持常态，但是时间一久，相关问题会产生连锁反应，最终给医院带来运营风险。现代医院已经格外重视预算管理工作，通过预算管理工作能够将资金得到有效划分，避免在经济出现问题时，医院无法正常运营。在开展预算管理时，应当注意其中容易产生的问题，并及时加以整改，融合创新点，使之更方便为医院服务。

二、医院预算管理中存在的问题

1.预算编制缺少实用性

公立医院在日常经营时，会计人员会按照有关部门供应的数据充当基础，与公立医院正常公用支出融合统一制定预算编制。长此以往，医院自身所具备的公立性质和市场经济制度会因为本身正处于不断发展的状态，造成在开展预算编制时缺少相对应的灵活性以及可调整性的问题，无形之中导致预算所产生的结果和实际所得的结果出现相对误差。编制手段基本上会按照之前会计年度数据充当基础，造成预算数据自身缺少真实性、灵活性、可靠性，全面预算管理在医院管理中所拥有的作用无法得到体现。

2.预算执行过程中随意性大

公立医院的预算管理在日常运营过程中因为管理人员缺少相关重视，预算管理自身作用无法得到充分彰显。预算管理在执行时出现不规范行为，部分公立医院甚至出现擅自改动预算现象，造成部分项目在开展时随意性大，导致预算数字无法得到准确记录，误差现象严重，无法使预算管理展现其应有的作用，预算管理出现问题，医院就无法知晓当前项目资金是否充足。

三、现代医院管理创新点

1.理念得到创新

积极营造医院预算管理环境，充分认识预算管理的重要性，明确预算的价值所在。树立风险意识、资金意识、成本意识和权变意识，创建互信、互通、互促的预算文化。在理论方面，深化预算管理制度，建立绩效、成本为导向的预算管理新体系，实现全过程控制。在经济状况出现问题过程中按照刚柔并济、灵活运用为原则，实施基于成本效益分析与绩效考核相结合的资源配置新模式，促使预算管控措施真正落地。

2.实际运用手段以及具体工具

第一，改变预算传统的编制方法，应用现代科学的零基预算、滚动预算编制方法，有助于建立权责清晰、能增能减、高效有序的编制制度；有助于合理、有效地进行资源分配；有助于医院内部的沟通、协调，激励各部门参与预算的积极性和主动性。

第二，以绩效为导向建立预算绩效评价体系，并与公立医院绩效考核相结合。将绩效理念融入预算管理中，绩效管理由过程管理向侧重于结果管理转变。

第三，以成本为主要分析方向，将成本效益分析应用于预算绩效管理全过程，对预算编制、执行管控、预算监督等阶段，进行收益成本分析，实现降本增效，帮助医院在节约成本的过程中，能够将本职工作做到最好。

第四，充分运用信息化手段，构建高效有力的预算管理系统。将系统与物资系统、绩效管理系统、成本核算系统等互相建立联系，能够有效地将各种系统充分应用到运算管理工作中，帮助医院实时掌握当前经济状况，在经济出现问题时，第一时间知晓并开展与之相匹配的运算工作，互联互通，为预算有效管理提供强有力的保障。

3.执行流程与管理方式

强化过程管控，将财务管理关口前移，通过“引导、提醒、跟踪、预警、总结评价、应用”等多种管理方式，实现事前、事中、事后的控制，提升全面预算管控；将绩效评价应用于公立医院绩效考核，以绩效考核推动预算管理良性循环。在使用绩效评价方式时，应当重视绩效评价对医院工作人员产生的影响，重视绩效开展所使用的方法，保证绩效工作和预算管理工作能够充分融合。

四、现代医院预算管理策略

医院遵循公益性原则，应以医院战略为目标，以信息系统为依托，建立健全以绩效、成本为导向的预算管理新体系；将医院战略转换为年度工作计划，采用“整体规划、分级实施、集中监督评价及结果应用”等方式，实施全过程管控，刚柔并济，灵活运用，高效配置内部资源，促使预算管理工作实施落地；不断强化执行管控及绩效管理，运用“引导、提醒、跟踪、预警、总结评价”等多种管理方式，将财务管理关口前移，实现预算事前评估，事中监控、事后绩效评价的闭环管理，真正做到战略与预算结合，预算与执行结合，执行与考评结合，实现“花钱必问效，无效必问责”的管理目的。

1.完善组织机构，营造预算环境

全面预算是一项庞大的工程，为做好这项工作，医院成立预算管理委员会，由预算管理委员会制定编制程序和方法，提出全面预算的总体要求，并将各项任务层层分解。医院细化组织管理架构，建立四级预算管理体系，进一步明确目标任务和职责。预算管理委员会将医院战略转换为年度工作计划日常工作；预算管理办公室负责日常的组织、协调工作；各职能部门分工协作、各预算单元设1至2名人员负责预算管理的相关工作。完善的组织架构为医院全面预算管理奠定坚实的基础。

加强预算管理，营造良好的预算人文环境至关重要。医院通过培训、会议、交流、考核等形式不断提高管理人员对预算的认识，认识到预算是全员的活动，预算主体就包括上层、中层及所有员工。预算编制、执行的过程，既涉及责任部门，又延伸细化到每一个岗位，只有形成一个完整严密的预算体系，才能激发全体员工主动参与意识。要求全员树立风险意识，资金意识，成本意识和权变意识，创建互信、互通、互促的预算文化。形成预算与业务计划、预算与成本管理、预算与绩效考核、预算与管理提升紧密融合的局面，转变过去重编制轻执行、强调预算进度忽视绩效评价、财务人员重视而其他人员轻视等错误理念。在经济出现紧张的时期，做好过“紧日子”的思想准备，把有限的资金花在刀刃上。

2.改变预算编制方法，推行零基预算、滚动预算

一切从实际需要出发，按防控、绩效、成本的顺序安排资金，整合支出项目，明确支出安排次序，集中力量办大事，在综合平衡的基础上编制预算。主要应该从资金分配角度，以压缩支出为目标，通过细化预算项目方案，完善标准体系，强化预算编制与执行、绩效挂钩等方式，编实编细预算，优化支出结构。医院原有的预算编制：收支预算以基数加增长的模式，项目预算是以零基预算为主，基数为辅的模式。支出项目不够细化、没有明确先后顺序，资金分配存在一定程度的浪费现象。在经济下滑的困难时期，医院推行以零基预算为基础，所有预算项目均打破基数的限定，但不是简单的“从零开始”，要求支出安排“能增能减”，根据不同的类型支出特点，灵活采用不同的编制方法。同时基于战略目标和实际需要，采用滚动预算编制方法，保持预算的连续性和灵活性。优先保障防控任务，其余按轻重缓急，辅以绩效评价、成本核算，来安排项目清单，合理地配置资金，提高预算管理效益。

3.以绩效为导向，建立预算绩效评价体系

预算绩效管理是一项长期的系统工程，不仅是上级部门的要求，更是医院在后困难时期管理的迫切需求。为配合2018年9月中共中央国务院发布的《关于全面实施预算绩效管理的意见》，2019年起公立医院推行全面绩效管理，将绩效管理覆盖所有资金，以项目支出为主贯穿预算编制、执行全过程。但一直以来，预算绩效评价主要针对部分重点项目，存在覆盖范围有限、目标设定不完整、责任分解不彻底、评价结果使用低效等问题。困难时期，收支平衡被打破，资金流受到冲击；医院战略目标适时调整，同时预算管理委员会也做出应对举措，其中重点之一是将预算绩效的方向及过程、范围、结果、应用等做出重要的改变。首先将绩效预算方向侧重于结果导向，即从先有预算再有绩效到先有项目再有预算的理念转变。其次是探索将绩效理念融入预算管理全过程中。即将绩效目标、事前绩效评审、事中绩效跟踪、事后绩效评价及结果应用纳入预算编制、执行、监督全过程，为公立医院绩效考核服务，强化绩效评价结果与预算安排挂钩机制，并为预算循环管理提供重要的依据，提高预算管理的针对性、合理性和科学性。

4.以成本核算为抓手，实现成本与预算的融合

公立医院有重公益性、轻经济性的行业特征，加上复杂多样的医疗服务项目，成本管控难度较大。早期医院成本核算在预算管理的应用仅限于为部分支出项目提供参考的定额标准，在资本预算的应用使用方面很少参与，也未成为重要的绩效评价指标。2020年起医院尝试将成本管控运用在预算绩效管理中来，减少经济方面出现各种问题时，造成支出逆向增长的负面影响。在编制项目预算时，医院利用成本核算方法，根据多维度、多层次地确定预算项目成本，并探索项目投资全周期成本预算，作为评估编制资本预算的必要性、可行性的重要指标。通过利用成本与质量的比较结果，确定预算规模；利用成本质量监控，确保绩效目标顺利推进；并形成以设立导向目标，衡量项目成本、实施绩效评估、评价为核心的预算管理体系。对预算编制阶段、执行管控阶段、预算监督阶段，进行收益成本分析，实现降本增效，将有限的资源用在刀刃上，缓解资金运作出现问题时对医院的资金造成压力。

五、结语

综上所述，现代医院在预算方面普遍缺少重视，造成医院资金方面经常出现问题，在影响医院发展的同时，会对医院口碑产生影响。资金出现问题，会造成医院无法及时引进先进技术以及先进设备，对于一些病症无法及时根治或者诊断，极为影响患者自身病情，造成患者无法得到合理医治，最终使病情加重，医院整体口碑下降。因此应当重视现代医院预算管理工作，合理制定与预算工作相关内容，使医院预算不会再出现问题，从而影响医院正常运营。预算方面得到充分重视，能够帮助医院在购置先进技术以及先进设备时不会超出预算，使资金能够得到良好运营，将实际结果与预算结果相比较，避免使用超出预算。因此，合理有效地预算工作，能够帮助医院减少许多不必要的问题发生，同时可以提升医院整体运营管理效率。