员工培训与开发视角下的“双螺旋”职业发展模式——以某国有数字信息科技企业C公司为例

姚冰 江苏省通信服务有限公司

近年来，包括5G网络、大数据、人工智能、物联网等在内的数字经济迅猛发展，数字科技企业对相关领域拔尖人才的争夺异常激烈。作为综合信息网络建设领域的大型国有企业，C公司在追求经济效益的同时，还肩负着全面提高人才自主培养质量、加强建设世界一流企业的社会责任和政治责任。如何加强高素质专业化干部队伍和高层次专业人才队伍建设是企业人力资源管理的重要课题，对企业的长远发展乃至生存具有非常重要的意义。

一、“双螺旋”职业发展模式及其意义

所谓“双螺旋”职业发展模式，即从管理序列和专业序列两个链条发展推进，在传统的“双通道”和“H”型人才通道的基础上进行迭代，引入ACT课题研究、OKR目标跟踪、360°评价反馈、TOPSIS法等管理工具和管理理念，实现员工“行政管理职务（M）”和“专业技术岗位（T）”交替螺旋式上升的互联互通，进一步完善高潜质人才的发现、培育、使用和激励机制。

一方面，“双螺旋”职业发展模式基于现代人力资源管理的“期望理论”，充分体现和满足员工的自我实现需要，促进形成自我激励、自我约束的内驱力[1]。

另一方面，良好的职业发展前景在一定程度上增加员工离职的“机会成本”，有助于单位吸引和保有优秀人才，增强员工的归属感和凝聚力。

同时，通过“自上而下、自下而上”的系统职业生涯的规划和“能上能下”的岗级动态管理，促进两种序列员工实现同等待遇和平等发展。

二、构建与“双螺旋”模式相匹配的培养开发体系

（一）坚持PDCA的构建原则

为构建与“双螺旋”职业发展模式相匹配的培养开发体系，需要完成三个层面的规划工作，即：公司战略性人力资源规划——培训和职业开发整体规划——具体培训计划安排，实现“岗位培训”向“职业能力开发”转型嬗变。各个层面的规划工作不仅自身要遵循PDCA原则，同时要包含下一个层面的PDCA动态循环过程，形成层层嵌套的“大环套小环”结构。

（二）培训开发的主要载体

目前，C公司着眼公司现阶段及中长期发展需要，正在逐步建立和完善以“多维跨单位交流”为引擎，多层次管理人员培养工程（含“领航/远航/起航”人才和高级经理人培养计划等）和专业技术骨干培养计划为“两翼”的培训开发主体。

1.“多层次管理人员培养体系”以选准选好为根本，建立健全涵盖“启航、远航、领航、高级经理”的多层次人才梯队。其中，启航人才界定为2-5年工作经验的潜质人才，远航人才界定为5-8年工作经验的后备人才，领航人才界定为经历多岗位历练的战略人才，高级经理人才界定为公司总部中层管理人员和各子分公司领导班子成员，通过系统培养，分别侧重帮助其掌握必备知识、行业洞察能力、团队管理能力和战略决策能力。C公司自2018年7月启动该项培养计划以来，经过严格的审查、笔试、面试等工作，确定260余名“三航”人才（其中90%来自一线业务单元）和70余名高级经理人才。培养过程配套建立“参与度+综合素质”双积分制培训动态考评体系，并将个人积分累计为小组积分，小组排名反向赋值给个人，随时通报。

2.“专业技术骨干培养计划”聚焦企业数字化转型和创新转型需要，打造具有知识赋能、科技管理、价值评价能力的总工程师级技术后备人才队伍，第一阶段（2021年-2023年）计划培养150人左右规模。2021年4月以来，已累计举办5次集中培训，定期或不定期开展集中学习，并持续性开展基于公司现实关注的课题研究与应用，形成一体化智链服务平台、软件平台建设、智慧监理等方向的课题成果[2]。

3.从C公司在培养开发的实施层面来看，M型人才和T型人才本质上并没有绝对意义上的界限和区分，二者互相连通、互为补充。公司通过“职位扩大化，职位轮换，调动晋升，临时派遣”等举措，既鼓励同一发展通道按梯级晋升发展，也鼓励适度横向职业发展。以T型序列向M型序列转换为例，前者经过M类专业测试和相关部门面试即可完成通道的二次选择。对每个个体而言，身份的归属和角色的定位则需要经历一个漫长而复杂的培养过程，从而通过持久的有效学习产生“复利效应”（见图1）。

图1 C公司“双螺旋”职业发展模式及配套培训体系示意图（以研发部门为例）

（三）培训开发工作职能

1.要协助做好管理和技术专长（专才）的甄别和遴选工作工作。通过职业发展路径图、学习发展地图，帮助员工更好满足工作需要。从“起点”训练营到“起航”训练营这一阶段，宜平衡各方面能力，尽可能地拓展知识边界、提升思维认知。进入到“远航”阶段之后，重点帮助员工更好了解自身发展动机和兴趣，制定现实、合理的职业开发需求。

2.要科学制定继任者计划。在T侧，根据公司发展和部门实际需求，专业序列相邻岗级一般按照1:3:6的比例设置，根据技能砖（Skill Block）的组合来定义和遴选所需的专业技术人才。在M侧，每个中层及以上岗位都要从后备人才库中遴选出与所在岗位方向一致的1-3位继任候选人，保证绩效和能力持续提升的候选人留在人才库中[3]。

3.要坚持推进岗位培训标准编制工作。通过目标明确的课程体系，协助相关部门管理人员于培训成果转化率综合评定员工绩效结果，帮助员工分析潜在的知识、技能缺陷，有力支撑上岗认证、在岗赋能、晋级达标全过程管理，并在适当时机进行遴选。具体实施上，引入熵权法和TOPSIS优劣解距离法模型进行定量评价（下图以公司研发部门专业技术骨干遴选为例）。

步骤1：指标权重计算（熵权法）

项信息熵值e信息效用值d 权重(%)主修专业成绩 0.74 0.26 7.964辅修专业1成绩 0.827 0.173 5.278辅修专业2成绩 0.796 0.204 6.247学术论文（论著）情况（篇） 0.795 0.205 6.259研发专利情况（项） 0.795 0.205 6.259 ACT案例得分 0.828 0.172 5.264学术辩论赛成绩 0.771 0.229 7.003师徒带训情况 0.804 0.196 5.98校企合作情况（产值：万元） 0.778 0.222 6.783所在分组团队成绩 0.794 0.206 6.312企业文化认知 0.82 0.18 5.503知识管理能力 0.829 0.171 5.236项目业绩（产值：万元） 0.721 0.279 8.532社会荣誉（项） 0.432 0.568 17.379

说明：上表展示了熵权法的权重计算结果，根据结果对各个指标的权重进行分析。

步骤2：TOPSIS评价法计算结果

人员 正理想解距离（D+）负理想解距离（D-） 综合得分指数 排序A 0.4876935 0.36970951 0.43119689 4 B 0.37014771 0.55030848 0.59786493 1 C 0.54893828 0.39831246 0.42049316 5 D 0.48282592 0.43683039 0.47499309 3 E 0.46616328 0.45927168 0.49627656 2

（四）其他需要注意的事项

1.要加强政策宣传。依托公司OA门户、微信公众号等新媒体平台，结合各级各类宣讲巡讲和互动交流，不断加大对“双螺旋”发展模式（政策）和有关先进典型、成功案例的宣传力度，大力营造“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的舆论氛围[4]。

2.要发挥示范引领效应。及时编制《公司重点资质能力建设指引目录》《公司岗级晋升管理办法》《公司员工荣誉体系》《跨公司交流任职工作实施意见》，与“双螺旋”职业发展模式与相衔接，逐步完善培养、激励和管理配套机制。

3.要坚持独立评价原则。成立专业技术（技能）职位评聘与考核工作领导小组和监督小组，组织。利用360°评价反馈，接受上级、下级、同级员工、合作伙伴以至客户的评价。

三、管理序列与专业序列培养的融合与侧重

（一）在课程安排上

“M型人才”培训方案中侧重依托ACT课题训练、案例研究和商业游戏等方式，点亮员工成长成才的“航标灯”；课程设置上主要包括领导力沙盘、高绩效团队建设、EPC总包项目管理、代际领导力等内容。“T型人才”培训主要以个人IDP（个人发展计划）为主线，综合运用“1+2”主辅修专业、在岗培训、知识库构建、专业岗价值评价及前沿技术课题研究等形式，构建“跨校企、跨单位、跨专业”的高等级培养体系；具体课程安排上，主要包括知识管理实践、技术创新管理（1T3M）、总工程师职责定位以及交通、医疗、乡村振兴等行业（领域）信息化建设等内容。

（二）在评价方式上

“M型人才”积分管理体系以参与、成长、社交、荣誉、改变为培养动态线，以表达能力、统筹协调能力、组织管理能力分值为基础连接，以个体行为向团队行为触发为二次连接，将表层展现和能力画像贯通。“T型人才”积分管理体系主要包括客观指标和鼓励性指标，前者包括学历、职称、执业资格、科研创新成果等，后者包括培训师经历、职业精神、专利或著作权成果等。二者培养期间的学习表现、课题完成情况、考试成绩及变动趋势等数据均单独建档。培养效果评估后期将用于人才画像、人才盘点及未来提拔[5]。

（三）在辅导机制上

C公司在对“M型人才”和“T型人才”的培养过程中均引入“导师制”落地落实。通过月报机制、OKR目标跟踪、优秀师徒评选等管理工具，促进各类人才逐级赋能，从专业知识、职业素养、业余生活等维度对学员进行全方位指导，让各类人才切身体会组织温暖，有效缩短公司人才队伍建设的时间跨度。同时，人力资源部门以一定周期（如每半年），会同员工职业发展辅导人（导师）对上一周期职业发展情况进行评估。对二者的培训开发都强调提升共生多元思维，逐步完善建立容错纠错机制，在弘扬专业精神的前提下形成跨子分公司的共生体系，实现团队共同成长，努力提高受众满意度和培训投资回报率，为公司持续健康发展储备好“人力资本”。

（四）在创新手段上

C公司针对M型和T型群体均建立在线沟通社群，鼓励、引导分享者和影响者发布和推广新内容，实现社交型学习。公司还在培训中引入某知识服务移动客户端App，帮助学员搭建知识图谱；组织学员利用某音频分享App开展“人点亮人”专业技术交流活动；整合所属子分公司软件平台开发和内外部培训资源，开发、推广“XX云课堂”线上培训平台，实现在线学习、测试、问卷调查等项目全流程管理；依托移动客户端进行培训满意度测评，使得培训评估工作由依靠直觉的感性判断转变为依据量化的理性分析。

（五）在激励机制上

C公司不断搭建各层次管理人才和专业技术骨干施展才能的平台，完善激励和保障机制。坚持全员参与的原则，让全员参与职业发展通道标准、评价方案和规章制度的设计制定；保证岗位晋升严格基于业绩考评的常规晋升和以培训综合得分为基础的遴选相结合；遵循能上能下、绩效系数同步调整的原则，实现不同职业发展通道具有较高的吸引力和相对平衡。

“双螺旋”职业发展模式管理是一个相对复杂的体系,上述观点和举措仍有较多不完善之处,需要在实践的过程中不断调整优化,真正做到“人岗相适”“人尽其才”，以期适应不断变化的市场环境和公司战略。