事业单位预算内部控制存在的问题及对策

孙冯斐

一、事业单位预算内部控制

（一）相关概念

为完善和规范事业单位内控方面的财务管理工作，进一步加强廉政风险防范措施的执行力度，提升资金的使用效率，需要加强对事业单位预算内控管理。在事业单位财务管理方面，所谓预算内控是指在事业单位进行预算时，为了实现预算控制目标，必须通过建立健全有效的预算内控系统，明确预算中的主要风险要素，从而合理控制和防止在预算编制、调整、决策、考核等各个环节遭遇重大风险，以便于有效管理和监察预算实施进度。在事业单位内部控制方面，预算内控是重中之重，要做到以下几点：

1.在开展预算编制工作时，财务部门与其他部门之间要进行高效的沟通交流，确保预算编制与具体业务之间达到较高的匹配度，按照工作规划和要求，对预算编制进行细化处理，预算工作开展中，要把握好细节点，增强可行性。

2.需要对预算调整程度进行重点把控，尽可能维护预算管控工作的合理性。

3.需要依据相关标准，合理落实预算工作，确保批复的金额和使用途径真实、无偏差。另外，要构建预算执行反馈体系，进而提高预算工作开展的实效性。

（二）预算内部控制的必要性

为满足市场的发展需要，国家深入地进行经济体制方面的探索，逐步建立起一整套运行有效、的机制。对事业单位预算管理工作的强化，可以促使单位资金使用效果得到提升。

所有政府单位、事业单位都需要结合自身的发展现状制定财务计划，并将其作为指导性资料用于保障日常财务活动的正常推进。对于事业单位预算控制需要针对资金支出编制一份与长期发展战略相符的计划，确保单位日常经济活动得以正常运作，同时也可以在资金使用重要决策方面起到参考作用。事业单位强化预算控制的作用较为显著。

二、事业单位预算内部控制的不足

（一）缺乏意识

很多事业单位由于对预算内部控制的了解程度不深，受传统管理制度的约束，在财务方面，更偏向于对拨款资金的争取，而忽略了预算管理，导致事业单位在总体上并没有形成对预算内部控制的重视，意识水平也不高。由于意识方面的欠缺，也导致了事业单位内没有很好地进行预算控制，相应的预算控制规范性体制也无法建立起来。在事业单位中，由于预算内控管理意识的欠缺，也导致了单位内部无法达到理想的预算控制水平，对事业单位的长期发展十分不利。

（二）缺乏管理机构

在当前，许多事业单位仍然没有较为健全的预算管理机构，或者说该方面机构往往设置得比较简单，没有形成专门的部门体系。在事业单位中，预算管理一般都归入财务部门的工作任务之中，没有独立性。并且，有些事业单位没有设立专业化的管理机构，相关人才较为匮乏，很难正常进行预算管理，内部资源的优化整合更是无从谈起。

（三）预算内控流程不当

在事业单位中，相关工作流程还有待完善。在预算内控工作推进中，很难锁定内控的关键要点。对于预算内控管理工作而言，其可以积极引入全面预算管理理念，并结合单位内部的现状，实施统筹管理，促使相关工作流程得到合理优化。另外，在预算内控中，还需要具备风险管理意识与能力。但是就现如今的情况来看，事业单位预算内控流程中存在的问题很多，如编制不合理、预算执行力不足、绩效评估方式模糊等，致使预算内控工作的开展很难有所保障。

（四）预算内部控制人员素质低

对于预算内控工作而言，不仅具有系统性的特点，还较为复杂，要求相关从业者具备较为高超的专业性水平。通常来看，预算内部控制工作者要保持高度的专业性，不可以将工作交由其他部门的兼职者来完成，确保预算内部控制工作的独立性。但是就当前现状来看，预算内部控制工作人员的专业素质还需要持续优化，不少从业者都是兼职人员，这会使得预算内控的实效性有所减弱。

三、事业单位预算管理内控的设计思路

（一）总体思路

结合我国事业单位的预算内控现状分析，从引进该模式开始到创新优化是需要时間的。事业单位预算内控管理工作要从低到高，分阶段推进，并逐步完善。

首先，逐步形成一个预算内控的大致架构。主要包括合理界定各级部门的内部预算责任中心、建立专门预算控制机构；认真进行内部预算的调研和分析，进一步强化各个职能机构内部预算的职责；以财政预算批复工作为重点，充分发挥财务预算的协调功能；根据要求和职责，细化指标、完善考核制度；加强对单位内部控制管理的培训和宣传工作。逐步健全内控管理体系。

（二）实施原则

1.预算责任，过程控制

对于事业单位的内控管理工作而言，其实际上是基于精细化控制模式下的财务管理。重点强调过程控制，仅依靠事业单位财务工作者和财务部门的努力是远远不够的，还要在相关管理模式的帮助下，对事业单位的财务、业务管理程序展开深度优化调整，这便涉及了事业单位的所有工作人员。预算执行部分的考核要点应该放在可控成本方面，对于不可控部分的成本，是不能被纳入其中的。

2.量入为出，目标相同

该原则具体指的是运算目标和事业单位的利益尽可能保持一致。利用收入确定支出，切实分析单位预算内控的具体需要，维护各部门间需求的均衡性，从全局观的角度考虑预算情况。

3.权责明确，权责对等

根据预算责任主体的具体行为，明晰预算要求和经济责任，促使事业单位中构成人人有责的多层次结构，合理应用权力开展预算内控工作。也唯有将权力正确运用起来，责任主体才算是拥有了生命活力，预算工作才能够良好地开展。

四、事业单位预算内控策略的实施

（三）预算绩效策略的实施

1.建立预算考核制度

事业单位的内控预算考核应当确保公平性，并具备公信力、科学客观性、准确性。预算考核的重点是单位内控年度预算目标，针对工作任务的推进情况、考核目标、预算编制准确性及相关问题展开考核。结合考核结果加以分析，及时发现单位预算执行中出现的疏漏，并给出解决之策，如若结果出现偏差，则需要制定相关的解决措施，给出可行性建议。

2.选用合适的预算评价方法

對比分析法是指事业单位内部控制时对预算推进现状的检验，就是用现实的运行成果和预算时的数目加以比较，从而客观展现预算执行进度，这个办法较为方便，不过只能对单一预算的落实状况加以考察，不具有综合性，也无法进一步认识预算实施过程中存在的各类因素对预算的影响情况。

因素分析法就是在分析预算的过程中，既要结合其实际执行状况加以考核研究，也要考虑到影响预算执行的各种因素，发现预算执行中的主、客观因素，体现预算执行水平。

综合记分等级考核办法就是在以上方法的基础上，根据预算评价指标体系和评价过程中的影响范围，予以奖励，根据对照研究的结论给予评分，然后将各个分值加以整合，并根据综合成绩来划定等级，根据各个级别给予相应的奖惩。

（四）设立预算管理机构，合理分工

设立专业化的预算管理组织，对于提升预算管理质量有所帮助。因为预算管理涉及内容多，单靠财务部门是无法正常完成全部工作任务的，这会使得事业单位的全面预算管理工作很难进行下去。故而需要在预算管理部门投入较大的关注，使其逐步完善，最终形成规范性的部门体系。预算管理部门的负责人应该交由单位领导者担任，财务管理者充当副组长，由财务部门、事业单位的其他负责人共同承担预算领导工作。小组成员需要明确分工，各自负责的区域有所不同，职责划分不能重合，也不能有遗漏，从而确保预算编制工作的顺利完成。领导人员需要将既往的预算执行、支出情况作为重要参考依据，从而顺利规划本年度的目标。

（五）切实完成预算编排工作

首先需要做的是进行财务预算，并整理分析上一年的预算执行情况，结合这些资料信息，制定内部预算文件，针对不同的结余资金进行分类管控，科学测算基本支出与控制比例，并制定相关的机制以及费用标准，则必须严格遵照国家要求实施相关工作。其次，人力资源部门需要对已任职的人员、辞职人员、离退休人员等情况进行认真核查，并对人员支出进行科学测算。最后，在事业单位预算内控的前提下，根据财政部门相关机构对预算编制的安排，并结合实际需要对预算编制工作进行具体部署。

（六）预算调整

对于预算调整而言，首先需要经过相关管理部门制定预算调整制度之后，事业单位方可进行预算调整，同时还要在调整后及时告知相关部门。受到国家政策的影响，事业单位的发展战略和目标设定方式出现了较大程度的改变，进行预算调整时，需要由预算编制负责人上报审批，在获得审批通知后，才能够进行相应的调整。

对于事业单位来讲，一旦涉及内部预算、细化预算收支总额、预算项目调整等方面的事项，则预算执行负责人都需要向上级打报告进行申请，在申请时需要表明调整的原因及内容、调整的必要性等，经济责任部门进行审批以后，由预算执行领导小组审批，在一般情况下是不予以调整的。

（七）坚持原则，严格执行预算

事业单位的财务、监管和业务管理部门按照已经审核批复的预算，全面完整地编制预算资金，定期对预算的收入情况表进行编制，促进各部门领导对预算收入的严格执行，提高资金利用率，按照预算的实施进展情况，合理调配资金，按时向上级报告资金运用状况，按照年度的平衡原则完成编报。

各部门的预算责任人都要精打细算、勤俭节约，严格按照上级审批的数额完成预算工作，在用款计划需求及项目实施过程中的资金支付、费用支出进行合理的安排，以实现专款专用，并进一步提高资金利用的效率。

（作者单位：华东疗养院）