精益生产需要准确定义浪费

（北京大学国家发展研究院教授）周其仁

一般来说研发费用占销售额比重越大越好，但是研发过程中的浪费也应该全力避免。

产业界有一本很有名的书叫《原则》，它讲了一个道理，是螺旋上升。什么叫螺旋上升？企业有了一个目标，趁着一个势头就冲上去了；但是可能遇到挫折，碰见一个弯又给你打回来了。当宏观形势、产业趋势、区域形势发生重大逆转的时候，还真不是所有企业都能冲上去，打回来之后还能螺旋上升就很了不起。

我们都知道日本的精益生产方式。当年日本凭借精益生产在竞争中刺激了美国，打败了很多美国企业。后来美国企业把精益拿过来消化、提炼、改造，形成了美国式的一套精益的办法——丹纳赫模式。佛山民营企业公牛就把丹纳赫模式“拿”过来，他不光欣赏，还系统地、全面地用。

中国企业公牛推行的丹纳赫精益模式是怎么定义车间里的浪费的，是我们看着像浪费就是浪费吗？不是。他认为，要站在客户的角度看工厂有没有浪费。凡是客户、顾客不愿意花钱买的那个消耗都是浪费，都要想办法把浪费从生产过程、经营过程、投资过程、研发过程中挤掉。这就是以客户为中心。

制造业最大的潜力在哪里？就在自己的车间里，就在自己的公司里，因为很多浪费习惯以后你就觉得不是浪费了，这是因为你还在用传统农业的观念来看今天的制造。在传统的农业观念里，一切都是自然的，它对很多事情是没有办法的。制造业特别是现代制造业观念里，一切都有办法，每个环节都有办法，每个东西都可以改善。

丹纳赫模式的提炼者——丹纳赫这家美国公司就是用这一套办法先改善一家工厂；成功后，接着再改善另一家工厂，最后一路杀下来。靠着这个模式，丹纳赫大概收购了六七百家公司，收购以后这些公司提升了毛利率，降低了不良率，提高了交货率——这“三个率”就是钱，就是利润。最后把它放到资本市场，以20年为期，丹纳赫投资的制造业公司股价连续上升，比巴菲特投资的项目还要好一些。

更重要的是，丹纳赫不仅仅有理念，还摸索出了一套方法论，将精益变成可操作的东西。它的工具箱里有一百多项工具，每个问题怎么解决，都能找到相应工具。

另外它把丰田生产线的精益管理扩展到整个经营流程，连研发都有精益管理。流行的概念会说研发经费占销售额比重，这个数值好像越大越好。这在某种程度上是有道理的，因为往研发领域放资源，统计上总是会给公司带来长远收益。但是实际研发过程中很多开支是不知道的。怎么把研发当中消费者不愿意花费的资源省下来，怎么把研发作为一个项目、作为一个流程去挤里头的水？怎么把精益管理从研发进一步扩大到后勤、总务、配车等各个环节？这方面的努力是有很大价值的。

中国企业美的也在推行丹纳赫式精益管理。现在美的培养出了很多精益化工程师，他们进了工厂就能挑出毛病，知道一个礼拜怎么改、一个月怎么改、一年怎么改、一轮一轮怎么改。

练精益化这套功夫不分好时候、坏时候；只要你活着，就要天天练、全员练。一直练，就增加了对付意外冲击的存活率。很多疾病是日常生活习惯养成的，我们的工业是很有希望的，但是我们还没有解决工业粗放的问题。只要还活着，就练精简、精益的功夫，这可以增加我们的抗风险能力。