新形势下公路交通企业人力资源管理实践与发展探索

刘娜

（内蒙古公路交通投资发展有限公司乌海分公司，内蒙古乌海 016000）

1 引言

当前，企业需要正确认识战略性人力资源管理这一概念，其是为了提高企业绩效水平、培育富有创新性和灵活性的组织文化、将企业人力资源管理与战略目标相互融会贯通的做法。公路交通企业的人力资源管理，应在此基础上应用有效的策略，持续推进人力资源管理的改革进程，包括加强管理层重视、完善绩效管理机制、强化企业文化建设、提升人才培养意识，从而优化人力资源管理制度，构建管理新模式，为企业的高质量发展不断夯实基础。

2 公路交通企业人力资源管理工作的困境与难点

2.1 人力资源管理与企业发展战略脱节，目标难落地

很多企业都会制定自己的战略规划，并通过自上而下层层分解，将战略目标付诸实际行动，但是往往看似无懈可击的规划方案、工作计划，却在企业员工的实际执行过程中屡屡“跑偏”，出现了“水土不服”或者“两张皮”的现象。人力资源管理的本源价值在于承接企业战略，并通过提升组织与员工绩效，达成企业战略目标。然而在实际工作中，效果并不理想，导致战略目标管控失灵，战略执行和评估缺位或错位，战略目标难以落地。

2.2 员工履职尽责不力，面对新挑战产生职业倦怠

在传统的企业人力资源管理中，有时会呈现“一岗定终身”的发展态势，员工沉浸于自己已经“得心应手”的工作舒适圈，企业也沉浸于熟练工种员工所带来的稳定感。长此以往，员工热情逐步消磨，职业倦怠的出现不可避免。一是在履职的态度上，员工动力不足而“不想为”，主要表现在对企业面临的严峻挑战，以旁观者心态看热闹，推脱本职工作，安于现状，不思进取，作风拖沓，严重影响企业的工作效率；二是在履职的能力上，员工能力不足而“不能为”，主要表现在员工素质距离岗位职责要求有差距，不能完全胜任改革进程中的岗位变化要求，在适应复杂环境、应对形势变化、转变发展方式、提升质量效益等方面存在困难；三是在履职的作风上，员工担当不足而“不敢为”，主要表现在不求有功，但求无过，工作的主动性、创造性明显不够，在顺境中“四平八稳”，在逆境中动力不足，坚持中庸主义，不担当不作为。

2.3 员工离职率逐年攀升，企业核心人才流失严重

近年来，通过对企业人力资源管理的调查发现，员工离职率逐年攀升，企业核心人才流失严重，为企业及人力资源管理部门带来了极大困扰，特别是在近3年疫情反复不定的大环境下，离职率不仅没有明显缓解，还不降反增。员工离职率的增长与工作满意度的下降呈现直接关系，一是对薪酬待遇有所不满，横向与劳动力市场或同龄人薪酬进行比较，从而存在较高期望值；二是工作岗位缺乏挑战性，工作挑战性和工作满意度呈现倒“U”形关系，员工往往喜欢具有挑战性的工作，没有挑战性或挑战性不足的岗位，难以让员工体验到快乐和满足；三是上级关怀不足，不能做到及时倾听意见、奖励成就、帮扶困难，使员工缺少获得感与认同感。

2.4 员工工作过程管控不足，绩效评价缺乏可信度

管理就是通过资源整合达到实现目标的过程，过程管控至关重要。然而在实际管理中，很多的管理过程都缺乏量化和显性化的监控方式，上至高层管理者，下至基层管理者都很难清晰了解各项工作的进展，导致无法及时督导和帮助员工改善绩效。在对人员能力评价的过程中，难以避免管理者的主观判断，评价人员很难对所有评价对象进行深入了解，缺乏充分、客观的数据支撑，导致评价结果更多基于个人的认知和印象，造成人员能力评价缺乏可信度，结果就难以得到有效运用。

3 公路交通企业人力资源管理工作困境的原因分析

3.1 企业战略目标与员工绩效考核缺乏有机融合

有的公路交通企业战略目标离散不聚焦，牵引力不强；战略目标没有逐层分解到部门或岗位，未能实现组织目标与员工目标的联动；战略目标缺乏落地驱动机制，未能将个人绩效与企业战略有机结合；战略措施实操性不强，未建立有效的管理闭环机制支撑战略目标的达成。这是企业战略目标难以落地的根本原因。

3.2 内外部劳动力市场环境与时代变革难以同步

受特定行业限制，公路交通企业的薪酬水平与劳动力市场平均薪酬水平相比没有明显竞争力；处于国企改革3年行动计划的攻坚收官阶段，改革所带来的阵痛与冲击会引发一些劳动力内部市场的动荡；疫情对小城市就业率的影响不及大城市明显，员工再就业环境相对宽松，这些企业外部客观原因都不同程度影响了企业内部劳动力市场的波动。从内部劳动力市场环境来说，员工缺少岗位间的良性流动，没有岗位主导意识，缺乏技术难度与能力适配的岗位挑战性。此外，企业对改革进程中不能胜任岗位变化的员工，没有及时给予培训、指导和帮助，导致员工成长性不足，履职尽责效果不佳。

3.3 员工满意度下降引发离职率升高

工作满意度高的员工更容易留在企业，而工作满意度低的员工则更容易离职。根据内蒙古公路交通投资发展有限公司乌海分公司的实际情况，以离职人员访谈法结合在职员工观察法进行了工作分析，发现在日新月异的大数据变革时代，年轻一代的就业观念已有了与时俱进的变化，数据时代充斥的各种流量信息，使跳槽和寻求新发展机会的成本变低，“一言不合炒领导”的新时代思维更易被传播和复制。同时，物质生活水平不断提升、就业观念日益更新，年轻一代相较上一辈，更易作出离职的决定。

3.4 考核激励机制不完善，绩效管理效果不佳

大多数企业在设计绩效指标时，通常先入为主以员工目标作为起点，自下而上逐级汇总，而不是将企业目标自上而下层层分解，导致员工目标与组织目标的严重脱节。在绩效管理过程中，人力资源部门轻过程、重结果，导致员工产生博弈乃至对抗情绪，绩效管理难以达到激励导向与绩效改进的目的。在绩效实施过程中，管理者更多扮演“裁判”角色，而忽视了“教练”角色的作用，对员工培养督导不足，与提升组织绩效、落实组织战略的理念背道而驰。

3.5 人力资源管理不深入，管理基础不牢固

企业经营管理如同建造高楼大厦，地基的稳固程度会决定大楼的高度。对于企业来说，人是企业的根基，人力资源管理是承载企业发展的支点和重要基础。通过案例分析发现，人力资源管理薄弱和基础管理不足是许多企业遇到发展瓶颈的重要原因。例如，企业组织单元核心价值是什么？该如何定岗定责定编？如何科学评价岗位绩效和员工能力？如何建立企业人才管理长效机制？对于这些问题，人力资源管理部门缺乏深入的研究分析。

4 公路交通企业提升人力资源管理的对策和未来发展探索

4.1 宣贯企业战略，用企业文化统一员工思想

公路交通企业的战略目标是引导企业全员行为走向的核心，包含企业的愿景、使命、价值观和长期目标。企业战略目标作为人力资源管理工作的指导方向，直接影响人力资源管理策略的制定和执行、管理体制的制定与完善。

企业文化和品牌建设是企业战略目标落地的具体表现，作为人力资源管理中重要一环的培训工作，负有解读和扩大企业文化影响力的重要责任，将企业使命与员工责任有效汇聚，将企业前景与员工愿景有效融合，帮助员工更精准理解企业文化，使员工与企业形成一荣俱荣、一损俱损的命运共同体观念。抓住宣传工作为业务工作服务的根本，坚持求真、求实、求准，讲好改革故事、营造良好环境，凝聚员工力量、鼓舞员工士气，使企业员工树立正确的思想意识。同时，企业应形成独具特色的企业氛围和文化底蕴，提高宣传的计划性、系统性和实效性，把员工的思想统一到企业的发展战略上来。

4.2 注重人才培养，为员工成长成才搭建平台

公路交通企业的发展离不开人才，而人与人之间存在不同的个性特征和能力差异，要想提升人才培养的效果，必须做好人才分类识别、分层培养，不仅要结合企业战略目标和业务发展需要，也要考虑员工成长和职业发展需要。

企业培训作为人力资源管理工作中的重要一环，应提前制定全年培训计划，将企业文化、品牌建设、法律法规、业务提升效能、服务提升品质、创新工作方法等各项内容纳入其中，营造企业“学中做、做中优、优中学”的良性循环氛围。注重人才培育和人才可持续发展，组建素质高、业务强、比学赶超氛围浓厚的内部师资队伍，充分发挥内部师资熟悉业务的优势，将学练结合、学用结合贯穿企业培训全过程，在降低企业培训成本的同时，做到提质提效。在内部师资管理方面，可采用分组管理、分步实施的方法；在课程设计方面，采用制定标准、确定主题、设计结构、团队考评、优化效果的流程。充分发挥内部师资队伍在企业教育体系中的核心作用，形成知识与技能在企业内部持续积累、共享、传播的良好氛围。

4.3 畅通人才晋升渠道，激发员工奋发向上的内驱力

在企业的运行中，人才的发展是至关重要的。人才晋升的通道不畅，极易影响员工的内驱力。在企业依托人才创造内部与外部经济价值时，应合理利用大数据和信息时代的优势，如人员甄选时利用网络平台、短视频或者企业网站建设等多种方式扩大人才选拔路径，尤其是针对专业技术型人才的选拔，以此提高人才质量。

针对企业绩效优秀的员工，要畅通职业晋升渠道，使能者上、庸者下不再是一纸空谈，使企业管理岗位能上能下制度真正贯彻落实，实现管理岗末位淘汰制，让能力卓越、肯干实干者脱颖而出并胜任担当。要不断营造想干事、能干事、会干事的环境氛围，给员工提供实现自我价值的职业生涯空间和成长发展机会，落实好员工奖励机制，形成干事有舞台、工作有动力、发展有空间、利益有保障的良好氛围。

4.4 创新人力资源管理载体，完善绩效管理机制

减少职业懈怠的最有效方法之一，就是使个体的贡献能够被界定和衡量。建立完善的绩效机制，可以增强员工的工作责任感，提高工作效率，在企业内部更加有效地实现激励与约束、管理与监督的相互作用。建立完善的绩效机制，可以客观、准确地评价企业员工的业务素质和履职尽责能力，从而促进人才队伍的建设与有效管理，更好地促进管理者和员工持续开放的沟通。绩效管理会受到工作环境和工作内容等诸多因素影响，有些工作具有稳定性与高程序化的特性，有些工作内容则更偏重变动性与高创造性，所以绩效管理的模式也应随之发生改变，以相适应的模式管理岗位。绩效管理模式应分层分级、适岗适配，坚持公平公正、全面客观、统筹兼顾、奖优罚劣、奖勤罚懒的原则，对一般员工应起到“指挥棒、风向标、助推器”的作用；对管理干部应起到“树典型、争先进、促团结”的作用。

企业绩效管理中，激励的本质是激发、鼓励并调动人的积极性、主动性、创造性。企业要大胆创新人力资源管理载体，充分运用大数据时代优势，将绩效纳入电子信息化管理，规范程序、细化标准、简化流程，保证企业绩效管理数据的科学化、规范化、精准化。绩效管理可客观衡量的维度应采用量化激励考核形式，明确激励考核周期，同时，做好绩效反馈，使员工了解关于目标的实现程度，从而及时地进行自我督促和行为矫正。绩效激励考核的过程要结合工作实际，反复调整达到最优，不仅在绩效管理当期为员工绩效发挥支撑保障作用，更在后期为企业决策带来指导意义。

4.5 制定员工关爱计划，增强员工对企业的忠诚感

企业与员工的利益不是对立的，而是统一的。公路交通企业要弘扬“以人为先，关怀为先”的企业精神，使员工共享企业发展成果，增强员工的认同感和归属感，切实提升员工的幸福指数。

员工关爱计划从职业关怀、人文关怀、福利关怀等方面体现。职业关怀方面，帮助新入职员工快速了解企业概况、企业文化，适应新环境、新岗位，鼓励员工做好职业规划。为上升期员工营造有沟通、有平台、有培养、有帮带、有保障的企业环境，加强直接负责人与员工的日常沟通，及时了解员工工作状态与内心动态，对绩效考核结果不理想的员工进行绩效改进辅导工作。人文关怀方面，做好困难员工慰问和帮扶解困，搭建职工书屋，丰富员工业余文化生活。关注员工身心健康，做好员工体检和心理健康普查工作。福利关怀方面，落实带薪休假，春节组织年会等。

人力资源管理的最终目的是实现企业与员工的双赢。企业要实现长足发展，就必须把员工利益放在重要位置，使员工不仅“能干”“会干”，还“想干”。公路交通企业只有坚持一切以人为本、以人才为本，才能培养员工的归属感、责任感和忠诚感，在新形势的挑战下，团结一心，攻坚克难，为企业战略目标的实现建功立业。

5 结语

人力资源管理各链条系统耦合和赋能增效是实现人才价值最大化的基石，也是提高企业发展动力和续航能力的必要条件。人力资源管理的主要目的是加强人的管理，激发人的潜能，同时，降低企业人力资源成本，提升企业效能。在人力资源管理过程中，只有不断进行改革和创新，才能使企业人力资源管理工作均衡发展，从而增强企业竞争力，推动企业可持续发展。