业财融合视角下国有企业财务管理的对策探析

张晓君

一、引言

随着大数据共享时代的来临，商业环境发生巨大变化，业财融合成为财会领域的热门话题，它对企业的财务管理水平提出了更高的要求。以前的财务侧重事后反映与监督，俗称“账房先生”，但提供的数据时效性较差。获得的经营活动分析的数据，往往存在时间滞后的问题，不符合管理层的经营管理需求，对企业经营决策的适时调整作用较小，这就要求财务管理的工作不仅侧重事后核算，更要关注企业经营过程中的事中、事前督导，即由事后的会计核算逐渐转向事中、事前督导，参与业务和管理决策。为此，企业必须加强业务端和财务端的融合，也就是业财融合。

二、业财融合的概念

业财融合的本质是实现财务和业务工作的协调统一和有机结合，它是一种思维方式、工作方法；是企业管理的指导思想，也是为企业创造价值的过程；是顶层设计，也是基础架构；是管理理念，也是方法工具；是战略，也是战术。业财融合是一种管理会计工具。很多企业在实际经营管理中发现，财务作为能够直观反映企业经营状况和盈利能力的工具，没有能够很好或者不能把触角深入业务中，无法对业务进行调节和把控，或者发现业务的数据和财务的数据完全是“两张皮”。所以，业务要与财务融合。对企业来讲，业财融合像是一名医生。很多医生在治疗复杂疾病时，并不是依靠滥用各种药物，而是通过对企业业务的“望闻问切”对症下药，告知企业该如何用药，还要跟踪企业的后续健康状况，这种要求就是“闭环管理”。

三、业财融合视角下国有企业财务管理的案例分析

1. D集团简介

D集团是一家大型国有集团，自2021年开始，D集团财务系统、业务单位、信息部门以“精细化管理”为目标导向、以“业财融合”为实施路径，正式全面启动业财融合工作。D集团各个部门紧密配合、并肩作战，不断推进流程优化、建立标准制度，以持续降本增效。

2.业财融合视角下D集团财务管理推进方法

一是组建专业团队，实现全员参与。从启动之初，D集团就把业财融合定为“一把手工程”，并根据集团的战略目标，从财务部门、业务部门以及相关领导中抽取部分人员，成立了兼具财务能力、业务水平以及领导能力的专业化领导组织。领导小组结合企业战略目标、业务单位需求、财务工作情况，统筹推进、上下一心，分阶段、分步骤、分层次、分领域推进业财融合。在顶层设计之下，D集团着手制定了业财融合的实施步骤：第一步，以项目制方式，在主要成本费用上全面开展业财融合；第二步，构建覆盖各层级的财务联系人制度，以形成业财常态化工作机制。与此同时，在各部门的联动中，D集团财会部定方案、搭平台，各条线业务单位与业务财务人员负责建系统、定举措，各分公司与公共财务中心负责抓落实、抓成效，以此推进融合工作、提升人员能力、完善系统与数据。

通过深入分析近3年财务数据，D集团成立了由18个二级单位相关成员组成的15个业财融合项目工作组，涉及集团业务流程的方方面面，财务系统派出业务骨干参与各成本工作组中，助力业财真正拧成“一股绳”。在总体框架下，各分公司也结合自身特点，普遍成立了业财融合领导小组或相关管理委员会，建立了畅通业财沟通的财务人联系制度，制定了具体的实施方案并形成了相关项目任务清单。在完善架构的同时，D集团业财融合领导小组每季度召开业财融合推进会，领导小组办公室对各工作组进展进行实时掌握、重点评估；财会部则发挥好承上启下作用，确保月度报告机制和定期交流机制高效运转。

二是以项目为基础，实行双向联动。在D集团传统的运作中，业务单位侧重安全、运行、服务，财务部门侧重成本、效益、风险，工作各有侧重、相对独立。启动业财融合工作后，D集团推动业务单位和财务部门转变思想认识和固有观念，以“左右互动，上下联动”融合实践，齐心协力向管理要效益。随着业财融合理念在D集团的广泛宣传，D集团全体员工的观念发生了很大的转变，视野也更加开阔，更有意识地同时算清“业务账”和“财务账”。为了把业务和财务真正“融入、融合、融通、融洽”，15个业财融合项目工作组聚焦成本压降、收益提升、管理提升三大目标，以项目管理为抓手，全年计划优化流程51项，建立标准制度35项。截至2021年7月底，D集团已优化流程16项，建立标准制度20项，并持续推进既定的成本压降与收益提升举措落地。D集团总部15个工作组着力完善“发现问题、分析问题、解决问题”框架，坚持项目引领，改进流程、精细管理、挖掘潜力。同时，各分公司、子公司也在积极探索业财融合工作形式，充分发挥自身主观能动性，将业财融合做实、做深、做细。

三是利用信息赋能，实现流程优化。在业财融合实践中，D集团积极主动发挥数据支撑作用，打破信息孤岛、激活数据价值、构建信息系统，共享业务数据与财务数据，提升用数据发现问题、分析问题的能力，实现业务与财务“1+1＞2”。截至2021年7月底，D集团完成业财融合相关信息系统改造或优化24项，依托这些优化项目，D集团正在建立业财融合常态化工作机制，形成一套可复制可推广的模式，从而持续、长期地做好业财融合。在未来，D集团将基于流程、基于产出不断拓展业财融合，以“业财融合”的管理理念和手段，不断向市场营销、客户服务、运行流程、质量管控、采购管理和投资建设等各个环节和领域有机融入、延展深入，最终实现基于价值和战略的业财融合。

四、业财融合视角下国有企业财务管理对策探析

1.以数据为支撑，有效提升业财契合度

在数字化背景下，国有企业的管理层进行管理决策，均需以准确的数据为依据。但由于部分国有企业的业务部门与财务部门之间沟通机制不完备、数据透明度低，导致企业出现“数据孤岛”；加上业务部门与财务部门的数据标准不统一，导致财务数据和业务数据分析处理角度不同，整个企业的数据无法达到融洽与共享的目的，管理层无法在事前、事中、事后全程参与有关活动，甚至无法有效防范和控制经营风险，导致经营发展受阻。为提高业务数据与财务数据的契合程度，国有企业可以从两个方面进行应对。一方面，打通业务部门和财务部门的联通机制。国有企业可以借助科学化的管理体系，建立各个部门之间的协作机制，在降低沟通成本的基础上实现有效联通，提升工作效率，为企业战略目标的实现提供支持。另一方面，重视数据引导，建设业务和财务的标准化管理。国有企业可以借助先进的数字化技术进行流程梳理与流程再造，并在此过程中对相应的规章制度进行适度调整，以规范业务工作的处理流程，进而实现业务部门与财务部门数据标准的统一，推动企业实行标准化管理，有效保障数据的真实性和准确性。

2.以人才为核心，组建业财融合专业团队

为满足财务数字化转型的要求，企业往往选择从转变财务管理模式着手，而业财融合是模式转变过程中的关键一步。其中财务人员素质问题一直是阻碍国有企业财务管理水平提升的重要因素。对此，国有企业可以从三个方面着手解决这一问题。首先，树立业财融合理念。国有企业管理层应该重视业财融合，通过大力宣传，让业财融合理念融入全体员工的工作。其次，组建高素质人才队伍，并定期加强培训。业财融合对相关人才的业务素质和技术水平均提出了更高要求：要同时具备财务分析能力与技术应用能力。国有企业应加强对有关人才业财融合知识和技能方面的培养，在培养财务人员专业化知识的基础上，提升财务人员对业务流程的熟悉度。比如，国有企业可以利用部门联谊、户外培训等手段，为财务人员与业务人员交流提供沟通平台，并通过此平台，加深财务人员对业务的认识，提升其财务分析能力，为管理决策提供分析保障。最后，国有企业还可在人才的选拔、绩效考核以及晋升环节提出针对性的要求，如可以将财务人员的业务了解能力作为绩效评价指标。

3.以制度为引领，构建数字化发展平台

目前，部分国有企业已经开展业财融合工作，但由于整体业财融合的发展尚处于探索阶段，相关管理制度并不明确，如对相关人员、信息系统等的管理仍有待提高，可能会导致企业内部管理比较混乱。同时，相关人员在数字化平台上的数据录入等操作自主性大，使得企业整体数据利用效率难以提升，数字化转型工作放缓，管理制度建设任重而道远。对此，国有企业可以从两个方面入手解决这些问题。一方面，健全管理制度。数字化平台的建设与运行均需依托于有效的管理制度，因此，为快速落实业财融合有关工作，国有企业应该完善有利于推进业财融合进程的管理制度，确保通过制度约束人员行为，以保证工作能顺利完成。其中，监督管理制度是企业管理制度的重要组成部分。国有企业应通过监督管理制度，确保业财融合工作落实的内容符合实际需求，进而确保内部控制的有效施行。另一方面，利用信息赋能，有效搭建数据化发展平台。为有效解决业财融合中数字化转型的要求，国有企业应该致力于数据中台的建设，搭建对接财务和业务的数字化平台，从而实现数据指引决策，以助力企业精细化管理，实现企业战略目标。

五、结语

基于高水平业财融合的财务管理能在企业前进过程中探明方向、实时纠偏，有效提高企业工作效率和资金运营效率。业财融合是未来国有企业的必经之路。本文以业财融合为视角，在简要介绍D集团情况的基础上，深入分析D集团进行有效财务管理的方法：一是组建专业团队，实现全员参与；二是以项目为基础，实现双向联动；三是利用信息赋能，实现流程优化。然后，本文结合现状，提出促进国有企业深入实现业财融合的路径：一是以数据为支撑，提升业财契合度；二是以人才为核心，组建专业团队；三是以制度为引领，构建数字化平台。