国有企业财务共享模式下内部控制建设研究——以N集团为例

文/贺婷婷（广东省湛江农垦集团有限公司）

随着国企高质量发展，越来越多的大型国有企业都开始在集团内部建立财务共享中心，构建财务数据的集成平台，以规范财务核算，防控资金风险，加强对集团内部企业的财务管控。内部控制建设是国有企业做好经营管理的重要内容，是维护国有资产安全的重要保障。

财务共享模式的出现改变了集团内部企业的组织结构和财务管理方式，企业的内部控制管理也随之发生一定的变化，因此，在财务共享模式下，分析并研究做好企业内控建设工作，是保证财务共享中心可持续运营的重要基础。

一、财务共享中心建设对国有企业内部控制的意义

财务共享中心，主要是以信息技术为依托，建立起的流程化、标准化和集中化的财务业务处理中心和数据集成平台。国有企业建立财务共享中心，主要是通过管理模式的改革和创新，提高财务处理的规范性和效率性，提升财务管理服务水平。同时，财务共享中心的建立对于提升国有企业整体的内部控制水平也具有重要的积极意义。

（一）提升财务管控水平

传统管理中，财务人员大多为属地管理。集团各子公司财务人员队伍素质参差不齐，管理层对财务管理的重视程度、内部控制意识不同，容易导致集团的财务政策在子公司无法得到一致执行，一定程度上影响了集团的整体财务管控水平和经济效益。为了改变这种状况，部分集团也会采取“财务经理委派制”模式，对下属子公司进行财务监管[1]，但委派的财务经理个人力量有限，难以从根本上解决政策的落实问题。而成立财务共享中心，依托于财务共享中心流程化、标准化、集中化的特点，可对下属公司经济业务过程进行无差异化的管控，使下属子公司的业务与财务核算分离，并受到一定的监督，确保集团的财务管理制度能够最大限度地得到贯彻落实，有利于提升集团整体的财务管控水平。

（二）有效防控风险

在数据处理方面，财务共享中心采取标准化的数据处理方式，有效解决了集团内部企业单位之间会计核算处理标准不统一的问题，也更容易从集团内部企业财务数据的差异性中有效地识别相关的风险。

在组织结构方面，财务共享中心集中化的办公模式，使得共享中心的财务人员能在短期内快速地积累财务案例，丰富个人的财务处理数据库，迅速积累经验，有利于提高财务人员的财务风险防控意识。同时，对于集团内部企业中较好的内控管理模式，可以通过财务共享中心提炼出经验做法，固化成一套统一的指导原则，在集团内部企业中快速进行推广，大大提高风险防控效果。在系统建设方面，财务共享中心系统化的建设，对接了影像系统、0CR识别系统、全面预算管理系统以及一些业务系统，部分业务监管可直接通过系统工具进行，比如通过OCR识别系统可以识别虚假和重复的发票，通过预算管理系统可以直接提示相关费用预算的剩余额度，通过业务系统的对接推送，可直接按照权责发生制定期推送应计的收入，有效地降低了会计识别、核算等方面的风险，提高了监管的效率和效果。

（三）促进业务系统的建立和完善

财务共享中心的运行基于标准化和流程化的系统建设，因此，对前端基础业务工作也提出了新的挑战。如果企业的前端业务还是靠人工手工采集相关的数据信息，在效率和质量上，都将难以满足精细化管理的需求，难以达到财务共享中心模式下的质量标准。

因此，财务共享中心的建立，也会间接倒逼集团内部企业建立和完善业务系统，从而提升业务端的内控管理水平。

二、N集团财务共享模式下内部控制建设面临的问题

N集团成立于20世纪50年代，是一家以种植、加工热带和亚热带作物为主，集种植、生产、加工、经营为一体的大型农业企业集团。为了适应国有企业现代化管理和精细化管理的需要，防控资金安全风险，进一步提高财务管控水平，N集团自2021年6月开始筹建财务共享中心，经过前期的调研，系统、表单设计和上线试点，N集团财务共享中心自2022年5月开始正式上线运营。目前，在N集团财务共享中心上线的内部企业共53家，涉及金蝶账套92个，银行账户273个，日均推单量500张左右。N集团财务共享中心采取的组织模式是从集团子公司中选取部分财务人员到财务共享中心组成共享财务人员，剩余财务人员留在所属企业转型为业务财务。

N集团财务共享中心定位为集团内部的会计核算中心、资金结算中心和财务数据中心，主要负责集团内部企业的会计核算，资金结算，常规性财务月度、季度、年度决算报表，预算执行报表及相关报表说明编制工作。集团内财务业务的集中对财务共享中心的管理能力提出了较大的挑战，因此，做好财务共享模式下的内部控制建设工作，对于保障N集团财务共享中心的良性运营具有重大的意义。以下从国有企业内部控制的基本要素的五个方面分析N集团内控建设面临问题。

（一）内部环境面临的问题

内部环境影响和制约着国有企业内部控制制度的建立与执行，是内部控制的实施基础。对于国有企业的内控管理来说，主要的内部环境是企业建立的内部控制制度和人的内控意识。N集团财务共享中心一方面为N集团内部企业提供标准化的会计核算和资金结算服务，另一方面也承担着集团的监管者角色。

因此，N集团财务共享中心人员的内控意识对于集团整体的内控管理工作具有重要的影响。

N集团财务共享中心是新组建的一支年轻化的财务队伍，平均年龄为30岁左右，一部分人员在原有企业财务核算方面的工作经历有限，经验还不是很丰富，对于内控管理的环节还缺少经验判断，财务共享中心的监督职能受财务人员原有经历影响，可能因内控意识不强，不能从原始单据的端口去识别业务风险。在核算方面，财务共享中心人员与基层的财务、业务人员分离，相距较远，沟通上存在不便，加上部分基层工作人员不适应新系统的使用以及受原有习惯的影响，往往会出现在月末、季末集中推单的情况，导致单据量激增。为了在规定的时间内完成单据的稽核、复核以及报表的编制工作，财务共享中心的财务人员可能降低财务审核标准，难以保证财务核算质量。

在资金支付方面，在月末的时候，为了完成财政资金执行进度，也容易出现集中付款情况，财务共享中心资金组成员在时间紧、任务重的情况下更容易面临风险。

（二）风险评估面临的问题

风险评估要求国有企业及时准确地识别影响其战略和经营管理目标的各种因素，并科学分析、做出应对策略[2]。财务共享模式下，会计核算的业务流程发生了变化，相比原有的业务流程，虽然增设了财务共享中心的稽核和复核的环节，但是新的流程变化，可能会在短期内增加财务风险，因此根据新的形势需要重新进行风险评估。由于N集团财务共享中心采用的是集中会计核算和资金结算的模式，分散的核算和资金方面的风险都集中到财务共享中心，处理不好容易导致分散的风险叠加。尤其是在前期的上线运行环节，业务的衔接和新旧系统的衔接加大了有关的风险。如果没有系统化的思维，全局看待风险，可能导致对某些方面风险的忽视。

（三）控制措施面临的问题

控制措施是根据风险评估的结果，制定的保证内部控制目标实现的具体方法。在财务共享模式下，集团内部企业都采取统一的流程模式，对于原始单据的审核通过系统的设置，不可跳过该有的审批环节，通过系统的设置使得所有进入到财务共享中心的单据都已经通过企业内部的审批。所有单据在共享中心经稽核和复核后，才会推送到金蝶系统产生相应的资金支付信息，资金组据此再进行资金支付，从而减少了部分人为因素。

但是财务共享模式下，N集团的控制措施也面临着一些问题：一是如何把握财务初审环节控制。财务初审是整个业务流程中的重要前期环节，第一关没有把好，等到稽核或复核环节再发现问题，会导致单据退回，从而拉长了业务的流程和时间，降低工作效率。二是初审、稽核、复核标准不统一问题。财务人员的水平能力有差别，对政策的理解、内控制度的把控意识不同，导致三个环节对于同一事项的处理，在原始单据的要求、会计科目的填列等方面可能存在差异。稽核、复核环节的财务人员为了对原始单据进行审核，也需要向初审人员或者业务人员了解详细情况，从而增加内部的沟通成本，降低整体财务工作的效率。三是如何防范重复推单及批量付款业务中的资金支付风险。资金组少数的几个人面对整个集团的50多家企业，管理着273个银行账户，如果因系统问题或其他原因导致重复推单，或出现批量付款业务中的信息不一致问题，容易导致资金支付风险集中。四是系统权限的控制问题。权限控制是整个财务共享中心控制的重中之重，由于整个业务流程依赖于系统进行控制，因此，在权限分配方面，需要特别注意及时对原有的权限进行清理、梳理和变更，否则容易引发内控风险，发生资金安全、会计信息安全等方面风险。五是如何做好报表与业务的衔接。财务共享中心的总账报表岗负责财务报表及说明的编制，这对其专业综合素质以及经验要求较高，如果相应的人员不能胜任，可能导致集团整体的报表质量不佳，不能准确地反映集团的经营成果，影响报表信息披露。六是系统的安全性问题。财务共享中心主要是由财务人员组成，对于系统及安全性方面的了解和意识不强，在运营过程中，可能存在一定的安全隐患，如果没有专业的人员进行安全性排查和系统维护，可能会导致数据的泄露或丢失等问题。

（四）信息与沟通面临的问题

财务共享中心模式下，每个报账人都可以在系统上看到单据的状态和停留节点，过程时间信息透明可视。但是，对于财务人员与业务人员的沟通方面，却受到了一定的限制。由于财务共享中心与业务单位是分离的，因此大部分信息必须进行电话沟通，降低了沟通的效果，导致不能及时的沟通或者信息沟通的质量偏低。在面临一些特殊或复杂业务时，容易出现工作脱节、权责不清晰等问题[3]。此外，N集团下属企业的高层领导以及一线工作者，普遍年龄偏大，对于系统的运行模式和软件的使用不熟悉，容易产生排斥情绪，也会导致信息沟通不畅，影响财务共享中心的良性运行。

（五）内部监督面临的问题

监督检查是内部控制执行的有效保障。通过外部或内部审计等机构的监督检查并评估形成书面报告，可以使集团对下属企业的内部控制执行情况进行把控，能更好地提高内控管理，降低各类风险，保障公司的良性发展。N集团目前还未建立起对财务共享中心的内部监督检查制度，相应的检查评价标准、绩效评价体系还未建立起来，绩效激励约束手段还不足，这在一定程度上不利于财务共享中心职能的发挥。

三、完善N集团财务共享模式下内控建设的建议

（一）加强业务培训，增强财务人员内控意识

根据内部控制管理的目标，集团层面有必要对财务人员就财务共享系统的设计原则和初衷、工作中的关键环节风险点、业务配合方式方法等方面进行培训，使财务人员更好地理解财务共享系统，增强内控意识，注重各个环节的业务风险防控，同时要加强对财务共享中心保密工作的管理，形成良好的内部控制氛围。此外，还要加强对下属企业业务部门和管理层关于财务共享系统操作的培训，确保财务共享模式的优势得到良好的发挥，增强财务共享中心对集团内控管理工作的促进效果。

（二）重视风险评估，排查风险隐患

新的模式下，集团需要对财务共享的全流程重新进行风险评估，确定风险管理目标，识别风险隐患，针对可能出现隐患的部分根据风险的级别和顺序制定相应的应对措施，确保各个流程环节的风险可控。针对现有的流程设计，根据实际工作的便利性，结合内控的要求，评估哪些业务场景下的系统操作需要改进和优化。例如单据处理失败后，排查是否会出现新的推单导致重复付款情况，单据退回后是否全部需要重新走审批流程，是否对关键的岗位有退回信息提醒等。同时，对于特殊情况下的业务处理，应单独制定风险应对策略，提高对风险的管控。

（三）建立业务衡量标准，减少人为判断的空间

集团内部企业原有的财务管理水平不同，核算质量参差不齐，为了实现初审、稽核、复核三个岗位审核的一致性，提高财务核算的效率，需要在共享财务和业务财务之间建立一个统一的业务衡量标准。财务核算涉及的判断事项较多，比如农作物生产成本的归集和明细科目核算，跨年度直接销售的农产品成本的分配，对原始单据附件的要求标准，同类业务的核算名称等，为这些业务建立一个统一的业务核算和流程标准，成为共享财务和业务财务的行动指南，可以减少过多的人为判断，有利于将集团的财务政策贯彻到最基层，使财务对经济业务的反映达到核算准确、信息可比。此外，建立原始单据附件的要求标准，统一常用业务类型的表格、业务申请模板及框架，也可以方便业务人员操作，便于业务的规范性和统一性。

（四）增强系统安全管理，定期做好系统权限维护

信息安全是保证财务共享高质量落实的关键与核心[4]，在财务共享模式下，财务管理对信息技术的依赖性更强，因此需要不断优化信息技术系统，加强防火墙的建设，防范网络病毒、黑客等对信息安全的侵袭，增强系统安全管理，避免技术隐患导致的财务风险。系统权限维护是内部控制不相容岗位分离的重要应用，但在实务中往往容易被忽视。系统权限设置是确保内控安全的重点，权限设置不当或者维护不及时，都可能给整个系统的内控管理带来重大风险，因此对于运营团队的不同的岗位也应按权限大小给予不同程度的授权，对于关键岗位权限的人员，要定期做好自查和监督检查工作。

（五）建立内部监督机制，重视系统监督

建立良好的内部监督机制，是实现良好内部控制的有效手段。财务共享模式下，集团层面需要建立专项的内控监督小组，对系统的运行、业务流程的风险点进行监控[5]。集团要定期对财务共享中心开展内部审计或者借助外部专业团队对财务共享模式下的全业务流程和系统进行内控评估，同时，要建立起内审与财务共享中心绩效考核挂钩的联动机制。

（六）完善业务端系统的信息化管理

会计是对经济业务活动的记录，在内控管理中更多的是事后管理，但是内控管理工作更需要的是进行事前和过程控制。因此，集团有必要进一步建立和完善业务系统及管理，从业务前端入手进行事前和事中控制，借助系统的手段和力量，实现对企业内部各项活动的有效控制。