财务BP在民营企业的实践研究

李培 宁夏晓鸣农牧股份有限公司

在行业中，民营企业间竞争已经从资源竞争发展到“班组战争”。民营企业的“作战”理念及方式与外部环境之间的协调关系，能够判定企业的竞争力，还可以快速准确制定出目标市场的战略决策，进而保住企业在行业市场中的地位。对此，企业在优化内部管理结构的过程中，应切实利用现代化管理手段实现管理的精准定位。而财务BP承担着纽带桥梁的作用，即服务企业业务的同时，也服务财务管理，促使财务与业务紧密联系。从财务与业务两个部门的管理互动来看，传统财务管理“往上走”，处于从整体上分析业务与进行风险控制的状态；财务BP则是沿着“往下走”的路线，业务下沉带动管理，支持并快速反映业务需求，这一模式能够促使民营企业财务和业务协同运作，是民营企业财务和业务管理获得核心竞争力的重要改革方向。

一、财务BP概念

（一）BP

BP，是Business Partner的简称，即业务伙伴，后端职能部门专业人员向中前台业务部门派驻，和业务深度融合，一切工作目的围绕“业务”即BUSINESS来开展。按专业属性不同，常见有财务BP、HR-BP、法务BP等。

（二）财务BP

财务BP，是Finance Business Partner的简称，即财务业务伙伴，也称为业务财务。是连接财务与业务，融入采购、生产、物流、销售等业务部门的财务管理人员，在深入业务的基础上通过专业的财务知识，帮助业务事前算赢，满足业务需求，促进业务提升。其工作内容不是以传统财务核算为中心，而是以降本增效并平衡风险为核心，最终促进企业经营效益提升[1]。

（三）财务BP与业财融合

财务BP与业财融合，从概念解释来看，财务BP好像就是业务融合，笔者认为两者目的相同，但形式和作业深度不同，可以说财务BP是业务融合发展的深化。基于业财融合的需求，公司需要既懂财务、又懂业务的人，把财务和业务联动起来，解决公司经营问题，所以就延伸有了财务BP这个岗位，所以说财务BP是业财融合的产物[2]。

（四）财务BP与管理会计

财务BP本质上就是管理会计，既要懂财务，又要懂业务，站在经营和管理的角度，对业务部门提供有针对性的决策支持，帮企业“降成本、控风险、增效益”。

二、财务BP组织设置

（一）销售财务

从最初的询盘商机到市场业务员、销售前端的支持，到合同签订执行、产品交付，销售财务贯穿整条业务，支持业务部门分析客户需求、客户盈利模式、价格管理、变更管理、交付管理、质量管理、风险控制等，帮助业务实现赢单。

（二）生产财务

销售订单确定之后就开始排产，进入生产（制造）财务业务范畴。其主要负责生产过程的成本管理和精益优化、车间在制件流转管理等，越来越多的民营企业执行事业部制，所以功能上还要增加一个独立核算，从财务数据和业务数据中整合、总结、提出问题并提供解决思路。

（三）供应链财务和物流财务

与生产模块配套的业务通常包括采购、物流、供应及库存管理等等，我们根据实际业务需求把这块分为供应链财务和物流财务，各自服务集采、集发业务，并分管各自的库存物资。通过细化对采购周期、合理库存、采购价格变动、仓储成本、周转率等综合指标和企业实际生产需求，及时做好各项物资取得成本、储存成本、缺货成本的数据分析和业务预警。

（四）售后财务

订单交付到客户现场，根据需要设置专门的售后财务，有安装、售后服务、EPC核算等，企业经常说从产品销售型转向服务型企业转变，所以售后财务在企业运营中很重要；客户服务中心负责管理交付、帮客户安装、调试、后端运维、EPC工程，甚至帮客户做托管、运营，这都需要相关业务财务设置，我们公司是把这一块合并放在服务公司财务[3]。另外，成本端还有投资业务、投资基建技改、大项目技改等，可根据需求设置基建财务；资产管理、出租业务较多，可设资产财务等。

三、财务BP制度建设的主要内容

（一）深入业务前端，参与业务探讨和决策

加深同业务工作的融合程度是财务BP制度建设的关键内容，这要求财务BP人员能深入业务前端，参与业务模式设计，要在业务开始时就参与其中，站在财务视角为业务可行性、成本收益等进行分析。其工作内容不仅限于对于业务数据的核算与处理，更是要站在全局视角充分考虑内外部各类因素，统筹兼顾地制定业务工作的财务工作并进行反馈，形成业务模式构建与财务管理规划的良性互动。

在业务工作开展后，财务BP也需要基于业务相关信息，结合自身财务管理专业知识，构建业务工作的财务分析模型。通过模型分析业务工作开展的关键节点，以及可能存在的潜在风险隐患，并在业务进行过程中及时同业务部门进行沟通交流，对模型进行适当调整，形成对业务发展的动态评估。这项工作内容对财务BP工作提出了较高的专业要求，需要其以财务报表为基础，通过梳理业务工作内容，对影响财务报表数据的业务信息进行分析，阐明二者间的联系，将业务内容与财务数据结果高度融合，既有利于提高财务工作准确性，也能为业务工作提供切实指导[4]。

（二）助力管理流程优化

企业管理的最终目标是创造企业价值、实现企业价值的最大化，而企业价值的最大化意味着在业务执行过程中，不仅要注重经营利润回报，也要合理控制相关风险，实现二者的均衡。但是如果由单一业务人员负责业务执行，由于岗位定位的不同，其往往会忽视风险控制内容，因而，财务BP就需要在这一过程中运营自身专业的财务内控手段，帮助业务部门优化其业务执行流程，寻找收益与回报的动态平衡，使得业务流程更加科学合理。财务BP的存在有助于强化业务部门同财务部门的沟通交流，实现二者的高效对接与信息传递。一方面，能通过及时的业务信息反馈使得财务工作的开展以及相关财务信息的编制更加有效与精确；另一方面，也能使得业务部门能清晰获取财务状况，获得更及时便捷的财务支持服务。

（三）参与预算编制和绩效管理

预算编制是财务管理工作中的一项重要内容，但财务部门往往由于对于相关业务了解不深入，在对业务部门预算编制时往往与业务所需的契合度并不高。而财务BP的存在则能有效解决这一难题，在充分听取业务部门预算需求的情况下，基于业务部门历史销售价格、客户基数、增量比例等信息，编制更为契合业务发展需要的预算内容。通过这样的方式，一方面能使得预算的制定更为客观有效，既不会造成预算指标浪费也不会出现预算不足限制发展的情况；另一方面，也有助于财务人员对民营企业各部门预算进行统筹管理，保障企业资金运转的稳定性与一致性。

财务BP除了深入民营企业各部门的预算编制工作外，其基于预算工作也能将预算执行内容进行拆解细分，落实到各部门或岗位具体责任，进而实行绩效管理。如财务BP可以基于预算执行数据，回溯业务流程，理清业务关键点并针对性地设置相关考核评价价值，通过考核评价指标将财务数据同业务节点相匹配。进而与人资管理部门共同制定针对部门或岗位责任人的考核规定，设置底线值、达标值、奖励值，通过分层次管理充分调动业务部门工作积极性，也能进一步提升财务管理效能[5]。

（四）提供专业财务服务和进行风险管控

提供专业财务服务是每个企业财务管理部门的基础职责，但是在财务BP模式下也有着一些改变。一方面因为参与业务各环节，所以对于业务内容更为熟悉，财务BP在对于一些资金支出或预算审核上将更为灵活与高效。如对某些客户赊销额度的控制，财务部门可以根据业务实际发展需要与相关客户历史业务往来信息，更为灵活地设定赊销额度，更有助于业务开展。同时，有财务BP作为沟通桥梁，在对于一些财务问题的解答与标准传达上也能更为有效，提升如报销、发票开具等基础财务工作的效率。

财务BP除了需要为民营企业财务管理提供服务支持外，另一重要职能就是要基于从业务端获取的数据信息，对民营企业业务端风险进行有效识别与防范，避免业务端风险衍生至财务端，引发企业财务风险。如对于因销售业务产生的应收账款，应保持动态监测，及时要求相关账款负责人进行催收，避免呆账坏账的产生。如业务端风险已确实产生，也需要及时采取处置措施，由财务部门对相应坏账计提损失。

四、民营企业推行财务BP面临的问题和对策

（一）财务管理工作重视不足之困：强化财务BP岗位定位

在民营企业中，许多管理层由于非财会专业出身，更多是从业务工作开始做起，因而对财务工作的认识还停留在日常的资金管理、账务处理上，对于财务人员懂业务的要求并不高，认为让财务管理深入业务流程没有必要，因而在管理层面对此并不支持与理解。对此，要在民营企业中顺利推行财务BP制度首先需要增加管理层财务管理意识，明确财务BP岗位定位，阐释其重要意义。可以采取先试先行的形式，先尝试设立财务BP岗，并制定岗位工作目标，在取得相应成果后再推广展开，以真实业绩来强化自身岗位定位。

（二）财务复合型人才短缺之困：打造企业自身人才培养体系

由财务BP工作内容可以看出，此项工作区别于传统财务管理工作，对于岗位人才综合能力要求较高，属于高端财务复合型人才，不仅需要专业的财务相关知识，也要能快速了解业务知识与内容，且拥有跨部门沟通的协调管理能力，对于民营企业来说，此类人才稀缺。因而民营企业应着力打造自身人才培养体系，在积极通过优厚待遇引入外部优秀复合型人才的同时，注重内部人才培养，通过一定的选拔机制，将企业内部综合能力较强的人员通过定期培训、轮岗实践等形式向企业财务BP方向发展。相较于外部引入，内部培养人才企业归属感更强，更有利于企业中长期工作目标的开展。

（三）信息化基础不完善之困：建立多渠道信息获取手段

财务BP工作要求对于各类业务数据进行收集、整理、分析，进而制定财务决策，但是对于许多民营企业来说，受限于企业规模与成本考量，并未建立起十分完善的企业信息化基础，企业业务数据和财务数据并不能高效地传递与汇总，以致部分业务工作并没有实现信息化，需要财务人员手工处理。面对这一客观存在的问题，民营企业应建立多渠道的信息获取手段，助力财务BP工作开展，如对于部分未实现信息化的业务模块，要求业务人员在日常业务开展过程中建立工作信息台账，对相关工作信息进行定期上报。对于部门没有直接联通的业务信息系统，授予财务BP查阅权限，可定期进行数据核查对比，这不仅有助于财务BP分析决策职能的履行，从另一角度来说，也起到了对业务工作的监督核查。

（四）内控管理制度不完善之困：完善财务BP管理制度建设

许多民营企业虽然尝试引入了财务BP制度，但是相关内控管理制度并不完善，不能有效配合财务BP管理优势的有效发挥，反而对管理形成了掣肘。如财务BP本质上属于财务管理人员，但是在深入业务部门后又在一定程度上需要对业务部门负责，需同时向财务部门与业务部门双头反馈情况，存在多头管理的情况，不利于管理的有效开展，因而应不断完善财务BP管理制度建设，从制度上明晰财务BP岗位责任与职能范围，明确其工作汇报机制与责任机制，如例行汇报需同时向财务与业务部门负责人汇报，特殊事项则根据具体权责划分进行汇报。同时，对于财务BP考核，不仅要对其财务管理履职情况进行考核，同时要考量其所对接的业务部门关键指标情况，以评判其对业务部门所提供的财务支持是否切实有效。

五、结语

综上所述，财务BP是民营企业财务管理转型的一次重要探索，随着民营企业业财融合逐渐深入，其作为民营企业走向现代化管理运营的重要环节，解决了传统财务管理所不能解决或无法发挥功能的问题。民营企业需要不断在变化中找到市场定位并明确目标、调整管理方案。在这一环节中，财务BP的综合性与灵活性功能的发挥为民营企业管理提供了支持，有利于民营企业经营决策。