企业子公司内部控制体系构建

■谭 帅

（上海东海华庆工程有限公司威海分公司）

引 言

内部控制，是指企业集团或企业子公司为达到其发展目标，而进行的自主调控、约束、计划、评估与管理的各种方式、手段和措施的统称。本文通过对企业子公司内部控制存在问题以及现状的剖析，提出具体的完善对策，建立一个合理可行的企业子公司内部管理控制系统。并进一步论述内部控制与企业运营管理之间的内在关联，尤其是在企业内部环境、控制制度及其风险管理工作等重要方面。

1 相关概念界定

1.1 企业子公司

企业子公司是指在控股合并方法下，其50%以上股份或资产被另一企业（即母企业）所拥有的公司，是母企业的下属企业。我国《合并会计报表暂行规定》中明文规定，企业子公司指被另一企业直接掌握管理权的被投资公司，以及由母企业直接或间接掌控其一半以上股权性资产的被投资子公司和采用其他方法管理的被投资公司。子公司在法律上和母企业是彼此独立的，而生存发展又和母企业存在着被管理和制约的关系。但在经济上融为一体，构成企业集团，其财务状况和营业结果要并入母企业制定的财务报表当中，但仍需要对外编制单独的财务报表。

1.2 内部控制

内部控制可定义为一种过程，这种过程受母公司及企业子公司的股东、管理人员和其他员工的影响。内部控制通过防止和控制企业子公司各类错误和缺点，适时提出问题并实行改进举措，确保子公司的各种生产和营销活动有秩序地开展。为实现企业子公司内部控制的目的，应该预先制定好评估其绩效的准则，真实记载经济业务运行状况，并把实际工作业绩与同绩效目标加以对比，找到差距，并提出改进对策进行补救。

2 企业子公司内部控制的现状

2.1 企业子公司内部控制制度的建设

企业子公司的主要职能是集中管理本企业股权，执行出资人权力，以所有权为纽带，以母子公司制度为基石，在母公司的领导下，承担企业战略管理、资源统筹、运营协调、财务监测和资产经营等职责。但在实际执行的内部控制流程中，部分企业子公司不能完全按照母公司的办法、管理模式建立具体的实施细则，一些规章制度的执行也流于形式。

2.2 企业子公司内部控制制度的运行现状

从企业子公司内部控制的运行现状上来说，其又有如下特点：一是内部控制的经济性。由于企业子公司经营规模与资本实力有限，所以在进行内部控制时更注重对于财务成本的控制，以求获取小规模的管理经济性；二是内部控制的明晰性。对于大部分企业子公司而言，其管理人就是最大的股权持有者，兼具企业所有者与经营者的双重身份。这就使得企业子公司股权结构较为简单，资金所涉及的所有权归属也较为清晰，因此在内部控制过程中具有明晰性；三是内部控制的集中性。在我国许多企业子公司往往具有家族性特征，区别于大型上市企业内部控制涉及自身财务、审计、董事会、股东会以及外部监管。企业子公司内部控制上具有高度的集中性，许多内部控制决策，如投融资模式、资金划拨等往往只有企业实际控制者一人或少数几人进行决定，内部控制集权性较强，下属内部控制部门所涉及的权责较少，更多的是执行者而非决策者；四是内部控制架构的简单性。出于企业子公司自身实际需求与自身内部控制水平的考量，企业子公司在内部控制活动中的管理架构较为简单。一方面体现在管理结构上普遍是自上而下的直线型管理，管理结构并不复杂，组织层次相对较少。另一方面，则是相应的内部控制手段较为简单，对于复杂的金融工具或新兴内部控制模式运用较少。

2.3 企业子公司内部控制制度对经营管理的影响

企业子公司由于筹资能力偏弱、经营规模偏小、市场议价能力弱、现金存量不足等问题，在面临政治经济环境变化、市场竞争加剧等情况时，往往抗风险能力较弱，稍有不慎就会出现因为资金链断裂而引发的一系列连锁反应，因此对于企业子公司来说，通过内部控制实现自身资金流的高效顺畅运转是关乎企业生存发展的重要目标。内部控制可以为实现企业子公司总体目标提供合理保证，保护企业子公司资本的安全、完整和合理利用，确保企业子公司会计信息和管理资讯的安全，以及其所制定的各种内部控制策略、规章制度和措施的贯彻执行。内部控制还可以通过充分利用管理资源、降低不必要的成本、减少其耗费的资源，以求实现企业子公司更大的利润目标，促进经营管理绩效的实现。

3 企业子公司内部控制存在的问题分析

3.1 缺乏多层次治理管控

根据母公司集权的程度不同，可以把母公司对企业子公司的控制模型分成三类：“运作控制型”“策略控制型”和“财务风险控制型”。同时，“运作控制型”是一个过程管理模型，是指母公司对企业子公司在管理工作中高度集权，母公司要做到对企业子公司无处不管的境地，这种模式适合于母公司与企业子公司的经济业务具有高度的相关性的情况。“策略控制型”是一个程序控制模型，它需要母公司对企业子公司管理有效的同时，做到集权和分权相平衡，而母公司主要负责管理企业子公司总体的战略规划、财务和资本经营，这种模式现在被大多数集团子公司采纳。“财务风险控制型”是指母公司不过多干预企业子公司的经营活动，只对子公司的财务风险进行管控。由以上分析可以发现，每个控制模型都有自身的特殊性，企业子公司要针对企业的实际状况选取有利于企业发展的控制模型。但是大多企业子公司往往单独采用一种管理模式，可见其缺乏多层次治理管控。

3.2 管理理念和经营风格的误区

部分企业子公司存在管理理念和经营风格的误区，把多样的经营模式，作为降低财务经营风险的法宝，但多样的经营模式必然会涵盖许多业务，比起同一个经营领域，多样的经营模式必定会带来管理复杂度的提高，各部门间也难以配合，企业子公司的经营管理工作的难度自然就会增加。其次，大部分企业子公司的管理者由于缺乏专业的内部控制知识，认为自身企业经营结构简单，生产规模较小，缺乏对相关信息的分析研究和现金流的有效规划。不仅不利于企业实现扩大再生产，提升经营规模与利润，也使得企业对于资金的使用缺乏计划性，一旦出现预期外的资金变动，便会使得企业经营管理出现一定混乱和资金压力。最后，如果从成本效益视角考察，由于进入某个新兴领域投资的初期成本很大，企业子公司是否能取得预期中的最大经济效益，也是在多元化经营中必须慎重考虑的一种风险因子。据此看来，多元化经营并不一定是降低企业子公司风险的一种利器，而企业子公司风险的降低仍然要依靠其持续地健全自我管理机制，并扩大市场和产品创新能力。

3.3 风险管控差

公司的竞争日益加剧，风险也日益增加。目前，很多企业子公司还未设立风险管控体系，又或者有很大一部分员工对风险管控体系的定义还不是很明白，单纯认为风险管控是一项原则，风险管控能力差。投资行为中，企业子公司对于投资项目风险缺乏合理评估，投资决策往往不是通过深入调研与专业数据分析得到的，而是由企业子公司管理层依靠自身个人判断而做的决定，相较于专业化的投资研究决策，这样的决策普遍缺乏科学性和有效性，缺乏对于项目深层次因素的分析。企业子公司所面对的经营风险分为内部风险因素和外部风险因素。其中，企业子公司内部风险因素主要包括内部活动性质、总经理职能变化、监事会和审计委员会的作用、信息处理状况等；而外部风险因素则涉及自然灾难、新的立法和行政管理指令、竞争对手、消费者的要求、科技发展趋势等领域。此外，在管理人才的任用上，部分企业子公司以亲缘关系为纽带进行任用，在关键部门、关键岗位并非选择更为专业的人才进行管理，而是选择与自身关系更密切的人员进行管理，加剧了企业的管理风险。

4 企业子公司内部控制的构建

4.1 创新企业内部控制环境

内部控制环境包含职工品德理念、职工执行能力、监事或审核部门、企业文化思想和运营风格、内部组织架构、职能和权力分配情况、以及人才政策等。在企业子公司中，内部控制环境主要是指子公司的管理风格，其影响着整个团队成员的管理意识，是子公司内部管理各部分的基础。内部控制环境条件也影响着子公司内部制度的执行情况，并深远影响着子公司业务发展目标和战略目标的达成。

企业子公司与其母公司之间，在运营理念、生命周期、业务类型等方面都具有差异，因此企业子公司必须仔细地分析本公司的实际状况，并创新地建立适当的内控环境，而非完全照搬母公司的内部控制制度。创造企业子公司内部良环境可从下列几个方面把握：第一，完善企业子公司内部文化建设。通过统一子公司董事、管理层以及普通职工的文化观念意识，逐步建立促进企业子公司良性发展的独特文化氛围。第二，培育企业子公司的风险管理观念。在构建内部管理控制环境时，对全体职工进行风险教育，对风险偏好相关内容进行系统学习，从而构建正确的企业子公司风险管理框架。第三，创新内部管理层。选拔对企业子公司使命感具有深入了解地经营管理者。

4.2 建立多级性控制系统

首先，要清楚地界定母公司和企业子公司之间的财务权利。母公司董事会拥有编制企业子公司财务战略、投资及运营报告、财务组织机构、财务管理体制等一系列重大的权力。企业子公司必须在母公司的管理下，实施财务预算制，进行全面计划管理，合理安排资金运作，并及时向母公司反映其战略性的资金计划，以及利润计划、营销预算等企业运营计划。第二，企业子公司主动要对内部运营活动进行实时监测。按照母公司的事项的流程，对内部各个部门、单位以及职工工作进行实时控制，并及时将相关情况进行汇总，改善内部运营情况。第三，企业子公司要按照财务报表的规定将财务管理事项定期报告母公司并汇总，对重要的财务管理事项也必须逐项提交母公司审核。母公司通过分析企业子公司所提交的财务报表，能够强化对其的监管与管理，并能够全面掌握企业子公司的实际运营情况。

4.3 加强风险管理

企业子公司经营风险的避免办法有许多，包括了风险转让、风险避免、风险暴露等。如何选用正确的风险管控办法，就要求企业子公司必须准确、合理的评价其所面临的经营风险。风险管理是对潜在风险进行辨识、评价和分类后，选择相对而言最合理、经济、有效控制风险的方法，因此，企业子公司应该构建合理的风险评价模式。企业子公司经营风险模式（BRM模式），该模式把公司的经营风险细分成了外部风险、业务流程经营风险和信息系统决策风险等三种类型，每一种经营风险又可具体分成了许多小点。企业子公司可根据可比模式中确定各种风险因子的权重比值，从而测算出企业子公司所面对的经营风险严重程度，从而选取最符合本公司的经营风险规避方法，以合理高效地进行子公司风险管理。

5 结 语

造成企业子公司内部制度执行效率较差的因素有许多，包括纷繁复杂的市场经济环境以及企业子公司内部的一些问题。对内部控制进行评价与检验，有助于企业抓好经营管理的关键点，依据内控制度合理高效地运用子公司资源来进行经营活动，并提高会计信息的品质，确保企业子公司所提出的经营目标的完成。本文剖析了企业子公司内部控制系统中出现问题的一些方面，本文的研究成果指出，企业子公司要根据经营管理准则中规定的重要管理控制点，对其实施状况和有效性进行自我评价，并着重评价所有管理控制点的实施有效性和落实状况。力求健全企业子公司的内部管理系统，推动子公司实现发展战略，提升子公司经营绩效，为提高子公司的竞争能力提供有力的支持。