酒店全面预算管理现状和改进策略分析

■李 炎

（上海锦江国际酒店股份有限公司第一分公司）

引 言

全面预算管理是企业基于战略目标引导下，对未来运营活动与财务运行展开全面性、综合性的预测和规划，通过监管执行环节，对比分析实际完成度与预算目标差异，进一步改善调整各项经营活动，便于管理层高效化管理企业、最大程度实现战略发展目标。通过有效实施全面预算管理，不仅能够加强财务管控力度，有效规避应对财务风险，而且能够识别各环节潜在问题，合理分配资源，进一步提升酒店预算管理水平。继全面预算管理落实，进一步做好运营、发展过程的分析，并且深入分析市场、经营实际需求，全面评估企业各项资源，编制详细财务计划，来确定预算管理目标，并贯彻落实到整体经营过程中，保障企业在严峻市场环境下稳定自身地位，实现各项价值创造最大化。

1 酒店全面预算管理现状与问题分析

1.1 预算管理组织结构设计存在缺陷

第一，目前多数酒店内部均已设立专门的预算机构来负责预算活动管理。酒店现有预算管理组织虽然进行了层级划分，但是最小层级停留于各部门，尚未进一步细分至各部门之下的责任单位。除此以外，酒店预算委员会主要负责设计确定总目标、审核预算数据工作，但关于预算执行、预算考核、预算评价等职能履行不到位[1]。

第二，预算管理日常机构属于企业财务部门，预算管理的开展也由财务部门引导，其他各部门参与其中。财务部门对预算来说，不仅要负责预算数据的整合与运算工作，还需收集各部门意见，以及统筹存在冲突点、矛盾点的预算内容。定期把控酒店预算执行环节，于年末汇总预算完成情况，无疑加剧酒店压力，相比之下，委员会中其他部门负责人员对全面预算管理工作压力较小，这种不对等的压力差异极易对预算执行和管理产生不良影响[2]。

1.2 预算编制与实际情况不符

1.2.1 关键预决算指标完成比匹配度不高

主要是通过对酒店营业收入、营业成本、期间费用的预算数和实际完成情况进行对比，可以发现营业收入、营业成本、期间费用三项指标的完成比数值并不匹配，由此说明酒店预算编制环节精确性不足。例如：针对某酒店近三年的关键指标预决算完成情况进行汇总，以2019年数据为例，酒店营业收入、成本与费用的完成比分别是94.53%、83.76%、98.86%，可见预算编制环节酒店精确度较差。

1.2.2 费用编制存在问题

第一，通常在酒店期间费用中构成比例中最大的几项为：人工费用、能源费用、后期维护、材料损耗、洗涤及办公费用。其中维护维修的具体费用超出预算的现象不可避免。虽然酒店期间费用总额的差异率较小，但细化到各项目依旧存在很大差异，由此说明预算编制的不合理。

第二，体现在期间费用预算过高，年末为完成预算而随意花钱。经由预算管理委员会下达各项指标，各部门根据下达指标开展编制工作，再反馈至财务部门，由该部门完成数据编制，经协调后完成预算编制。在该工作流程中，酒店各部门为追求自身利益，容易存在超范围制定期间费用预算、制定虚假报告获取更多资源的行为。

1.2.3 编制方法主观性过强

关于酒店客房收益预算编制工作，入住率和平均价格是两点重点因素。其中，入住率在在酒店上年度相关比率基础上，逐年增加一定比例所得；而平均价格则是以酒店上月度评价价格作为依旧进行精准预测，可见收益预算主观性过强。加之酒店行业的竞争相对激烈，且数量持续增长，一旦对市场调研分析不到位随意编制预算，便无法充分适应当下竞争环境[3]。

1.3 对预算执行过程缺乏日常监管

当前，酒店预算监管以事后控制方式为主，缺少事前与事中控制。也仅是在年初下达预算后不做出调整。通过对比分析月度预算完成比和当月序时汇总完成比，针对预决算差异较大的情况，不能及时对预决算做出适当调整。按照酒店月度预算支出历史数据，可见部分指标在季度末基本完成工作任务，另一部分指标无法实现目标。而另一部分指标无法实现目标。基于此，说明酒店预算执行中的监管体系有待完善。

根据某酒店实际收益数据对比可发现，在收益降低时，期间费用呈上涨趋势、费用支出也持续增长，进而影响预算制约性作用发挥。同时，根据预算执行情况来看，各部门故意夸大工作难度，以此来来获取更多资金分配额。而酒店针对上述情况，并未及时预算调整，导致这种现象层出不穷。

1.4 考评和奖惩机制尚不健全

酒店预算指标主要涵盖人力资源运行计划、经营指标、财务指标与支出方案等内容，工作重点集中于各部门财务指标。但是，经过分析预算表，预算考核工作倾向于预算执行结果，依据预算完成情况作为考核依据，制定标准，对审批和调整环节有所忽视，无疑会降低预算数据精准性[4]。

酒店各部门预算完成的奖惩机制不明确，当前主要采取纵向比较法实行预算奖惩，也就是说要优于上一年度完成结果，若市场整体情况不乐观，也会影响预算完成情况。将预算结果与部门绩效挂钩，所设考核手段奖惩内容不清晰，致使个别部门虚报数据，从而不利于酒店整体发展。除此以外，对酒店基层员工来说，未制定明确合理的预算考核手段，绩效基数也为定额基数，促使预算考评主体仅深入至各部门，不利于激发职工积极性，严重阻碍全面预算管理实施效果。

2 酒店改进全面预算管理问题的策略

2.1 健全预算管理组织体系

首先，从酒店财务部门将预算工作小组脱离出来，独立运行，承担部分财务机构工作。关于预算小组人员安排具体如下：总经理为小组组长、财务总监为副组长，基层成员分别为酒店各部门管理人员，并且于各部门设立联络员也参与至小组中。除了预算基础工作以外，该小组需要负责重点检查、考核部门预算执行，对年终考评环节起到一定作用。

其次，根据不同预算目标形成责任体系，细化设立费用中心和利润中心。其中，费用中心是指酒店后勤部，主要涵盖财务部门、营销部门和项目部门等。

最后，围绕不同预算目标建立责任体系，进一步细化新设费用中心和利润中心。其中，费用中心是指酒店后勤部门，即财务部门、销售部门、项目部门、人力资源部门等。财务部门主要负责运营、资金计划的制定与实施；销售部门负责广告推广宣传经费用、印刷、平台维护等费用的编制与执行；项目部门负责各项设备的维护费用及能源消耗费用的编制和执行；人力资源部门负责薪资福利体系的编制和实行。由于费用中心职能没有收益，所以需将费用预算编制与利润挂钩。利润中心包含酒店的客房部门、餐饮部门和康体部门，这些部门工作效率与酒店整体利益息息相关，所以利润中心预算管理为利润作为导向。部门在制定预算时需结合市场，分解工作任务，根据此完成各项编制工作[5]。

2.2 优化预算编制方式

2.2.1 降低主观意识对预算编制的影响

根据酒店编制业务量的变化，实际收益与成本随之发生变化，例如：酒店客房实际收益的变化是以入住率、平均价格的变化为参考依据；酒店的餐饮部门营业收入根据使用情况、消费水平因素的变化而产生变化，而餐饮成本预算预测需综合考虑酒店多个因素，与业务量均具有线性比例关系。同时，在酒店预算编制过程中，客房入住率几预示着酒店后续入住情况，所以在预测酒店客房入住率中针对老客户、新客户两种群整体采取相应方式。在预测环节中实施上述方式，针对酒店老客户群采取稳定方式，向酒店持续进行消费，这种方式对企业资源损耗较少，最终效果也更好；针对潜在客户群体，则需要酒店客房部门协同销售部门从客户兴趣点、竞争环境展开调研分析。基于此，在收益编制和成本预算环节，依据市场实地调研论证业务量预期数值更具说服力，且弱化主观意识。

2.2.2 选择科学合理的预算编制方法

通常酒店以增量法作为预算编制法，该方法实操简单、依靠历史数据、容易展开对比，但费用支出的问题也随之较多。为此，根据酒店预算编制层面存在的问题，建议改变固有应用增量法，详细划分各项费用，有机结合增量法与零基预算法有机结合的方法开展工作。

2.3 建立严格的预算执行监督体系

2.3.1 建立常态化分析体系

基于酒店预算执行过程不调整原则，可以针对编制周期、编制间隔做出调整，将预算调整定于年中阶段，并以调整数据作为酒店预算考核工作的参评依据。除此以外，适度增设季度预算数据调整频率，在末尾季度展开预算调整，这种调整方式下，即使前三季度未按时完成内容，也可在最后季度进行适当调整充分发挥作用。

针对预算调整制定统一化规章制度，由执行单位领导层提出调整申请，在专项小组经过探讨后反馈至委员会，由委员会经过预判后确定是否通过，将结果下达到预算小组，再传递到执行部门，并实施追踪执行部门的执行情况。

预算差异分析作为一项针对已发生业务活动的资料数据展开对比分析的活动。一般来说，差异造成成因主要有外因和内因两种，关于内因主要是职工效率低下引起的预算差异，主要通过引导员工形成梳理自身工作与预算指标的联系，明确主要职责，建立完善规范的考核评价制度，进一步提升工作效率；而外因主要是市场环境引发的预算差异，需强化相关人员敏感度，及时及时分析竞争对手、政策、市场环境，基于价值链理论分析内外因对预算的影响，适当调整战略目标[6]。

2.3.2 完善反馈和预警机制

面对酒店不同周期完成的预算指标情况，凸显反馈和预警机制建立执行的重要意义。例如：执行过程中发现的目标偏离等问题都需依赖于追踪反馈机制应对，而重大偏离情况未发生前，可利用预警机制解决。同时，细化酒店年度预算，具体划分为月、季度，以此来确保酒店年度预算完成比和最终效果。同时需结合酒店行业特征，对费用支出较高项目实行个性化管控。

2.4 改进激励和考评机制

2.4.1 构建科学的激励机制

关于激励措施建立的原则主要有以下四点：

一是物质及精神奖励结合原则。酒店对职工表彰需从物质与精神层面同时给予，特别是当前竞争趋势严峻，精神激励更具效用，促使职工获得更多荣誉感与满足感；而物质激励主要包含薪资、福利等方式、精神激励有荣誉发放、评选等方式。但是，物质与精神两者缺一不可，才能建立完善的激励体系。

二是激励的“个人化”原则。预算激励机制应当考虑到职工背景、学历、年龄层的不同来建立激励措施来达到自身需求，例如：物质层面激励更倾向于基层员工，精神激励更适用于管理人员。对于具有深造需求的高素养人员，酒店可采取报销部分费用，同时激励职工与酒店财务团队的整体素养。

三是“压力机制”适当实行。健全激励机制不仅包含积极激励，也包含了合理奖惩。倾向于正向奖励机制长期运行下边际效用会逐渐弱化，负向激励作用更为显著。对于预算完成不理想、执行不到位的部门，由酒店第一时间通报主要责任人，按照相关条例进行惩处，以达到警示效用。

四是激励机制公开透明。制定统一规范的原则，要求酒店管理层以身作则，严禁追求自身利益而出现违规违纪行为。

2.4.2 制定可行性强的考评方法

酒店内部上下联动建立科学评估体系，进一步促进职工与部门之间绩效的联动性，形成彼此影响关系，这样职工绩效的参考依据分别是自身业绩、部门业务运行情况。基于这种情况，将预算压力分解至具体员工上，正确引导职工同时关注自身业绩和所在团队整体业绩，保障自身贡献力量的同时，高效完成预算目标。

3 结 语

综上所述，酒店管理层应当深度学习、借鉴同行业先进企业的全面预算管理实施方法，不断改善优化酒店现行管理规章制度，实行一套科学合理且符合酒店发展特色的全面预算管理体系，进一步提升酒店预算管理效率，实现预算管理目标，促进酒店实现稳定健康发展。