如何提高企业财务战略管理水平

■英玉

（深圳蜗牛智能设备有限公司）

引 言

财务在企业中占着举足轻重的位置。一个公司的发展离不开财务的支持，如何提高企业财务战略管理水平在企业战略管理中至关重要。

1 企业财务战略管理战略体系构建的实际需求

1.1 对外部环境进行分析

1.1.1 宏观环境的分析

从宏观角度分析战略主要包括政治、经济、社会和文化以及技术4个角度。①政治角度主要考虑税收政策、进出口限制、价格管制及外汇管制。是否该行业有税收优惠或者企业是否符合税收优惠的条件。国家对产品的出口以及原材料的进口是否有限制。国家对产品的价格是否有限制最低或者是最高的价格。产品出口以后是否有外汇管制，资金是否能顺利收回。②经济角度主要考虑产业结构、经济发展水平、是否有财政补贴、通货膨胀的影响、贷款利率、供应商及竞争对手的价格变化等。③社会和文化角度主要考虑社会流动性、消费心理以及生活方式变化。④技术角度主要考虑科技技术发展水平和发展趋势，是否有新的技术、设备提高效率，降低成本，是否有更好的产品或者替代品出现，影响现有的产品销售以及对企业以后产生的影响。

1.1.2 产业环境分析

产业环境分析主要考虑产品的生命周期。在制定财务战略时，应充分考虑产业处于哪种产品生命周期。①产品导入期，产品设计新颖、质量和技术差，技术上有很大的不确定性，需求增长缓慢。此时经营风险非常高，主要使用权益筹资，较少使用或不使用负债筹资，大多采用零股利政策。②产品成长期，产品销量节节攀升，产品和技术在性能方面有较大差异，技术逐渐定型，价格达到最高。此时的经营风险有所下降但仍在较高水平，以权益融资为主，有少量的负债，采用低股利政策。③产品成熟期，主要靠老用户重复购买支撑，产品逐步标准化，销量达到最高。此时经营风险进一步降低到中等水平，资金来源主要靠债务融资和权益融资，采用高股利政策或者股票回购。④产品衰退期，客户挑剔，追求性价比，为降低成本产品质量可能出现问题，市场需求减小，产能严重过剩。此时的经营风险最低，适合搭配高财务风险，即资金来源主要靠债务融资，以获得利息节税的好处，采用高股利政策。

1.2 对内部环境进行分析

1.2.1 财务资源分析

企业资源主要是指企业向社会提供产品或服务的过程中所拥有、控制或可以利用的、能够帮助企业实现企业目标的各种生产要素的集合。资金属于企业的有形财务资源，是可以统计和量化的。而企业的财务制度、分析与决策工具等是企业的无形资源，难以被模仿和量化。

1.2.2 财务核心能力分析

企业财务核心能力是指企业财务过程中，由于企业财务活动能力、财务管理能力、财务表现能力相互支撑相互融合所获得相对其它企业所具有的可持续盈利成长能力与可持续价值增值能力。

2 提高企业财务战略管理水平的有效策略

2.1 制定明确的企业财务战略计划

2.1.1 财务战略类型划分

财务战略按综合类型可分为扩张型财务战略、稳增型财务战略、防御型财务战略和收缩型财务战略。①扩张型财务战略又称进攻型财务战略，是为了配合发展战略而展开的，这种战略是以实现公司资产规模的扩张为目的的。公司在最大化的使用留存收益的同时，大量的向外部筹资。②稳增型财务战略适用于企业发展的稳定时期。稳健性财务战略一般表现为长期内部稳定增长，保留一部分的利润。资金来源主要是留存收益与外部融资相结合。该财务战略是为配合公司实施对现有产品或服务的市场开发或市场渗透战略而展开，以实现公司财务业绩稳定增长或资产规模平稳扩张为目的一种财务战略。同时企业也应考虑是否开发新的产品或者市场，是否要对相关产品或市场进行并购以达到公司稳健发展的目的。③防御型财务战略是保持现有的投资规模和收益水平，保持或适当调节现有资产负债率和资产结构水平，维持现行的股利支付水平。④收缩型财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。

2.1.2 经济周期阶段划分

四阶段法将经济周期分为繁荣，衰退，萧条及复苏。①经济繁荣阶段，在经济繁荣初期企业应选择扩张型财务战略，使用外部权益资本和负债，迅速扩充厂房设备，增加存货以及人员。在经济繁荣后期，企业应采取稳健型战略，保持现有的资产收益率及资产负债率。②在经济衰退阶段，初期企业应选择防御型财务战略，停止扩张，出售多余的生产设备，消减存货。在经济衰退中后期应选择收缩型财务战略，保持市场份额，进一步缩减生产成本及费用，减少临时雇员，放弃次要的项目，以减少支出。③在经济萧条阶段，经济进一步下滑，企业开始出现破产倒闭，投资活动消失。此时企业应采用收缩型企业战略，控制成本，减少生产。④在经济复苏阶段，消费者购买力增强，资本的投资欲望增强，企业的生产能力提升，商品价格上升。此时企业应采用扩张型财务战略，增加生产设备，扩大生产规模，增加新的产品及项目，增加劳动力，增加库存。

2.1.3 企业发展阶段划分

企业的发展一般经历五个阶段：创业期，成长期，扩张期，成熟期，转型期,企业应根据自身的发展情况，结合外边经济环境，选择适合自己的财务战略。①在企业的创业期，企业刚刚起步，产品以及管理机制都不成熟，企业发展所需资金靠权益融资取得。此时的资本投资要求的是高收益，同时伴随着高风险，股利支付为零。②在企业的成长期，企业对产品及管理有一定的经验，新的项目和产品开始量产，企业需要投入大量的资金去购买设备，原材料等，同时需要扩招新人。此时的资本来源主要是权益为主，同时有少量的负债，采用低股利政策。③在企业的成熟期，企业的产品发展成熟，管理也有丰富的经验，产品市场广。企业的生产规模达比以前都显著增大，企业花费大量的资金在购买设备、原材料及人力成本上，产品销售收入继续增大，企业的经营风险最低。此时企业应扩大负债筹资的比例，降低筹资成本，股利分配政策采用高股利政策。④在企业的转型期，企业现有的产品或者行业已经处于衰退期，市场需求减小，产能严重过剩，产品价格降低，企业收入减少。此时企业需要寻找新的产品或者行业以适应市场的变化。企业开始研发新的产品，发展所需资金主要来源于以前累积的营业收益。

2.2 构建财务战略预算管理体系

2.2.1 财务预算编制

财务预算编制由财务部门牵头汇总，各个部门参与编制。编制好的财务预算需由预算管理委员会审批后交给董事会审批，最终由股东大会审批。在企业财务变质主要有一下几个方面。

以销售预算为例，销售预算以销售预测为基础。销售预测依据历史的销售数量，结合市场的前景等预估未来的产品销售数量和产品单价，从而得出产品的销售收入。销售收入可以是主管部门根据公司战略目标，在预测后结合费用的了解，选择一种或多种决定预算水平的方法预测，然后分配给各个部门。其次，销售费用预算以销售预算为基础，根据上年实际的销售费用以及本年的销售预算，

以生产预算为例，生产预算是基于销售预算的产品数量，根据期初的库存以及预计的期末库存来计算本期的生产数量。为了了解生产能力是否能够完成预计的计划，生产预算需要生产管理部门审核，若无法完成，预算委员会可以修改预算计划或者增加生产能力，若生产能力过剩，则可以考虑把剩余产能用到其他方面。

以生产预算为基础，可以进一步编制直接材料预算，直接人工预算以及制造费用预算。分项目或者产品来制定销售预算。管理费用预算要分析企业的业务业绩和一般状况，结合上年的实际费用，需要考虑剔除一些不必要的费用支出，提高费用的效率。

2.2.2 预算执行

预算执行是由预算计划变为现实的具体实施步骤，是实现财务预算管理的关键环节。预算执行控制分为管理控制和自我控制两种形式。管理控制是上一级的管理层对下一级部门的控制，监督。自我控制是各个部门根据自身的生产控制本部门的花费，更有利于各部门发挥主观积极性，有利于责任中心纠正偏离预算的不利活动。企业在日常销售、生产、运营过程中，应当严格参照财务管理预算执行，努力实现财务利润目标。

2.2.3 预算执行报告

企业应当建立财务预算报告制度，要求各执行部门定期报告财务预算的执行情况。对于财务预算执行过程中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，企业管理部门及预算管理委员会应当责成预算执行部门查找原因，并提出改进建议。管理部门应利用财务报表监控财务预算执行情况，及时向预算执行部门提供信息，促进财务预算目标的实现。

2.3 建立健全的企业财务战略控制机制

2.3.1 环境监控机制

控制环境的好坏直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业经营目标及整体战略目标的实现。企业应当建立良好的控制环境机制帮助企业财务战略目标实现。企业战略控制包括组织架构，人力资源，企业文化，采购业务，资产管理，销售业务，内部信息传递，内部信息系统。①组织架构。企业应当制定合理的组织架构，每个部门的权责划分清晰，预算的执行落实到每个部门，责任清晰。②人力资源。人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。企业在做财务预算时，应对人力成本做出合理的预算，避免因人力资源退出导致法律诉讼或声誉受损。③企业文化。企业文化直接影响企业管理的基调。缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。企业应当建立积极向上的企业文化，加强企业员工的认同感及凝聚力。④采购业务。采购应当严格按照预算执行进度办理请购手续。一般商品或劳务的采购，应当根据市场行情制定最高采购限价。大宗采购应当采用招投标方式确定供应商和采购价格。⑤资产管理。资产管理主要涉及资产的保管，报废等。资产应该有专门的人负责保管，领用时要有合理的手续。在处理报废资产时应设置合理的权限审批。⑥销售业务。销售除了把产品以合理的价格销售出去，应收账款的回收也是重要的一个环节。对应收账款的管理以及信用审批是其中至关重要的一个环节。对快到期或者已经到期的应收账款要及时催收。⑦内部信息传递。不真实的信息将严重误导信息使用者，甚至导致做出错误的决策，造成巨大的经济损失。信息的传递应该及时有效，延误的信息或者不相关的信息，将会导致企业做出的经济决策延迟，增加经营风险。企业内部的运营情况，技术水平以及财务状况等重大事项往往具有商业机密，内幕知情者对这些信息负有保密义务。⑧内部信息系统。企业应当建立安全、平稳的信息系统，保障信息的安全。

2.3.2 战略绩效评估机制

企业应当根据战略目标，结合价值创造模式，结合企业的内外部环境来建立关键的战略绩效指标。企业建立的关键绩效评价指标应当含义明确，可度量，与企业战略目标高度相关。

2.4 加强企业财务信息化建设

企业要建立完善的会计软件标准。企业在使用内部统一的会计信息系统后，实现财务信息资源共享，集中资金管理，集中预算管理，实现财务管控，优化流程。统一的管理接口是统一管理工作的前提。企业管理层通过会计信息系统可以调取各部门的资产及财务状况，可以有效管理公司的运营及财务。为了保障会计信息系统顺利准确的使用，企业应当确保会计人员能正确的使用会计信息系统，同时还应当有兼顾会计和计算机的复合型人才来维护会计信息系统的正常运营。

3 结 语

财务战略管理作为企业战略管理的重要一环，财务战略的管理水平对企业战略的实现有着至关重要的作用。提高财务战略管理水平是实现企业战略的重要一步，企业在日常运营中应当引起重视。