浅析医药供应链变革中的物流升级

文 / 张青松

九州通医药集团股份有限公司

受国家宏观政策、市场消费需求变化等因素影响，我国医药供应链正在发生持续变革，医药供应链上下游各环节都面临新的挑战，促使不同医药供应链主体纷纷强化自身物流能力建设，对原有软硬件和运营管理水平进行升级。

近年来医药行业政策频繁出台，“两票制”、“4+7”带量采购、药品零加成等医药改革政策的不断推进与落实，对医药供应链带来深远影响。另外，受新冠疫情影响，居民对大健康、医药电商、互联网医疗平台的使用需求呈爆发式增长，加上政府政策和技术的助力，使得药品消费模式开始出现巨大变化。在“政策+市场”的双重驱动下，整个医药供应链开始显现出新的发展趋势，各个节点都面临着新的考验和挑战。

医药供应链持续变革

首先，从国家宏观政策来看，国家“十四五”规划纲要提出，要推进产业数字化转型，实施“上云用数赋智”行动，推动数据赋能全产业链协同转型。《商务部关于“十四五”时期促进药品流通行业高质量发展的指导意见》提出推进“互联网＋药品流通”，推动行业进行数字化改造与升级，促进企业“上线上云上平台”，深化市场营销、运营管理、仓储物流、产品服务等环节的数字化应用。在新兴技术驱动和政策推动下，企业数字化转型已经成为必然趋势。近两年来，医药流通企业、医药物流企业越来越重视数据积累和数据信息化，统一高效的使用各种数据，成为企业数字化运营的关键。

目前医药行业的数字化尚处于从概念到落地的过程中，很多企业对数字化的目的和意义认识得并不深刻。身处数字化浪潮之下，企业在实现从工业经济到数字经济转变过程中必然面临众多挑战。工业经济靠的是通过规模形成成本优势和服务优势，同时在原有标准化服务基础上，一些客户的服务要求和服务内容开始出现差异化、个性化，服务的差异性需要通过数字化能力实现从规模经济向范围经济转变，实现企业转型。

九州通医药集团股份有限公司 张青松

关于数字化，笔者认为有以下三个关键点值得关注：

第一，数字化不是一项单纯的技术升级，而是一种企业能力再造的过程，如何围绕客户需求建立以客户为中心的服务能力和服务体系，通过“数字+”的方式实现服务模式、运营模式和成本变化。

第二，数字化时代会让数据成为未来企业的关键生产要素。以此为基础，新的业务模式和商业逻辑才会浮现，所以未来物流中心的变革一定是围绕数据基础产生的。所有客户的需求需要通过数据呈现，服务的变化需要通过数据变化体现，数据和数据处理能力会成为未来企业的关键能力。

第三，B端客户和C端客户既是数据的生产者，也是数据的消费者，在需要提供数据服务的同时，其自身产生的数据也为整个供应链产业链的上游和下游提供服务。

其次，从市场角度看，导致医药供应链变革的因素主要有：

1.包括医药行业在内的整个消费市场都在从增量市场向存量市场转变，如何在存量市场实现生存和发展，以及如何在增量市场的基础上挖掘新的价值空间，是目前几乎所有企业普遍面临的难题，企业必须尽可能实现需求和供给的精准匹配。

2.药品集中采购改变了药品供应品种结构，进而导致医药配送商及配送份额重新调整和洗牌，中标企业更关注成本管控，对配送效率提出更高要求。落标企业转向院外市场，带来零售药店终端配送需求，推动“互联网+医疗”和医药电商发展。

3.随着医药电商发展，C端用户可以通过O2O平台（如美团、饿了么、字节跳动、拼多多等）购买OTC产品，医药消费开始从原来的低频消费向中频、中高频转变，消费次数越来越频繁，单次消费的量越来越小，终端订单趋于碎片化。

供应链各个环节面临挑战

传统医药供应链的主体主要包括上游药品生产企业、中游药品流通企业和下游药品终端销售场所（医院、药品零售企业）。

面对现阶段的供应链变革，药品生产企业面临的挑战主要包括：（1）随着国家对带量采购推进速度的不断加快和涵盖范围的不断扩大，药品上游生产企业的成本压力陡增；（2）带量采购迫使药品生产企业的供应链节点变少，原来通过总经销到一级分销、二级分销，再到最终消费者，中间可能有4～5个节点，而现在这些节点只有1～2个；（3）药品生产企业对于供应链对终端（B端+C端）的掌控需求越来越迫切。一方面想要直达，另一方面其能力不够，因此很多大型药品生产企业都在着力打造自己的供应链体系，目的是实现整个供应链的全程管控。

药品流通企业面临的压力更是巨大，具体包括：（1）两票制、医保控费、带量采购、DRGs（疾病诊断相关分组）、互联网+医疗等系列政策和市场的变化，带来医药流通市场增速放缓，毛利持续降低，倒逼医药流通行业重构医药流通供应链和价值链，提升集中度，加强与供应链上下游客户的协同合作和集团企业的一体化运营能力和精益化管理水平；（2）提升B2B、B2C定制化供应链服务解决方案能力；（3）积极探索智能物流技术等应用，以多种手段实现流通领域的提质增效，同时尽可能降低流通成本。

药品零售企业则是在两票制、处方外流、医药分家、电商巨头强力介入的大背景下，普遍面临着向供应链端要服务、要效率、要利润，以及打造多元化、差异化、定制化的服务模式和能力的难题。

医药供应链主体纷纷强化物流能力建设

医药物流发展新动向

上述趋势性变化对医药物流的发展产生了深远影响，不同的医药供应链主体纷纷开始强化自身物流能力建设，对原有物流体系的软硬件和运营管理水平进行升级。

对于药品生产企业而言，特别是带量采购以后，药品生产企业成为整个药品供应的主体责任方，但大多数生产企业自身没有足够的物流能力实现一点或多点发全国，并控制好时效。目前他们大多是选择与大型医药流通企业合作。

相比之下，医药流通企业特别是大型医药流通企业面临的物流升级压力更为明显。在外部需求方面：（1）带量采购带来的成本压力、短链需求、时效要求进一步加剧，供应链缓存空间被压缩，空间换时间已经行不通，需求精准匹配，物流精准执行成为必然选择；（2）B端订单C端化，C端需求响应加速，需要提供一站式、一体化物流配送服务，同时用低成本满足个性化、碎片化的客户需求。

医药流通企业物流升级的挑战包括：（1）市场需求越来越碎片化、个性化，而物流服务的高质量必须依靠标准化和规范化，需要企业在两者间找到平衡；（2）医药物流属于劳动密集型行业，随着90后、00后成为了职场主力，企业在人员管理方面也面临着新的挑战，需要尽量应用自动化系统和设备以减少对人工的依赖；（3）在Bb/BC一体化趋势下，如何实现高效准确作业、账目清晰，同时满足GSP的相关要求，对企业原有物流体系的软硬件和运营管理水平都提出了更高要求。

连锁零售企业的物流相对而言计划性更强，但同时拆零比例高、订单深度深，因此拆零拣选是他们现阶段物流能力建设的重点，升级重点关注成本、时效、应对大规模拆零拣选作业压力，减少对人的依赖，降低劳动强度，提高工作效率和产能。

需要注意的是，这些升级趋势主要是基于企业现有或未来可以预见的业务模式形成的判断，未来随着市场、政策的持续变化，还会出现其他新的趋势。因此企业在进行物流体系的升级建设（包括改造和新建项目）时，应考虑到流程、系统、设备应用等有一定的可扩展性。

九州通持续推进“Bb/BC仓配一体化”项目

九州通的探索实践

九州通处于医药产业链的中间流通环节，近10年来，公司商业模式在不断优化和变革。在由传统的针对药店、诊所、基层医疗机构客户的“快批、快配”模式向针对全渠道实施的“医药分销+物流配送+产品推广”的综合服务商模式转型后，九州通又借助千亿平台优势资源，开始孵化出“幂健康”平台、“第三方物流”服务平台、生态圈投资平台、供应链技术增值服务平台等新业务、新模式。

近两年，九州通持续推进“Bb/BC仓配一体化”项目，意在支持C端业务的拓展，包括自有及三方合作平台的零售业务。近两年该项目持续推进，现已在广东、上海、江苏、湖北、杭州5处开通BC一体仓，每日揽收率达99%以上，极大地提高了供应链服务效率。同时，九州通与阿里健康合作，为其提供医药电商物流服务，包括仓库规划设计、仓储信息系统、物流代运营和BC一体化服务等。通过打通公司与阿里健康的供应链系统，实现与阿里健康共享公司B端品种和库存的功能。

同时，网售药品的放开，促进生产与零售企业加大仓储与配送服务能力建设，这也为九州通的物流技术与服务的市场化提供了机遇。目前九州通物流具备完整的研发组织结构和成熟的软件研发体系，可输出物流技术集成方案服务，已为科兴疫苗、正大天晴、中智大药房等企业提供服务支持。其中，九州通与中山市中智大药房携手打造的国内首个ACR医药仓储管理平台，为客户提供高效“货箱到人”解决方案。

未来，九州通将在互联网技术的加持下，向数字化医药分销、总代品牌推广、三方物流以及物流技术等综合服务商转型，通过运用数字化技术提升管理水平和运营效率，支撑高效、安全的医药物流供应链服务。