胜任力理论在组织人力资源管理中的应用研究

宋利斌

（太原市血液中心，太原030024）

1 引言

在组织发展经营中，人力资源管理成为组织管理的关键部分，成为决定组织未来如何发展的关键因素。人力管理工作内容十分广阔而繁杂，涉及招聘人员、工资分配、薪酬发放等方面。过去的人力资源管理由于效率非常低、管理效益较低，因此人才流失率很大，并不能提升组织的竞争力。而为了达到“人尽其才”的目的，就一定要提升人力资源管理水平。胜任力理论在组织人力资源管理中的运用已经非常普遍，并有着难以取代的重要意义，所以，加大对胜任力理论的深入研究非常关键。

2 胜任力的提出与基本理论

2.1 胜任力的分类

美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰认为，胜任力是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。胜任力可以分成基础性胜任力和鉴别性胜任力。基础性胜任力是指比较易于经过教学、训练来发展的知识和技术，是对任职者能力的最基础要求；鉴别性的胜任力，则是指在短期内较难改善和发挥的特征、心理动机、自我概念、态度、价值观等，可以把业绩平庸者和业绩优异者区别开来。而国内的研究者则把胜任力分成较易于看到、较表面的组成部分（包含技能）和较隐藏、较深层的组成部分（包含自我概念、特征、心理动机）。有的研究者还把胜任力细分成了个人胜任力和团体胜任力、硬性胜任力和柔性胜任力、一般胜任力和专项胜任力等。

2.2 胜任力的特点

从对于胜任力的基本概念中可以发现，胜任力与个人实际工作业绩情况紧密关联，能够预见员工未来的工作业绩，也就能够区别高成绩者和普通成绩者，而只有在员工可以明确地把高成绩者和普通工作业绩者区分开来的那方面专业知识和能力才可以叫作胜任力。另外，由于胜任力既与具体职务、工作岗位和项目内容紧密关联，也具备了职位的对应特性，所以它也存在动态化，各种职务、岗位工作和项目实际工作条件所需要的胜任力也有所不同，而职务、岗位工作、项目条件等因素改变也使得胜任力的内容相应改变，这一特性也和现代人力资源管理基础概念中的“人岗匹配原理”完全符合，并且胜任力也是个人素质和工作岗位情景之间的合理搭配，并没有什么技术、学识、个性等因素都是胜任力，唯有以个人能力为实际工作所需要的因素，它才可以成为胜任力。

2.3 胜任力模型

胜任力模型，是指对从事某一特殊的职业角色时所具有的胜任力要求的集合，主要涉及有关胜任力的术语、概念以及能力指标中的3个方面的信息。建立胜任力模型的方式，主要包括研究行为的访谈法、问卷法、专家谈话法等。构建胜任力模型的具体流程是：首先明确所研究的职业、绩效目标，按该目标选取研究样本（绩优者与绩平者），对研究样本进行访问，采集信息并编码为数据，由此得出胜任力要素，进而建立胜任力模型，最后再对模型内容加以检验与修正，最后建立该职业的胜任力模型。

3 胜任力理论在人力资源管理中最容易产生的问题

3.1 模型质量问题

就胜任力模型而言，它是不是一种良好的模式，衡量指标是不是具备典型性，直接决定于这种模式的效率是否符合标准，一种客观、全面、有效的模式，能够充分展示人员在特定行业、职业上的整体水平。但是，组织一旦采用效率低下的模式，将会降低对人才的认识，除了会提高成本，还浪费了人才。

3.2 样本量问题

在建立胜任力模型过程中，一般会使用回归分析法，也即利用数据收集建立模型。原理上，建模效率越高，其样本量也就多，但样本中必须有典型，如此可以充分表达一个问题的总体情况。构建模式要充分考虑组织地域、特点、团队架构、人员构成、项目规模等因素。中国土地广袤，经济社会发展存在着很大的差距，各个领域内的同一人员，其整体素质都会参差不齐，所以一定要有代表性的信息要素，如此才能实现胜任力理论的发展。

3.3 人力资源管理措施不配套问题

从根源上讲，胜任力理论是为人力资源管理而提供的，是一个管理辅助工具，离不开人力资源管理及相关控制方法的帮助。经过人员选拔、激励、业绩控制等操作，就可以实现模型的实际功能，如组织员工管理等。而业绩控制又是组织人力资源管理的核心，因此，在建立胜任力模型时，可以通过对业绩不同的组织内人员开展事件调查，收集同一行业多样化的数据，如此才能够形成完备的业绩管理系统。在组织训练项目中使用胜任力模型时，就必须事先确定训练目标，再按照同行业的目标确定训练项目。而就具体的使用现状而言，由于不少组织对胜任力模型理解并不深刻，也没有相应的人力管理方法，限制了胜任力模型实现自身的功能。

3.4 模型适应性问题

胜任力模型来源于美国，所以在海外已有不少成功使用案例，并且达到了相当好的成效，但在国内还处在初期开发阶段，所以不少组织都夸大了胜任力理论在人力资源管理上的实际效果，并且在建立模型以及具体应用模式之时往往不能结合组织实际的发展现状，若仍然按标准采用模型，往往会造成组织使用不适，不仅要耗费巨大的资金，而且还不能实现预期效果，从而导致了人力资源损失。

4 胜任力理论在人力资源管理中的作用

4.1 有利于发掘员工的潜能

传统的管理方法，注重于人员的专业知识结构及其业务技术，而相对忽略了人员的素质、行为、利益取向及其工作心态等，对人员的测评往往具有很大的盲目性。根据胜任力理论的人力资源管理高度重视人员的质量、服务技能、职业素养、价值导向、行为要求等，并帮助管理人员积极地改善组织软硬件，主动地向胜任力理论知识看齐，积极转换工作思路，在岗位中按照组织需求行事，并促进员工积极挖掘员工的工作潜力。

4.2 有利于增加人力资源配置的正确性与科学性

传统的人力资源管理，往往把学历证书视为录用与甄选的主要评判准则，而相对忽视了员工与现实职位之间的良性配合，因此评估的准确性也相对较低，对人才的选择没有很大的职业适应性。依据胜任力理论的人力资源管理能正确构建选聘机制，重视对人员的潜能发掘与深层特性评估，并努力实现人员与现实职业环境的良性配合，因此可以提升人员资源配置的精确度与实效性。

4.3 有利于检验战略目标的合理性

胜任力对目标的影响也是可评估的，组织能够运用胜任力来确定其团队的行为是否能协助组织实现预期目标，并检验战略目标的合法性。利用胜任力的可度量分析研究表明，现团队胜任力水平和组织实现的战略目标所要求具有很大差异，如果差距难有质的改变，组织就可能要求重新调整战略目标。

5 胜任力理论在人力资源管理中的运用

5.1 人才招聘与选拔

为了发挥胜任力理论的积极效果，其前提是搞好人员招募和甄选工作，提高理论人才培养的水平。在进行胜任力评价时，需要从以下两个角度入手：第一，知识和技能。从知识层次上出发，一般要求管理者根据组织对人才的能力要求，在一般情况下，以初步门槛为学历，并对人员进行初次筛选，如招聘中高校教师如果需要业务素质较高的人员，一般都需要是本科或以上学历为第一个门槛，因为如此才可以进一步提高人员的胜任力。从专业技能方面考虑，如在机器修理公司招聘中，因为此行业对人员的工作技术要求较高，所以在整个招聘过程中，一定需要应聘人才证实自身的技术过关，并且能够在现场修理某一种机器，并根据其实际成果判断人员是否可以胜任这一职业，并以此进一步提高所聘人员的胜任力。第二，价值观与动机。在价值观判断过程中，主要是利用客观客体挖掘主观。依然以大学招聘老师为例，其不但要考察应聘者人才的文化水平，在录用时，也要求管理者仔细地观察人才的言谈举止，以确认其是否具有正确的价值观，以及是否能够正确引导学员的思维，从而确定人才能够胜任老师职务，从而增强了人才胜任力水平。从动机角度来看，管理者还必须考察人才是不是具有浓厚的劳动愿望而进到组织，一旦内动力较强，则说明了此人员的胜任力也相对较强。

5.2 员工培训

在以往的人才培养计划中，组织针对人才不具备针对性，浪费人才。而胜任能力理论下的人员训练，可以根据工作特点开展差异化训练，还可以发挥训练的功能，训练人员的价值观，对人员的自身的动机特点加以发掘。胜任力理论是让人员以某个职位上的工作内容为重点训练，强调人员的才能和素养，并对之有深入的认识，并深入分析。这种针对性的训练既可以使员工更快地理解组织的要求，又可以使员工提高对工作环境的适应性，从而提升了组织员工的工作业绩，使组织员工具有更强烈的胜任力，为今后的工作创造了保障。此外，也可以使员工的专业知识程度、专业技能和工作积极性获得全方位的提升，使培训项目更具备了教育价值；以项目为牵扯对员工建立特定培养计划，以提高员工的专业素质。而胜任力理论的应用，使组织人力资源管理中的人员水平提高到一个全新的层次上，有了明确的工作目标和计划，进而使组织中的管理人才的能力增强，从而增加了组织的管理人才对组织的战略帮助。

5.3 绩效评估

一个完整的胜任力理论绩效评价标准通常需要包括入职考评与日常考察，采用综合性考评既能够提高评价的合理性，还可以进一步观察新人员的发展空间，从而提高新人员的胜任力水平。在入职管理绩效考核中，还必须组织新人员参加日常训练，并将胜任力模型作为理论基石，使管理绩效考核工作落到实处。在培训工作前后，将管理理论知识考试和实际考评结果同步运用于学习效果评价中，根据不同考评主体、不同职业需要设计不同的胜任力模型。将管理实际理论知识和技术归纳于基层岗位绩效考核中，将管理工作实际专业知识和经验归集为管理人员考评中，并根据最后的考评结论，最终确定管理绩效考核标准。每日考评是一种较长久的考评制度，在组织考核中可以运用工作胜任力理论，在某个时段内对人员业绩作出评价。例如，在生产流水线工作中，可根据人员在每个月实现的基本工作量，判定实际工作量与当月基础工作量的百分比值，并以此评价该人员的工作胜任力。同样，也要充分考虑人员在当月发生的工作失误频次，并综合对胜任力作出评价，以最后考核的结论为依据，得出本月该员工的最终绩效标准。

5.4 员工评估机制

人才评价体系表面看是一项综合业绩考核，其实是对人才自身的一项全面考核，涉及人才的技能、潜质、成长方面的综合评价，这项考核直接关系人才未来的职业规划，同时也有助于提高人才的自身规划和意识。在人才评价体系中，胜任力理论主要是运用于职业胜任力评估中，判定人才的实际技能程度，根据各个阶段技能状况对人才发展进行有效的预估，同时要研究出阻碍人才整体技能成长的阻碍因子，这也有助于健全人才评价体系，对促进人才成长有着重要的意义。另外，通过胜任力模型和岗位胜任力评价系统还可以发现员工能力上的不足，并继续对员工进行培养教育，或者根据岗位胜任力模型设计针对性的培养项目，以增强员工在现实岗位上的适应性。

5.5 薪酬管理

薪酬管理工作也可以认为是组织最关心的工作之一，把胜任力理论运用于薪酬管理工作中，用胜任力模型为依据，从而完善了人力资源管理工作。在薪酬管理工作中，人必须保持以技能为根本，而要达到这一要求也是相当艰难的事情。在模型制定时，就必须根据胜任力模型对岗位人员工作技能加以分解、分析，如果人员间的工作技能差异较小，就必须以稳定薪酬为主，而如果人员间的工作技能差异很大，就可以在稳定薪酬基础上添加非稳定薪酬，如晋升和奖金。就组织自身而言，基于职业胜任力模型来确定个人发展前景，可根据个人的潜力高低选择薪资类型，潜力较小的人员选择固定薪酬为主，而潜力大的人员可能选择非固定薪酬。

在奖励模式上，一般分为物质激励和精神激励两类方式。物质激励时，针对刚进入组织缺乏工作经验的人员，采用物质奖励方式能够增强其员工积极性。例如，如果某人员在职务中发挥的能力特别出色，甚至超过了组织员工的一般标准，就说明了该人员岗位完成意识很强，就可以对该人员进行适当的物质奖励，或者增加工资整体的发放数额，以此激发其员工积极性，进而提升其岗位完成意识，这将对组织长远发展有益。而精神奖励又可以叫作晋升奖励，主要针对刚进入组织工作1年以上经验的人员，在考试时要以全面评价方式，给员工创造升职和加薪的机遇。例如，对员工的考核激励，组织管理人员还应拉长对该人才的考核期限，利用最后的考核成果，给员工创造升职和加薪的机遇，以此达到“物尽其用人尽其才”的目的，进而增强人才的胜任力，为组织培养人才打下牢固的基石。

6 结语

胜任力理论的涵盖范畴十分宽泛，在人力资源管理工作中，可将其界定为招聘选拔、员工培训、绩效评估、员工评估、薪酬管理五大方面，即通过评价人员的胜任力以保证职业适应性，通过调动人员的工作动力，提高“人尽其才”，从而降低组织的人员流失率。所以，组织要正视自身的发展状况与用人要求，并建立综合性胜任力模型，为人才提供更多的发挥平台，如此就可以通过提升个人胜任力，增强组织的综合能力，实现组织的战略目标。