现代管理环境下的企业集团财务管理模式研究

陈海燕

（北京国富会计师事务所（特殊普通合伙）湖北分所，武汉430071）

1 引言

现阶段，信息技术被广泛应用到企业集团管理当中，使得集团运营管理效率得到大幅度提升。在现代管理环境下，企业集团必须认清财务管理对企业发展的重要性，打破传统财务管理模式下集团财务信息共享程度低、财务管理制度不统一、资金利用效率不高、子公司财务管控缺失的局面，探寻财务管理模式的创新发展路径。财务共享中心是依托信息技术、云计算、大数据技术搭建起的财务管理信息化平台，将其引入企业集团财务管理当中，有助于母公司在各子公司推行集中化财务管理模式，提高企业集团的整体财务管理效率，强化对集团财务活动的全方位管控。

2 现代管理环境下企业集团财务管理模式存在的问题

2.1 财务信息共享程度低

当前，企业集团高度重视财务管理信息化建设，期望通过应用信息化技术提高财务工作效率。但是，部分企业集团缺少对财务信息化建设的整体性、长远性考量，使得各个财务系统、业务系统呈现出独立建设、独立运行的现状，导致财务信息在集团内部共享程度偏低，降低了财务信息的利用价值，阻碍业财一体化管理模式的实施[1]。

2.2 财务管理制度不统一

企业集团内部层级结构复杂，母公司要基于集团整体利益出发建立财务章程，再由集团成员根据集团财务章程制定本公司的财务制度。但是，受集团内部各个子公司业务类型不同、经营规模不同、财务实力不同等因素的影响，各子公司的财务制度难以统一，不利于集团母公司对子公司实施财务集中管控。

2.3 资金利用效率不高

在传统的集团财务管理模式下，母公司如果采用过度集权式的财务管理模式，则会抑制子公司自主经营的积极性，不利于子公司创新发展，降低子公司的资金收益率。母公司如果采用过度分权式财务管理模式，则会放松对子公司的财务管控，可能使子公司出现资金违规操作行为，加剧子公司的财务风险。基于此，企业集团有必要积极创新财务管理模式，以满足集团资金集中管控的需要。

2.4 财务过程管控缺失

企业集团母公司对各子公司的财务管控较为薄弱，缺少对各子公司财务运行全过程的跟踪管控，而只是将子公司财务报表审查作为主要管控手段，导致财务管控停留在事后阶段。集团各子公司是独立运作的经济实体，在缺少母公司财务管控的情况下，经常会出现多次重复投资、银行负债虚增、融资成本偏高等问题，为企业集团带来财务风险[2]。

3 现代管理环境下企业集团财务管理模式的创新实践策略

基于上述企业集团财务管理模式存在的弊端，本文提出一种新型的财务管理模式，即基于财务共享中心的财务管理模式，实现集团母公司对子公司财务的集中管控。财务共享中心是企业集中式管理模式在财务管理领域的最新应用，能够有效解决企业集团财务职能重复、财务工作效率低、财务信息共享程度低的问题。下面对基于财务共享中心的企业集团财务管理模式实施策略进行分析。

3.1 完善财务管理组织架构

基于财务共享中心的企业集团财务管理模式要重新梳理组织架构，明确财务共享中心在企业集团中的地位，由集团董事会直接管理，保证财务共享中心运行的独立性，避免财务共享中心受到成员企业管理层的行政干扰。企业集团财务共享中心要结合集团发展需要，组建共享财务部、业务财务部、战略财务部和专家团队四大部门，促使集团内部形成“大财务”运行体系。

3.1.1 共享财务部

集中财务核算是该部门的重要职能，集团中的财务核算人员全部被集中到财务共享中心，使集中核算的规模效应得到全面发挥，财务核算效率在原本的基础上进一步提升。涉及的核算业务包括总账、资产管理、资金管理、应收管理、应付管理以及财务报表等。财务共享中心以先进的信息技术作为支撑，依托ERP 系统对记账规则、业务流程等进行设置，使标准化的目标得以实现[3]。经审核之后的业务数据，能够直接生成财务数据，核算业务的处理过程更加规范。

3.1.2 业务财务部

集团部分财务骨干被集中到业务财务部，从而使他们能够有更多的时间和精力了解行业的发展趋势，关注的重点变为经营方式和商业模式，以管理会计所提供的各种工具，对集团业务展开全面、系统的研究，提出准确的预测。业务财务部的组织架构可采用项目制，将不同类型的财务骨干全部集中到集团，成员企业保留财、税专员，业务财务部在行政上对上述人员实行统一领导。为推进财务转型，管理会计的重任由业务财务部承担，财务人员要更加深入了解集团业务，运用相应的工具，为集团业务发展决策提供支撑。

3.1.3 战略财务部

当前，企业集团之间的竞争已经上升为战略层面的竞争，由此使得战略财务部的重要性随之凸显。战略财务部要合理运用战略管理工具，如战略地图、战略成本动因、平衡计分卡等，立足于发展战略，准确把握经营中的机会与风险，促进集团战略管理水平进一步提升。从财务共享中心的角度看，战略财务部是企业集团不可或缺的职能部门，由集团董事会直接领导，可参与集团战略的制定和战略目标的推进，为集团规避经营风险，保证集团稳步发展。

3.1.4 专家团队

财务专家团队由财务专家组成，他们能够为集团和成员企业提供专业的财务建议，运用专业的知识和丰富的经验帮助集团解决重大财务问题。不仅如此，专家团队还负责财务人员的培训工作，培训内容包括共享财务、战略财务以及业务财务等，由此能够进一步丰富财务人员的业务知识，使他们的业务能力得到提升。

3.2 统一财务会计政策和制度

现代管理环境下，企业集团应对财务会计政策和制度进行统一，在这一过程中，要结合财务共享中心财务集权的特点，具体可采取如下策略：第一，统一会计政策。集团应统一基本的会计核算事项，包括会计科目、核算方法、结算方式等，根据规章制度的要求，对会计工作加以规范，提高工作效率和水平，形成核算一套账。第二，统一会计基础数据。集团应对财务政策逐步统一，形成多级管理与控制体系，规范成员企业的业务基础、流程及规则，以此来保证会计基础数据来源统一。第三，统一会计流程。在财务共享管理模式下，集团应要求成员企业执行统一的会计流程，由财务共享中心完成如下会计业务：网上报账、总账管理、资金管理、应收结算以及应付结算等。

3.3 重塑财务管理流程

在现代管理环境下，企业集团财务管理要依托财务共享中心对原有的业务流程进行优化重组，促进各项财务业务活动标准化开展，强化集团母公司对集团成员企业的集中化管控。集团在运行财务共享模式的过程中，要对业务流程的设计予以高度重视，以业务流程为核心，设计相关的运行规则和标准，遵循标准化的原则，编制操作手册，对各个岗位的具体职责、考核标准等加以明确。财务共享中心可依托先进的信息技术，对业务流程进行再造，在这一过程中，要按照业务制度化的原则开展具体工作，并理顺与业务相对应的财务核算规则，使业务数据能够与财务记账自动对接，为财务共享中心的高效运行提供保障，促使财务信息质量进一步提升[4]。财务共享中心在对业务流程进行优化设置时，要对现有的业务类型进行全面梳理，据此形成合理可行的操作制度，按流程化的规定要求，对梳理后的制度加以整理，确定重大事项审批、处理流程及权限。以业务流程为依据设计表单，使表单涵盖集团所有的业务类型，同时，要与预算相关联，随后对表单进行数字化处理，按优化后的业务流程进行相关操作，如预算控制、往来核销、资金结算等。

3.4 建设财务管理信息系统

企业集团要建立业务与业务之间、业务与财务之间相互融合的财务共享中心信息系统，将ERP 系统、OA 系统、人事系统、研发系统、项目系统等都对接到财务共享中心，促使财务共享中心成为企业集团开展集中化财务管理的信息平台。在财务共享中心的整体规划中，要保证财务与业务实现无缝对接，以业务数据对财务数据加以驱动，使二者之间形成良性互动。在建设财务管理信息系统的过程中，要对如下因素予以重点考虑：

第一，统一业务信息。由集团负责，统一规划业务部门的信息化建设，以业务与财务系统的无缝对接作为首要考虑因素，并兼顾与其他系统的对接，在真正意义上实现3 个统一，即部署统一、设计统一、建设统一。集团可依托现有的ERP 系统，对相关系统进行整合、对接，包括人事系统、OA 系统、PMIS（项目管理信息系统）、合同管理系统、研发系统等，使不同业务与层级之间可以实现信息互通与共享，形成多层次、一体化的信息平台[5]。

第二，建设业财数据标准。数据规划是企业集团财务共享中心信息化建设的重要内容之一，对主数据进行规划，是此项内容的前提和基础。只有当主数据的设计达到一致后，集团的基础数据才能真正意义实现统一，从而为不同业务系统之间的互联互通提供条件。建设主数据时，可将数据标准的统一作为重点，包括基础数据标准、财务数据标准以及业务数据标准等，随着数据标准的统一，能够消除信息孤岛现象，因数据不一致引起的系统对接难题也随之得到有效解决，信息的作用得以充分发挥。

3.5 强化财务管理重点工作

在新一代信息技术的支持下，企业集团财务管理要拓展财务共享中心功能，为集团财务管理模式转型提供平台。为强化集团企业集中化财务管控，集团财务共享中心要重点开展以下工作：

第一，加强财务会计核算。集中核算的突出优势在于降低成本、提高效率，作为财务共享中心的基本功能之一，企业集团要对集中核算予以高度重视。随着云计算技术的不断完善，越来越多的核算内容被纳入财务共享中心，包括资金结算、总账系统、应收应付、预算管理、资产核算、项目管理等，由此使得财务共享中心的核算业务得到进一步扩展，为业务部门提供更加全面、准确的财务会计信息[6]。

第二，实施管理会计。在当前的营商环境中，企业集团面临的风险不断加大，为保持自身的竞争力，要对财务进行转型升级，使财务的预测、决策以及控制等作用得以全面发挥，具体而言，企业集团应当实施管理会计。财务共享中心应以强化集中核算为基础，并在此项工作全面落实后，将工作中心逐步转移到预测、预算、决策、控制等方面，以此促进集团业务发展，为集团创造出更高的价值。在现代管理环境下，财务会计与管理会计对于企业集团同样重要，所以要突出管理会计的功能，充分发挥其应有的作用。

第三，加强税务管理。在企业集团的财务管理中，税务管理是重中之重，尤其是随着国家税收制度的不断完善，企业集团应当加强税务管理，将此项工作纳入财务共享中心，由财务共享中心全权负责税务工作的开展，以此促进集团税务管理水平的进一步提升。财务共享中心可依托信息化平台，与税控系统对接，对相关业务进行集中处理[7]。此外，集团要设置税务申报与税收筹划部门，并安排税务专员负责成员企业的日常税务事项，由集团的税务专家为成员企业提供与税务相关的处理方案。

第四，加强内部控制。财务共享中心集成企业集团各项数据，包括财务数据和非财务数据，能够为集团战略发展提供决策依据。同时，财务共享中心集成多项管理职能，使得集团多个部门可以在统一的共享平台上完成业务操作，这对财务共享中心运行的安全性和可靠性提出了更高的要求。为此，企业集团要将财务共享中心管控纳入内部控制建设当中，准确识别和控制共享中心存在的运行风险，并加强共享中心的内部审计，收集并整理相关审计证据，提高集团对财务共享中的风险管理能力。

4 结语

在现代管理环境发生重大变化的新形势下，企业集团要认清传统财务管理模式的弊端，投入充足资源建设财务共享中心，基于信息化平台对集团内部各子公司开展集中化财务管控，提高集团的资金利用率。企业集团要借助财务共享中心统一财务会计政策，重塑财务管理流程，不断强化集团财务会计核算、管理会计、税务管理以及内部控制等工作，从而提升企业集团的财务管理水平。