农村商业银行绩效考核的现状与对策研究

■王丽军

（合肥科技农村商业银行股份有限公司）

绩效考核作为重要的管理手段，在准确度量经营业绩、传达经营战略导向、促进战略目标达成等方面起到重要的“指挥棒”作用。用好这根“指挥棒”，增强考核的科学性、针对性、可操作性，引导广大干部员工凝心聚力谋发展，推动农村商业银行的转型升级、可持续发展。

1 绩效考核的管理作用

1.1 促进战略目标实现的有利工具

绩效考核就是对以企业战略为依据制定并逐级分解的团队和个人目标完成情况进行客观公正的评价。通过对绩效目标和实际结果的差异分析，找出影响战略目标实现的内外部因素，利用优化资源配置、创新改造流程、强化激励措施等管理手段扫平不利因素，提升组织整体绩效，是促进企业战略目标的实现。

1.2 提升人力资源管理水平的重要手段

“知人善用”是在对人才全面了解的前提下，根据企业的发展需要去培养、寻求、使用人才。通过设置同类工作的关键指标执行绩效考核，对员工进行甄选与区分，使优秀人才脱颖而出的同时，区分不同类型的员工，将其安置在适合的工作岗位，使人力资源能满足企业发展的需要，促进团队和个人绩效的提升。

1.3 满足员工自我实现的需要

企业是员工实现自我需求的重要场所，用考核来衡量员工对企业的贡献，客观公正，易于操作，为物质利益回报及精神奖励提供了依据。当员工基本物质需求能够得到满足，想要通过绩效考核了解绩效差距，明确努力方向，规划职业路径，实现自我。

2 农村商业银行绩效考核存在的问题

2.1 绩效考核偏离战略导向

企业战略是一切工作的出发点。实际工作中很多农村商业银行将绩效考核定位于为薪酬发放服务，而不是为银行的战略目标实现服务。又多实行年度绩效考核制度，所以考核目标的设置更加侧重短期利益的实现，缺乏长期战略性。

2.2 绩效考核指标设置缺乏科学性

农村商业银行经营理念普遍存在“重量轻质、重短期轻长远、重营销轻管理”的误区，因此绩效考核指标设置主要存在以下问题：一是经营效益类指标。考核存贷款规模、利润增长率等财务绩效评价指标，几乎不涉及风险调整后收益指标。只注重短期的财务状况，而轻视风险因素对银行长期发展的影响。二是合规经营类指标。以案件发生、外部检查违规问题处罚作为考核依据，而且多将合规经营类指标设置成调整项或扣分项。这就使得部分经营者对合规经营抱有只要不发生案件、不被监管部门查处就行的侥幸心理，喜欢打政策“擦边球”，削弱了绩效考核的正向激励作用。三是风险管理类指标。以信用风险指标为主，如不良贷款率、拨贷比、拨备覆盖率等，很少涉及操作风险指标、流动性风险指标，几乎不涉及市场风险指标、声誉风险指标等。四是发展转型类指标。面对激烈的市场竞争，业务及客户发展指标被大多数农村商业银行所重视，规模、客群都是考核的重点，但是根据宏观经济政策、结构调整及自身需要的转型类指标由于“收益少、见效慢”指标设置比重较小。五是社会责任类指标。主要考核涉农、小微企业贷款增量完成率及消费者权益保护指标，支持节能减排和环境保护、提高社会公众金融意识等社会责任的落实仍停留在“搞宣传、喊口号”阶段。

2.3 绩效考核缺乏沟通与反馈机制

绩效考核是运用评估结果引导员工认识并改进工作中的不足，提高工作能力和效率，不断促进员工和团队绩效的提升，为企业创造更大利润的过程和方法。而部分农村商业银行只是把考核结果作为决定员工的绩效工资发放的依据，即依据考核结果来确定员工绩效工资的额度。并没有认识到绩效考核最终目标是通过过程管理促进企业与员工共同成长，并不是单纯地作为利益分配的依据。由于缺乏信息反馈和有效沟通，员工在没有充分了解绩效考核的目标、作用、成果的情况下，被动接受工作任务。在工作执行过程中，没有得到应有的指导与帮助，即使想提升绩效，也不知该如何下手，茫然不知所措。最后只能被动接受考核结果，在员工看来，绩效考核更多的是惩戒，并没有得到个人自我价值的实现。长此以往，影响员工的积极性和忠诚度，也很难培养出积极向上的企业文化。

2.4 薪酬支付不科学

一方面，薪酬分配中存在不合理现象。一是无法直接考核到个人，导致同绩未必同酬，缺乏认同感。不少农村商业银行的绩效薪酬考核分配方式是以机构为考核单位，再由机构考核到个人的二次分配模式。这就存在个人与机构效益联系过于紧密，两个同样业绩的员工在不同业绩水平的机构中，薪酬存在差异，无法公正体现个人价值。久而久之将导致员工心理失衡，降低工作积极性。二是专业技术序列管理与薪酬体系不匹配。农村商业银行管理层也已意识到内控管理及科技发展的重要性，针对审计、财务、科技和风险控制这些中后台人员正逐步建立专业技术序列，以培养建设农村商业银行的专业人才队伍。但长期存在的“重营销轻管理”思想，再加上专业技术不直接创造效益，价值通常附加在产品、业务中难以独立核算，导致专业技术人员的价值与薪酬并不匹配。如很多农村商业银行并没有执行监管部门关于审计、财务和风险控制部门员工的薪酬应独立于所监督的业务条线，且薪酬的规模和质量应得到适当保证的要求。又如，大部分农村商业银行现在面临的数字化转型滞后的困境，最主要的原因还是人才的缺失，缺少既懂技术又懂业务的金融科技人才。审计、财务、风险控制和科技部门的工作是银行内控的关键、发展的基石。薪酬方面让专业技术人员感受不公，就会引发消极情绪甚至核心技术人员流失，也很难吸引到有经验的合格人才加入。既不利于人才队伍的建设，也不利于经营风险的降低。三是薪酬考核制度的敏捷性不够，不能随业务发展阶段及市场变化而及时调整。例如近年来在农村商业银行兴起的事业部制改革，公司、零售、金融市场等业务条线作为利润中心考核，设置了底薪与提成标准。初创期因不能稳定地产出业绩，为鼓励业务的发展，一般都设置了较为宽松的考核目标和较高的提成标准。待成熟期业务稳定后，这些带有鼓励优惠性质的提成标准仍未调整。特别是有些事业部本身承担着一定的行政管理职能，并非纯利润中心，在内部计价模式不健全的情况下，一些运营成本、风险成本和资本成本未得以反映。事业部借助内部资源的支持而抬高绩效薪酬，损害了绩效考核的公平原则，削弱了银行经营发展的基础，给长远发展带来隐患。另一方面，绩效薪酬延期支付和延期追索扣回制度执行不到位。多数农村商业银行依据监管要求制定了相应的绩效薪酬延期支付和延期追索扣回制度，但在执行时总是在比例和期限上打折扣，容易诱发员工以牺牲银行长期利益为代价获取短期利益，降低了薪酬在公司治理和风险管控中应有的导向作用。

2.5 绩效考核信息化水平和人员素质有待进一步提升

绩效考核横向覆盖银行所有的业务品种，纵向涉及银行的每一位员工日常管理，信息处理量巨大。农村商业银行考核时面临的问题之一是由于缺乏信息系统支持，手工考核很难保证数据的准确性和及时性。目前农村商业银行前端业务系统与后台管理信息系统大多不兼容，数据难以共享，手工提取数据耗时耗力，又因缺乏标准化流程，差错率较高。其二是考核人员素质对考核工作的影响。随着农村商业银行规模的不断扩张和业务品种的不断增加，对绩效考核的要求越来越高。制定和实施科学的绩效考核体系需要考核人员具有高度的专业水平，同时熟悉银行各项业务品种的营利模式、各项监管要求、行业标准。因此，考核人员需要不断提高业务素质以适应银行发展的需要。

3 农村商业银行加强绩效考核的对策

3.1 以战略为导向，完善绩效考核体系

农村商业银行应根据外部环境的变化，不断修订符合自身发展需要的战略规划，在员工充分了解并认同的情况下，将战略规划转化为具体的工作任务，结合央行和监管要求，构建自上而下的科学合理的绩效考核体系。首先，从明确战略目标重点出发，将实现重点战略目标的关键因素，转化为绩效考核指标。再将绩效考核指标滚动分解成年度、季度、月度指标。其次，通过工作职能职责的划分将指标分解成机构绩效考核指标。最后机构根据考核指标制定行动计划，分解至各岗位，形成岗位考核指标。

3.2 科学设置绩效考核评价指标

农村商业银行管理层应认清当前金融生态环境的深刻变化，认识到加快转型发展、提高全面风险防控水平的重要意义，摈弃过去单纯拼效益、冲规模的传统理念。在绩效考核指标设计上要考虑以下因素：一是合理设置各类指标。在经营效益、资产质量、业务创新、内部管理等方面均设置指标进行全面考核，促进银行均衡发展。注重长短期效益相结合，建立绩效考核长效机制。同时强化风险合规考评，提高合规经营和风险管理类指标占比；增设发展转型类和社会责任类指标，促进农商银行业务转型升级，提升核心竞争力。二是引入资本约束下的理性发展机制。运用风险调整资本回报率(RAROC)考核对风险预算超出银行承受能力的经营行为进行遏止。运用经济增加值（EVA）体现农村商业银行持续的价值创造力，对不计资本成本的短期行为进行制约。逐步构建以风险调整后的资本收益为核心的考核指标，实现风险控制与效益增长相平衡的绩效考核指标设置。

3.3 建设绩效考核沟通与反馈机制

一方面是绩效考核主管部门要及时对绩效考核结果进行差异分析，并及时报告管理层，才能及时调整优化策略，及时纠偏，保障整体绩效目标的达成。另一方面机构领导既不能只当甩手掌柜，任务下达后坐等成果；也不能只顾冲锋陷阵，千斤重担一肩担。要关注员工对任务目标的理解，对达成任务目标的方式方法的掌握，对达成任务目标的信心和付出，要帮助员工分析问题、寻找形成目标差距的原因，通过有效的绩效考核沟通与反馈，使员工掌握完成目标的方法，改进工作方法和态度，保障个人绩效目标的达成。

3.4 建立科学的薪酬支付制度

一是执行绩效二次分配模式的农村商业银行，要将个人激励与机构整体绩效相结合的进行考核。考核时可以考虑将一些显性评价指标，即可以由个人独立完成的指标，由总部直接考核到人，并提取部分绩效薪酬直接进行分配。对团队协作才能完成的指标，执行二次分配。既克服员工内部过度竞争，提高团队合作意识，同时也考虑员工的工作实绩，体现了薪酬激励机制的公平性，减少外部客观因素的影响而给员工在收入上造成的不平衡，影响工作积极性。二是推动专业技术人员薪酬改革。科技、审计、财务和风险控制部门薪酬的规模和质量应得到适当保证，才能提升员工士气积极投入到具体的工作岗位之中，凝心聚力以专业知识和业务技能为银行发展服务。对于高端专业技术人员更应建立与市场接轨的薪酬体系，注重薪酬对外竞争性，以拓宽人才引进渠道，完善人才结构，为农村商业银行转型发展奠定坚实的人才基础。三是增强薪酬考核制度的敏捷性，不同的发展阶段匹配不同的考核模式。业务的发展环境总是处于动态变化之中，不同阶段的特征、策略和核心问题不同，考核重点、指标也应不同。初创期组织标准工作流程尚未建立，短期内难以找到公平合理的评价方式衡量组织内部成员的工作产出与贡献，绩效考核目标和指标的设定可以适当带有鼓励的性质。一旦进入成熟阶段，考核指标就应以业务发展为重点，突出考核的导向，才能促进业务的发展。四是建立完善并严格执行绩效薪酬延期支付和延期追索扣回制度，提高绩效薪酬支付与风险暴露期的匹配度。

3.5 强化信息科技手段运用，提高考核效率与质量

绩效考核信息系统是一个涉及业务、客户、员工、机构各类数据的综合性系统，其作用在于：一是提高绩效考核效率，提高考核过程的透明度，营造公平的绩效考核环境。二是通过对考核数据的价值挖掘，进一步优化绩效管理，帮助人才发现、经营决策等。因此农村商业银行必须加快绩效考核系统的开发建设。首先，树立“一把手”工程理念。只有让一把手、高管、各机构参与到系统建设中，绩效考核系统才能建成与银行发展战略高度匹配，实用性强的管理工具。如果仅是人力资源部门配合软件工程师做出来的只能是好看不好用的“绣花枕头”。其次，要对考核所涉及的业务系统、管理系统进行信息资源整合，解决不同系统之间彼此独立，数据不兼容的问题。在对信息资源进行统一规划、管理与应用的基础上尝试开发适合自身管理需求的绩效考核信息系统。最后，要注重绩效考核人员专业水平的提升，通过培训、进修等方式培养绩效考核专业人才为科学开展绩效考核工作奠定良好的智力基础。

4 结 语

农村商业银行绩效考核要想取得应有的管理效果，就应制定与社会经济发展、市场变化、监管要求及自身发展战略相适应的绩效考核体系。以收益与风险兼顾、长期与短期并重、精神与物质兼备为原则，不断完善考核指标体系，淡化规模指标，突出质量、风险、合规指标。建立绩效考核沟通与反馈机制和科学的薪酬支付制度，使绩效考核教育和激励的作用得以充分发挥，加强绩效考核的过程管理，促进组织和个人绩效的全面提升。另外要加快绩效考核信息系统的建设和考核人才的培养，为科学高效的运用绩效考核这个管理“指挥棒”奠定良好的技术和智力基础。