国有企业业财融合优化对策研究——以A公司为例

■胡婧枭

（北京怀柔仪器和传感器有限公司）

1 引 言

在国有企业深化改革的快速推进过程中，越来越多的企业意识到提升财务管理能力实现财务职能转型的重要性，开始业财融合模式的新探索。

1.1 业财融合有利于提高企业经营决策准确性

业财融合模式将财务事后评价前置，从一项业务预算、到执行中通过财务数据分析引导业务走向和最终的财务数据对业务成果的评价，财务部门可以给出更及时、相关程度更高的财务数据支持和决策建议，很大程度上提高了企业经营决策的准确性。

1.2 业财融合有利于提高企业的经济效益

财务融入业务链条，可以及时收集信息，形成业务部门所需要的各项有效财务分析，以鉴别出哪些是增值作业、哪些是非增值作业，从而引导企业对没有价值增值的作业可以采用如外包、战略联盟等方式，使企业各项作业活动达到价值的最大化，从而实现企业经济效益最大化。

1.3 业财融合有利于加强企业风险管理

基于业财融合模式的过程性和协同性，将业务和财务深度融合，能够对企业关键性的业务节点进行规范的、有效的闭环监督和管控，建立全员参与的风险管理意识，能够及时发现或预警在业务过程中可能产生问题的环节，使企业决策者可以采取适当的措施避免或降低企业风险。

2 A公司业财融合现状和存在的问题

尽管业财融合被广泛提及，但在实践运用中还是存在较多的问题，以至于很多企业流于形式化，没有真正实现财务与业务的相融合。现以A公司为例，探讨国企在业财融合中存在的一些问题和可实现的措施。

A公司是一家新成立的国有独资高新技术企业，在成立之初，公司还是采用前端业务+后台财务的管理模式，财务部门主要的工作内容依旧是传统的会计核算、出具财务报表等，依赖于业务部门事后提供的各种单据提取数据进行会计加工，每月月初向管理层汇报，时间滞后、财务监督效果基本为零，仅是对业务成果的财务总结，对于业务中发生的问题没有及时反馈财务信息，也没有任何行之有效的财务控制。

在公司运营初期，出现了研发成本过高、产品结构分配不合理、内部控制薄弱等问题，对市场的把控能力不足，对问题的反馈滞后以至于丧失机会，导致公司经济效益底下。因此，公司管理层决定转型，开始业财融合模式的探索，将公司财务部根据职能划分重组组织结构，将财务管理职能延伸至业务最前端。

2.1 A公司业财融合的现状

2.1.1 根据公司业务需要划分财务职能，提升财务管理属性

A公司根据现有组织架构和业务需要，将原有财务部门按职能重新划分为财务本部和业务财务部。其中，财务本部主要负责两方面工作，一是将业务财务部的信息收集整理转化为对企业整体经营决策有价值的完整财务信息，为企业战略决策提供有力支撑；二是专业性财务工作，如总部财务、全面预算、资金管理、税务筹划、报表分析等；业务财务部主要负责与业务相关的财务分析支持工作，成员需要下沉到各个业务模块，全面参与该业务模块的关键流程，属于业务经营团队中的一员，需要理解每个项目的商业运行规则、商业模式、公司经营目标、公司经营政策，并根据业务需要将这些信息收集、整理、分析，及时并准确的将得出的结论应用于项目运营过程中，对项目的执行过程起到监督和引导的作用。

2.1.2 重建业财融合模式的内控管理制度，规范业务流程

A公司根据业财融合模式的组织架构，重新修订了内控管理制度，在制度中明确规定关键业务流程必须有财务人员的参与或审核，并就关键流程给出财务意见并形成书面记录，从根本上约束并规范业财融合模式下的业务流程。以采购管理制度为例，制度中明确规定在采购申请阶段制定采购计划时就必须有业务财务人员的核准，对包括但不限于采购产品的种类、数量、采购的预算金额、拟采用的采购方式等信息根据相对应的库存、销售、预算等财务信息及时给出合理的意见或建议，避免在采购环节因信息传递不及时产生库存短缺或积压，导致企业生产停滞或资源浪费；或由于采购方式不合理，招投标或定价机制不科学而导致采购物资质次价高或出现舞弊等情况。在合同签订环节，合同必须经过该项目业务财务人员和上一级财务人员的共同审核，对合同金额、合同主体是否与采购申请相一致，付款方式是否公平合理，合同是否明确双方权利、义务和违约责任等进行审核，以保障企业的经济利益。同时还规定重大的采购业务谈判必须有财务人员参加，并形成完整的书面记录。

经过以上措施，A公司初步形成了业财融合管理模式，一些问题也得以解决，公司效益得到明显提升，但随着该模式的运行，也凸显出一些问题。

2.2 当前A公司业财融合存在的问题

2.2.1 业务、财务工作目标不一致、关注点不同

企业业务部门关注的重点是与自身工作密切相关的业绩指标，如研发成功率、研发费用投入、客户签单率、回款率等等。而财务人员受自身专业和职责所限，关注重点在每项业务的经济价值、项目收益率、预算控制、风险控制等。财务人员虽下沉到每个业务模块，但会习惯性的从内控风险角度对业务部门在运营中的一些操作提出意见，例如在对管理层的报告中根据业务流程体现每个关键环节的预算实际差异，指出业务部门存在的不足。业务部门会认为财务人员人为设置障碍、增加工作量，导致矛盾产生，沟通成本增加，工作效率降低。

2.2.2 财务人员缺乏对业务的深入了解，专业知识不足

下沉到业务模块的财务人员最主要的两点不足在于：首先他们都是从原有的财务部门分配到业务部门，习惯于固有的财务思维模式，对数据收集、财务核算、财务分析更为关注；其次他们没有经过系统的、专业的业务培训，导致对业务链条的不了解和业务专业知识的缺乏，使得在为业务提供财务分析时，往往是隔靴搔痒，难以给出业务所需要的管理建议，或是对经营中的问题后知后觉，无法实现事前预警，为业务提供引导和支持。

2.2.3 各业务模块间缺少融合的积极性，缺乏全局观

业财融合过程中，一方面下沉到业务的财务人员需要做大量的财务分析以满足业务发展的需要，但因为对业务的不甚了解，许多数据都需要业务部门提供，无形中加大了业务部门的工作量，甚至改变了一些日常处理业务的习惯，导致业务部门参与的积极性不高；同时财务人员工作量增加，没有相匹配的绩效评价体系，财务人员的价值得不到实际体现，也导致财务人员的积极性降低。另一方面下沉的财务人员作为业务系统中的一部分，长时间处于某一个业务模块中，其财务视角由企业整体变为企业中的某一个业务模块，职责由原来为企业提供财务服务变为一个业务模块进行财务分析并提出建议，很容易导致财务人员缺乏全局观，相比企业整体利益更加注重自身业务模块的经济利益，致使企业利益受损，与业财融合的初衷背道而驰。

2.2.4 信息化系统不完善，缺乏数据处理支持

A公司处于成长阶段，管理层认为公司业务构成比较单一、信息处理量不大，且公司规模在不断扩张，每一笔资金都要用于实处，故对于信息系统的建设未完全重视，仅上线了一套财务处理系统，很多财务分析所需数据都无法通过系统直接进行处理，需要财务人员先从系统中导出数据，再经Excel进行数据编辑、加工，最后才能形成业务所需要的财务信息，巨大的工作量占用了财务人员的大部分精力，数据信息处理效率低下，很难及时高质的给出业务所需的财务分析结论。同时大多数的财务人员对于建模、数据库的应用也很薄弱，很难支持业财融合模式下的财务管理分析需求。

3 完善A公司业财融合的对策建议

3.1 培养业财融合的企业文化氛围，增强员工的认同感

作为成长中的A公司，企业文化正在成型中，正是最好的培养业财融合理念的时候。首先，应重视业财融合理念的宣传和贯彻，在日常经营过程中融入业财融合的知识点，并定期举办业财融合宣讲和员工交流会，使员工了解什么是业财融合、业财融合对企业运营的重要性、业财融合会对自身工作产生的影响及变革等，并解答员工在日常中从业财融合视角进行工作所产生的困惑和问题，使企业从上至下逐渐适应并习惯使用业财融合的思维模式进行工作，对业财融合模式有正确的认识。其次，企业高级管理层应不断加强对业财融合模式的探索和学习，做到文化与战略有机结合，在企业文化的建设中发挥主导和垂范作用，并促进业财融合的企业文化在内部各层级间的有效沟通，确保业财融合的经营理念能有效的被贯彻执行。

3.2 建立沟通机制，统一价值目标

由于专业和职责的不同，导致财务人员不理解业务部门不能从公司整体利益角度看待问题，更多的只关注部门利益，甚至忽视风险只为完成业绩；业务人员不理解财务部门用预算管理、风险管理、公司价值目标等约束业务部门，认为财务部门不但没做好保障支持工作还在设置障碍。因此公司应建立部门定期或不定期的沟通机制，从上至下，全员参与，把工作实践中遇到的业财融合问题互通有无、答疑解惑，搭建一个部门间相互了解、沟通交流、信息共享的桥梁，使业、财部门间加深了解，打破部门局部利益观念树立企业整体价值观，将公司价值最大化作为统一的公司目标。

3.3 重视业财融合复合型人才的培养

首先，企业应促进对财务人员技能的提升和转变。通过制定“走出去，引进来”、定期业务拓展、专业技能培训、综合管理知识培训、基层业务轮岗制度等措施形成系统的企业培训体系，将理论与实践培养相结合，对财务人员从意识、专业技能、业务洞察力、沟通力、管理能力等有一个整体的、专业的提升和转变。业财融合的财务人员首先应培养业务意识，跳出会计核算固有思维，不能仅对企业内部环境和资源有所了解，还要有意识的对企业所处的外部环境有一定的了解，如公司业务在行业中的地位、行业发展趋势、政府支持、客户需求、供应商议价能力等等；其次要提升专业技能，特别是业务洞察力和逻辑分析能力，对于从各方收集汇总的数据信息要能及处理，从中提炼出业务部门所需的信息进行财务加工；最后要提升管理能力，特别是沟通和表达能力，能顺利将财务分析所得从业务角度给出回应，解答业务部门的问题。

其次，业务人员也应提高参与融合意识，业务部门对外签订合同或是商业谈判，都需要财务人员的参与和意见，并采纳财务部门的合理化建议。因此，业务部门也要改变单兵作战的习惯，要善于与财务部门进行交流与学习。

3.4 建立完善的绩效考核和晋升机制，提升业财融合积极性

对于成长中的A公司，除了建立基层业务轮岗制度，将财务人员分配进入项目，真正了解企业的业务是什么、应该怎样干外，还应针对业务财务人员建立配套的绩效考核标准和晋升机制，对于在项目中管理能力突出的人员可以逐级走上管理岗位，对于分析能力突出的人员可以通过专业序列晋升技术专业职务，对于难以胜任的人员进行调岗或是淘汰，奖勤罚懒，以此激励和提升财务人员融入业务的积极性和主动性，强化业财融合人才队伍的培养。

3.5 加强信息系统一体化建设，提升数据处理能力和信息共享能力

业财融合模式需要财务人员对收集的大量内外部财务、业务信息进行有效的筛选、提炼，通过核算分析得出业务所需的结论，因此信息化建设是该模式高效运营的基本保障。A公司应加强符合业财融合需求的信息系统建设，逐步建成覆盖财务管理、内控管理、购销管理、合同管理、项目管理、日常运营管理、人力资源管理等综合性的信息平台，集收集、加工、分析、共享于一体，使财务人员从基础的数据处理中解放出来，提高数据处理的效率和准确度，可以将更多的精力和时间用于分析数据，更高效精准的对业务运营进行支持。如此不仅能实现公司精细化、系统化管理，还能保障业务部门和财务部门之间信息传递的高效和顺畅。

4 结 语

综上，传统的业财分离模式已不再适应现代国有企业的发展，对处于经济全球化和科技进步不断加快的大背景下的国有企业，应立足现状着眼未来，通过优化企业组织管理架构、对专业人才队伍的培养、重视信息技术的应用、制定公平合理的绩效考核机制和构建统一的价值目标等举措，加快推进向业财融合模式的转变，以更好的适应日趋激烈的市场竞争，促使企业的经济活力、控制力、抗风险能力明显增强，保证国有企业稳定可持续的向前发展。