关于电子通信企业成本管理的问题与措施分析

■俞燕勤

（中国电子科技集团公司第三十六研究所）

引 言

在新时期，电子通信企业必须增强其盈利能力，降低其运营成本，才能增强市场竞争力，实现长远的良好发展。对此，电子通信企业有必要从项目管理的角度，深入剖析自身成本管理存在的问题，在此基础上，积极探究有效措施解决成本管理问题，实现对成本管理的有效加强。

1 电子通信企业成本管理存在的问题

近年来，电子通信企业取得了迅猛发展，同时，电子通信企业面临的市场竞争日趋激烈。在通信体制改革日益深化的背景下，行业利润逐渐缩减，电子通信企业运营商日益重视实施精细化的成本管理。电子通信企业加强成本管理，能有效突破发展瓶颈，提高各类资源的综合利用效率，促进基层单元增强活力，实现量质并举的良好发展，并形成精准化的资源投入，有利于实现长远的良好发展。然而，电子通信企业成本管理还存在如下问题：

1.1 缺乏良好的管理意识和能力

电子通信企业过去依靠技术、人口等红利，实现了高速增长，其发展模式是依托成本能力，对市场进行占领，并发展大量客户。当电子通信企业增长放缓后，即应摒弃传统滞后的粗放型管理模式，转变为精细化管理，并实施科学的成本战略，从项目管理的角度，实现对成本管理的有效加强。然而，在实际中，电子通信企业缺乏良好的项目管理、成本管理意识和能力，复合型人才稀缺，未能深入各项业务前端，对业务模式和需求缺乏深入了解，财务人员对网络建设、市场营销等缺乏深入了解[1]。

1.2 对刚性成本缺乏高效管理

在电子通信企业中，刚性成本占据超过一半的比重，且逐年递增。电子通信企业作为重资产企业，其网络技术的更新换代较为频繁，建网规模较大，持续呈现出较大的投资规模。电子通信企业的资产投资，在后期运营中需要耗费巨额的折旧费用和运维费用。换言之，电子通信企业的资产投资必然产生租赁、水电、折旧、运维等刚性成本[2]。电子通信企业对各类刚性成本缺乏高效管理，导致刚性成本较高。

1.3 缺乏高质量的成本核算

电子通信企业缺乏完善的成本核算体系，对成本缺乏合理归集和有效分摊，难以形成准确的成本核算结果，成本信息无法对各部门消耗资源的实际情况进行反映。对电子通信企业而言，其成本主要包括业务成本、管理费用以及营销费用等。电子通信企业在开展成本核算的实际过程中，对成本费用进行分摊未能体现成本、效益二者的关联性。例如，客户服务中心对本部门归集分摊成本费用，但客服与业务开展存在密切联系，客服工作的良好开展能为生产、营销等部门带来效益，因此，将成本费用完全分摊给客服中心缺乏合理性。另外，电子通信企业未能全面收集成本核算的相关数据，缺乏统一的数据口径，导致成本核算效率低下[3]。

1.4 成本管理方法粗放落后

对电子通信企业而言，管理刚性成本的难度较大，且缺乏多样化的管理手段，缺乏充足的可控空间。电子通信企业的营收呈现出持续下滑，对此，应对弹性成本实施有效管理。成本空间极易影响弹性成本。在弹性成本中，营销成本占据着重要地位。对此，电子通信企业应加强对弹性成本和营销成本的管理。然而，在实际中，电子通信企业沿袭粗放落后的方法对弹性成本和营销成本进行管理，难以取得良好的管理效果。电子通信企业一味控制营销成本，未能将营销成本与业务价值实现良好匹配，缺乏高效良好的投入产出效益管理。对营销资源缺乏精细的投入产出分析，财务科目体系与成本业务项目缺乏良好匹配，财务信息与企业业务管理缺乏良好的关联性，影响成本管理效果，难以从整体上提升效益[4]，导致营销成本偏高。在日趋激烈的市场竞争下，电子通信企业较为重视对自身的营销规模进行扩大，或对营销策略进行多样变换，据此实现对业务量的拓展，这就造成营销成本增加。一般情况下，营销成本占据电子通信企业总成本的比例超过25%，少数电子通信企业的营销成本甚至占据总成本的35%。电子通信企业为在短期内实现对销售收入的提高，并实现对资金的快速套取，习惯于开展各类较为激进的促销活动，导致营销成本增加，且不利于企业实现长远的业务发展。

2 电子通信企业成本管理问题的措施

2.1 增强项目、成本管理意识和能力

电子通信企业应注重增强项目管理、成本管理意识和能力。财务部门应恪尽职守，推动实施精细化管理，实现对资源投入的有效节约，在降低企业运营成本的同时，从整体上提升企业的运营效率。财务部门应开展精细化的分析核算，帮助管理层形成对企业运营实际情况的正确认识，并及时发现企业运营管理存在的薄弱环节和各类问题，将精细化管理贯彻落实到各项业务环节中。同时，电子通信企业要夯实财务管理的人才基础，遵循业财融合理念，对高素质的专业财务人员进行培养，并引导财务人员深入业务前端和流程，形成对业务模式和业务需求的深入了解，据此增强项目、成本管理意识和能力[5]。

2.2 减少刚性成本

电子通信企业要对投资实施全生命周期管理，有效减少刚性投资。电子通信企业要从源头上对刚性成本加强管理，对固定资产加强投资控制，提高固定资产的投资回报率。电子通信企业对资产进行投资，到产生投资效益，中间涉及漫长的过程，对网络统筹规划、对方案筛选确定、科学定点选址、开展工程建设等各项环节，均需实施高效良好的衔接管理。电子通信企业减少刚性成本，具体可从如下方面着手：一，加强网络、市场、财务对投资规划的协同。电子通信企业要契合自身的财务能力，对投资规模进行合理控制。投资会产生刚性成本，并导致现金的大量流出，年度投资规划应与企业财务形成紧密协同。企业财务要对收入引发的现金流入进行测算，并对投资和现金流出进行筹划。另外，要将既定收入作为依据，结合成本空间，对刚性成本和弹性成本的具体安排进行筹划，在保障企业稳健运营的前提下，科学确定投资总额[6]。二，确保网络规划契合市场发展和企业战略导向。电子通信企业要契合自身的财务能力，对投资总额进行科学确定，并精准规划网络建设，对投资管控与发展需求二者的关系进行平衡。对网络展开长期规划，要实时关注市场态势，对网络规划形成合理的目标架构和科学的技术路线，在战略领域和重点领域加大投入，增强持续发展能力。对网络实施短期规划，要深入考察市场需求，并与业务发展进行精准匹配，既增强业务能力，又提升投入产出效益。在开展网络规划的实践过程中，电子通信企业要对投入资金较多的领域进行重点关注，并科学评估资金投入，从源头上增强资金投资效益。例如，在开展宽带建设的实践过程中，对小区宽带进行建设，可通过大数据技术，对小区人流密集度和宽带建设价值进行分析，优先在热点小区建设宽带，并将小区价值作为一句，制定明确的宽带建设方案。二，制定工程建设方案，要充分考虑后期产生的运维成本。电子通信企业在项目工程设计和施工阶段，对具体的建设方案进行制定，既要分析投资造价，也要考虑后期产生的运维成本。要对方案成本、设备能耗以及运维需求进行综合考虑，筛选最优方案。三，对网络布局实施动态更新。企业财务部门应对资产使用的具体情况进行精准掌握，并对资产价值进行深入挖掘，针对资源配置构建闭环评估体系，将市场需求作为依据，结合设备业务承载量，对网络资源实施动态调配，将存量资产盘活，促进资产利用率实现大幅度提高，并增强资产使用效益。

2.3 加强全成本核算管理

电子通信企业要加强全成本核算管理，确保成本核算全面覆盖各项成本费用，促进财务与业务实现良好对接。电子通信企业应依托ERP系统，推动财务工作与业务工作实现一体化运作，实现对数据来源的快速收集，为全成本核算的高效良好开展提供高质量信息。要通过ERP系统，对成本核算涉及的数据口径进行统一，将费用指标作为依据，并考虑费用属性，对成本费用实施分类管理，对业务成本、管理费用、营销费用等进行准确核算，采用合理方法对成本费用进行归集和分摊，遵循全成本业务活动，对各部门和业务流程归集分摊成本费用，为成本控制的高效良好开展提供依据。电子通信企业应对全成本数据库进行构建，并在数据库中对成本信息进行储存，并构建成本报表，方便管理者通过数据库对报表进行随时查看，全面掌握各部门和业务真实的成本情况，为成本预算的编制提供依据[7]。

2.4 对营销成本实施全流程管理

在电子通信企业的弹性成本中，营销成本占据着重要地位，占据总成本的比例为20%到30%。对此，电子通信企业要高度重视并有效管理营销成本，形成合理的成本支出，增强成本效益。电子通信企业要对营销成本加强控制，摒弃粗放化的管理模式，对营销成本管理涉及的各项环节进行细分，提高营销活动的投入产出效益。电子通信企业要对营销资源的具体投资方向进行转变，将营销资源更多投入于对大客户、集团用户以及老用户的维护上，并合理利用一部分营销资源拓展新客户，有效遏制营销成本的增长速度。对客户进行维护，要对营销方案进行多层次设计，良好满足各类客户群体的具体需要。要重点对大客户进行维护，对大客户市场进行细分，动态监控大客户的消费量，开展调研活动深入了解大客户的具体需求，为其量身定制话费补贴、流量赠送以及计分兑换等优惠服务项目。另外，要为集团客户提供优质的专属服务，将集团客户的具体需求作为依据，为其构建专用虚拟网，增强其产品体验，进而与之构建长期良好的合作关系。电子通信企业要通过科学的营销管理，实现对营销成本的有效控制和降低。

电子通信企业还要对营销成本实施全流程管理，具体可从如下方面着手：一，精准配置营销成本。电子通信企业要对权责利关系进行明确，财务应深入理解业务，将营销成本管理的职责界限划清，由财务部门进行统筹，引导各部门对成本管控思想进行统一，对成本实施主动管控。对成本配置形成正确导向。不能盲目压缩成本，而要精准配置成本，对于萎缩业务，要压缩其成本支出；对于低效业务，要管控其业务投入。对预算实施项目化管理，并引入零基预算，将项目的预计收入和业务发展等目标作为依据，对收入、业务量相应的发展成本进行匹配，实现对成本资源的优化分配。二，对过程管理机制进行构建。电子通信企业应对过程管理的各项要求进行明确，重点对预算开支的具体要求进行明确。开展各项业务，必须将预算项目和金额作为依据。对预算项目执行的具体情况进行持续跟进，在必要情况下，对成本配置进行及时补充，对于效益低下的相关项目，要对其成本配置实施滚动回收。电子通信企业要对成本管理平台进行构建，有效承载成本对管理会计相关信息的高效良好应用，面向业务，构建管理会计报表体系，细分成本信息，根据业务管理的具体需求，提供相应的投入产出分析报告。对管理会计报表体系进行拆分涉及巨大的工作量，同时为保障数据可靠性，应加强系统建设。在业务流程中对财务信息进行标识，促进财务与业务两类信息流保持统一，契合业务口径在平台上呈现相应的成本信息。三，对资源闭环评估机制进行构建。电子通信企业应对资源闭环评估机制进行构建，在事前加强评估，在事中加强监控，在事后加强评价，重点对资源投入产出加强效益评估。评估体系应涵盖业务数量、业务发展质量以及客户满意度等各项业务指标，并涵盖投入产出率、欠费率以及拉动现金流入能力等各项财务指标，加强效益评价，对资源配置、使用的实际效果形成反馈，为后期开展资源管理决策提供参考依据[8]。

3 结 语

综上所述，电子通信企业成本管理存在的问题主要体现在缺乏良好的管理意识和能力、对刚性成本缺乏高效管理、缺乏高质量的成本核算、成本管理方法粗放落后等方面。对此，电子通信企业要从项目管理角度出发，通过增强项目成本管理意识和能力、减少刚性成本、加强全成本核算管理、对营销成本实施全流程管理等措施解决上述成本管理问题，实现对成本管理的有效加强。