关于企业业财融合的研究

■罗 宁

（广州发展电力集团有限公司）

引 言

业财融合是国有企业加强业、财部门协作、沟通与交流的有效手段，是企业实现监管控制生产经营全过程目标的有效举措。业、财数据的融合有利于企业及时发现日常经营管理中存在的薄弱环节和各项潜在风险，从而为企业经营管理、经营决策、风险控制等提供有力的数据支持。本文将通过三部分内容展开分析论述，以期对国有企业实现财务转型有所借鉴。

1 国有企业在实施业财融合时应遵循的原则

业财融合是指企业业、财部门通过使用各种先进的信息技术和信息化手段实现业务流、数据流和信息流在内的数据源在内部实时共享，助力企业实现价值创造目标[1]。实施业财融合，提升业、财部门之间的沟通协作效率，综合分析企业前端业务活动，促使企业获取更多的经济效益，并且业、财部门互相监督，共同提高企业风险防控能力[2]。实施业财融合需遵循以下原则：

1.1 适用性与因地制宜原则

一方面，国有企业应基于我国具体国情，严格遵循国家出台颁发的相关政策法规。另一方面，国有企业在实施业财融合中应基于本身具备的特点和现行财务管理机构、管理体系机制和企业发展所处的生命周期，制定与企业发展需求相适应的业财融合规划，以确保企业逐步推动业财融合进程，并在具体实践中进行动态化的优化与调整。

1.2 实操性原则

业财融合不能流于形式，国有企业应基于自身实际特点制定一套具备较强可执行性、具备理论指导实践的企业管理模式，并制定相应的业财融合规划，为企业实现业财融合的贯彻落实奠定基础，强化财务分析，加强风险管理，优化资源配置。

1.3 全面性原则

涉及范围广且实施周期长是国有企业在实施业财融合时的显著特性，企业必须全面了解和掌握各业务流程和各财务流程，促使企业借助于业财融合实现财务精细化管理目标[3]。

2 国有企业业财融合中存在的问题

2.1 对业财融合的认识不到位

在长期的发展过程中，国有企业已经形成了一套完善的财务管理体系，在以往的财务管理体系下，业、财部门互相独立，但随着企业的不断发展，传统的财务管理模式已经无法满足企业日益变更的发展需求，为了实现可持续稳健发展，企业必须打破以往的管理体系，业财融合应运而生。但现阶段，国有企业对于业财融合的重要性认识存在明显的片面性特征，尚未形成一个系统化的认识，影响着企业有序推进业财融合进程。

2.2 业、财部门工作目标不一致

在经营发展的过程中，国有企业制定了相应的发展目标，为了实现发展目标，会将目标进行科学分解，并下达至各部门，各部门应以企业整体发展目标为核心，结合本部门实际工作内容制定合理的部门目标，在逐步实现部门目标的同时，助力企业达成整体发展目标。但在具体工作中，各部门都以本部门发展和利益为核心开展各项生产经营管理活动，如财务部门“为了记账而记账、为了合规而合规”；生产部门一味的追求产量，忽视了经济效益等，各部门之间的组织协调性较差，阻碍着企业整体发展目标和价值目标的实现。

2.3 缺少配套的管理机制

由于业财融合在我国国有企业中的应用现处于探索阶段，国有企业现尚未针对业财融合制定完善的管理体系机制，各部门、各岗位在业财融合中应承担的权责义务划分不明确，企业内部缺少良好的业财融合环境[4]。一方面，大部分国有企业已经建立了相对完善的绩效考核机制，但却未针对性地制定奖惩措施。国有企业需要扩大绩效考核范围，将业财融合纳入各部门绩效考核范畴，并制定相应的奖惩机制，以便于调动职工工作的积极性。但在实际工作中，部分国有企业忽视了对业财融合的绩效考核，也没有针对考核结果进行相应的奖惩，职工对业财融合的重视度不足，长此以往，致使业财融合流于形式。另一方面，监管机制缺位。为了确保业财融合实施效率，国有企业必须建立完善的监管机制，以便于及时发现业财融合推进中存在的各类问题，并有效落实整改策略。但实际上，企业对业财部门对接过程中的执行现状监管不到位，无法实时获取各项信息数据，难以精准识别和判断业财融合相关工作开展中可能存在的风险，严重影响着企业稳健运营。

2.4 信息化建设不到位

在以往的管理模式下，企业业、财部门相互独立，各信息系统之间独立运行，缺少统一的数据接口，内部信息传递效率低下，财务管理职能弱化[5]。部分国有企业通过引入和使用ERP等信息系统实现数据信息的集成化管理，可是大部分财务人员仅掌握了信息系统的基本操作，整体的操作水平较低，而业务人员仅限于将资料按流程录入至ERP系统中，对于最终生成的财务数据了解较少。在此情况下，财务数据无法真实呈现各业务活动实际开展情况，难以通过财务数据及时发现各业务活动中存在的问题并进行改善，对业财融合的有效落实造成较大的消极影响。

2.5 相关人员综合素养有待提升

财务人员年龄老化、知识储备更新不及时、沟通交流能力较弱、执行力不足等问题已经成为国有企业普遍存在的问题，既不利于企业健康发展，又制约着企业有序推进业财融合进程。同时，国有企业缺少既精通财务管理，又精通业务管理的复合型人员，业财融合缺乏充足的人才支持。不少国有企业的生产人员对整个生产流程的了解较高，但对生产开工率不饱和状态下相关因素（如机器厂房折旧、无形资产摊销等）对企业利润的影响却并不清楚。基于此，企业管理人员应积极鼓励职工自发参与企业的生产与管理，加强培训教育，从多个领域着手培养复合型的专业化人才，为业财融合的贯彻落实提供人才保障。

3 国有企业推进业财融合的重要举措

3.1 营造业财融合环境

国有企业中高层管理人员应加快传统管理理念转变进程，持续提高自身管理理念、管理技能和管理素质，正确认知实施业财融合对企业实现健康长效发展的重要作用，充分发挥自身作用，做好业、财协调工作，促使业、财部门统一管理思想，为企业落实业财融合奠定良好基础。国有企业应积极向同行业业财融合实施水平较高的企业进行借鉴和学习，以便于为自身推进业财融合提供借鉴和思路。同时，国有企业管理层应积极加大业财融合在内部的宣传力度，自上而下地在企业内部营造适合实施业财融合的良好氛围。此外，国有企业还应积极引导全体员工萌生业、财通力合作的团队理念与意识，业务人员应在业务活动中主动关注各个财务风险点，而财务人员也应主动前移至业务前段，提高业、财部门沟通成效，助力企业实现业、财融合目标。

3.2 协调业、财部门管理目标

在日常经营管理中，业务部门更侧重业绩，对成本管理的重视度不足，而财务部门更侧重于严格把控成本和各项费用，业、财部门的管理目标和工作重点存在较大的差异性。为了确保业财融合有效落实，实现财务精细化管理目标，国有企业必须制定相关的规章制度，协调业、财部门管理目标，并进行有效结合，以确保其不会对业务部门相关工作开展造成束缚，综合使用柔性和刚性的控制手段，加强成本管控，合理预估潜在风险，从而促使企业经济效益增多。

3.3 建立健全与业财融合相配套的管理制度

一方面，国有企业应制定与绩效考核相适应的激励机制。掌握更多的业财融合理论知识仅是国有企业员工应具备的基础性技能，更为重要的是员工如何在确保岗位任务完美完成的同时，将业财融合理论知识有效应用至岗位工作中。在国有企业中，各部门的考核依据都不尽相同，缺失激励机制极易导致业、财部门人员故步自封，甚至是对业财融合产生抵触情绪。所以，国有企业需要制定与实行绩效考核评价相配套的激励机制，并将业财融合作为考核员工绩效的一项重要指标。企业需要在现行绩效考核评价体系之外增添一定的激励方案，如岗位晋升，以便于更好地调动员工参与业财融合的主动性。

另一方面，针对业财融合建立健全相应的监管机制。现阶段，越来越多的国有企业都已经开始实施业财融合，且颇具成效，但是大部分国有企业在实施过程中却没有针对业财融合制定相应的监管机制。业财融合的监管机制即企业应就业、财部门对接过程中的执行现状进行必要的监督，以实时掌握相关信息，换而言之，即加大国有企业业财融合的执行力度。国有企业在实施业财融合中，管理决策人员应针对当前所处的业财融合实施阶段，深入了解实际实施近况，明确实施过程中存在的问题、不足和阻力，及时就问题进行相应的沟通，并有效协调，必要情况下可以预判风险，针对预判的风险提前制定应对预案，为企业有效落实业财融合提供保障。

3.4 突出工作重点

突出业财融合在企业内部应用实施的工作重点，有利于国有企业实现业财融合体系在内部高效应用。首先，突出全面预算管理。国有企业应将全面预算管理作为连接企业战略和业务活动的重要纽带，通过开展预算编制工作、加强预算执行以及落实预算分析等工作，逐步将财务管理渗透至各业务活动中，实现对各业务活动的动态化监管。同时，统筹规划企业各项生产经营活动，优化资源配置结构，助力企业逐步实现财务目标和经营管理目标。其次，突出成本管理。制定成本控制目标，通过分析企业内部各环节和流程，明确各种不增值的环节，针对性地进行优化与调整工作。最后，突出风险管理。整合分析企业各项经营数据、财务数据等，借助于科学的财务风险预警分析模型，及时识别可能出现的各类风险，并加大风险防控。

3.5 加强信息化建设

搭建完善的财务共享信息平台，是国有企业确保业财融合有效实施不可缺少的基础条件，企业需要加强财务共享平台的信息化建设。国有企业应持续优化和调整信息数据共享平台，解决以往管理模式下存在的“信息孤岛”问题，打破部门之间存在的沟通屏障，保证财务部门可以及时获取业务数据，实现财务管理前移，并更好的向企业经营决策提供良好支持和服务。

3.6 提高相关人员综合素养

业财融合的有序推进有利于国有企业提升整体管理能力，但与此同时，也对企业管理人员的综合素养与专业技能提出了更高的要求与挑战。国有企业需要提高对人才队伍建设的重视度，提高相关人员综合素养，为企业持续推进业财融合奠定人才基石。第一，国有企业应优化管理会计人员的配置结构，作为业财融合的有效工具，企业应充分发挥管理会计的优势作用，通过落实业务分析与财务分析，加快业、财活动融合。第二，国有企业应加强人才培养，为业财融合相关工作开展组建一支专业化、复合型的人才队伍，并积极利用信息技术为业、财人员的沟通交流搭建平台。第三，落实岗位轮岗制，并加大鼓励力度，鼓励财务人员主动参与业务第一线，深入了解和掌握相关业务内容，熟知企业相关业务知识，并做好财务管理基础理论知识的普及工作，以便于各业务人员掌握基础的财务管理方法和财务管理流程，进而自觉自发的参与进企业各项财务管理工作，从而为财务部门提供更加准确、真实、可行的信息数据。

4 结 语

综上所述，业财融合是国有企业在新时期背景下实现可持续稳健发展的必然要求，是企业实现财务管理转型的重要方向，但由于国有企业现仍处于业财融合的摸索探究阶段，致使其在实施过程中仍旧存在较多问题，如对业财融合重要性的认识不到位、缺少完善的制度体系、业财部门工作目标的差异性凸显、信息技术利用率有待提升以及复合型的人才储备不足等，阻碍着企业提升业财融合实施效率。针对上述问题，国有企业可以通过积极营造业财融合实施氛围、统一协调业、财部门管理目标、完善与业财融合相配套的管理机制、突出工作重点、加强信息化建设、组建专业化的业财融合人才队伍等有效措施，为企业有效实施业财融合筑牢基石。