企业集团全面预算管理存在的问题与对策探析

■姜 杨

（江西江铃汽车集团改装车股份有限公司）

引 言

市场经济全球化的发展前景下，企业集团的竞争压力不断提升，竞争实力也不断增强，但是由于企业的内部压力以及外部风险有所提升，因此企业想要走可持续发展战略就需要创新财务管理环境，完善财务管理制度。企业集团财务预算管理制度的不断完善，可以展开对子公司以及其他业务管理部门的控制，进一步促进企业经营效益提升。从现阶段企业集团的发展情况来看，企业集团全面预算管理过程中还存在一系列的问题，导致企业集团资金优化以及战略目标实施无法展开。基于此，企业集团需要注重自身预算管理模式以及体系的构建，这样才能够规范子公司以及内部业务部门的经营管理行为。本文主要针对企业集团全面预算管理存在的相关问题以及解决对策进行探究，进而为进一步提升企业集团全面预算管理工作质量提供一定参考。

1 企业集团实施全面预算管理的意义

首先，全面预算管理在企业集团中的应用是对总体战略规划顺利展开的有效保障，可以加强企业集团总体战略与其他子公司预算管理目标的有机融合，将战略目标深度的融入在其他子公司以及业务部门之中，对总公司与子公司经营管理目标一致性有着重要的促进作用。除此之外，企业集团中全面预算管理工作的实施，是对资源合理配置的保障，有助于提升财务资源以及经济资源在企业集团中的利用率。其次，全面预算管理在企业集团中的应用，能够有效保障子公司经营活动的顺利展开，保障子公司在合法的范围内促进自身的业务发展。由于企业集团的规模较为庞大，因此涉及的业务知识比较多，资产管理结构相对来说较为复杂，企业集团全面预算管理的实施，对保护集团资产安全有着十分重要的现实意义。最后，企业集团全面预算管理工作的实施，可以逐步完善现行的财务管理体系，可以规避不规范财务管理行为所产生的不良后果，保障会计信息的真实以及完整程度，企业集团也可以借助全面预算管理的方式，加强对子公司经营状态的了解，能够保障子公司的财务稳定性。

2 企业集团全面预算管理存在的问题

2.1 缺乏对预算管理的目标和意义的正确认识

在企业集团之中，许多部门认为预算目标的制定是一项十分容易的工作，大多数管理者认为预算就是根据上一年度的经营情况，对经营利润的总目标进行推测。但是，对于预算管理与企业整体战略目标的一致性缺少认知，同时缺乏对预算目标是否能够顺利完成的思考，部分管理者认为财务人员只需要按照以往年度的数据自主对经营利润进行预测就能够达到全面预算管理的目的，并未意识到该项工作与其他部门之间的关系。因此在预算工作展开的过程中，部分管理者未能够认真对待预算工作，预算计划未能准确落实到各个部门的具体人员以及具体工作之中。想要推动企业集团预算工作的发展，领导层不仅需要自主设定目标，也需要引导工作人员形成对预算工作的重视，并且提升对预算管理氛围建设的重视度，以此保障预算工作能够合理、有效的进行。

2.2 预算指标设定缺乏合理性

在企业集团之中，关键预算指标通常取决于高层管理者的主观意向，特别是销售目标和利润指标的制定过程，通常根据领导一人指示进行制定，缺乏具体调研和对内外部经济环境的科学研判，导致该项工作缺乏明确的理论依据以及计划性，造成一些部门对不切实际的指标产生不满的情绪。在制定预算指标过程中，若是和子公司的交流不够充分，那么就很难获得合理的预算指标，导致理想与现实之间存在较大差距，员工此时也会生出对指标可行性以及准确性的怀疑心理，在实际工作中，可能会出现忽视预算指标，降低工作积极性的现象，导致预算管理工作无法得到有效的开展。

2.3 预算编制的方法过于单一

部分集团公司在预算编制方法的选择上，仍然借助原有的固定预算的办法，对销售预算、资金预算等内容进行编制，在执行的过程中未能实现对预算指标的创新工作，在月度、年度分析大会上，常常使用静态预算编制的办法，将经营状况和预算指标进行直接的对比分析，脱离业务量波动的客观实际，因此不能将其作为考核以及评价的有效标准。

2.4 预算分析不够及时

通常企业集团在每年10月份对下一年的经营目标进行预算，但是预算指标会在当年2月或者3月才下达给各部门，这在一定程度上对全面预算管理工作开展的及时性产生了一定的影响。此外，现有的分析工作未能使用预算管理信息化系统工具，而是利用自制表单核算的方式进行预算，信息缺乏一定的传播速度，核算量过大的同时对数据的准确性造成了一定的影响，缺乏及时性和准确性的预算管理工作无法有效的发挥其促进企业发展的作用。与此同时，预算管理过程中环节以及指标的变化也会对整个工作造成影响，由此可见预算工作的及时性以及准确性需要被企业集团给予高度的重视。

2.5 缺乏完善的预算管理制度

在企业集团之中，预算管理体制的完善需要花费一定的时间，现阶段全面预算管理组织体系仍未完善，决策机构、工作机构以及执行机构也未能有效组成，企业集团缺乏一定的预算管理能力，在此过程中，通常会将预算工作委托给财务中心进行管理。但是现阶段不同行业中子公司的经营状况存在一定的差距，受到行业差异的影响，子公司各项费用的支出情况也并不相同，如果只凭借财务部门的力量，则无法实现对各项费用支出标准的平衡。企业集团缺乏完善的考核制度，因此工作人员对于预算工作缺乏一定的积极性以及相关的认知，部分管理者仍然将该项工作视为财务部门的工作，导致该项工作无法得到各部门的有效支持以及全面的开展，随着集团公司对子公司的管控能力下降，集团公司的整体效益也受到了相应的影响。

3 加强企业集团全面预算管理的建议

3.1 制定科学的预算指标体系

企业集团的高层领导需要以市场需求为导向，充分结合企业的发展方向以及未来的经营状况，有效制定预算指标，推进指标的全面以及科学化发展，尽量避免出现指标重视程度差距过大的问题。而且，对于非定量预算指标的部分，需要不断的开展科学的调研以及预测工作，使用分级预算的管理技巧开展预算管理工作。在企业集团预算管理模式的构建过程中，需要对市场环境以及子公司的业务情况，进行科学合理的调研工作，还需要建设较为有效的信息沟通平台，这样才能够在一定程度上建立起子公司以及企业集团的沟通连接。除此之外，企业集团科学预算管理，针对相关危险问题进行详细的原因分析，明确针对性的解决方法及措施，建立完善的全面预算管理体系。企业集团预算管理还需根据市场环境变化以及企业发展的情况而制定，需要根据市场的需求变化以及自身的发展需要向集团整体目标方向靠拢，逐步完善预算管理模式，积极改善预算管理总体质量。

3.2 加快预算管理信息化建设

现代社会背景下，企业可以借助信息化技术手段，促进全面预算管理与信息技术的有机融合，财务管理部门需要提升对数据的管控能力，提高对基础数据采集以及应用的重视程度，尽可能减少对同一数据的多方面录入，引导各个部门根据严格、统一标准展开工作，这样各部门才能够实现对数据的合理利用。企业集团需要严格按照自身发展的实际情况，制定符合企业集团需求的管理信息系统，在使用专门预算管理系统、全面落实预算管理工作编制、审批、执行、控制、调整以及分析的过程之中，对数据中可能存在的问题进行查询，然后有针对性的进行分析，并且实现对信息数据的高效采集，同时还需要将预算结果准确并且及时的落实到企业集团的部门之中，帮助部门实现对预算指标的合理掌控以及策略调整工作，在一定程度上提高集团对于经营数据、预算数据以及统计数据的掌握能力，对数据中存在的问题进行深入的分析，然后找到具体的解决办法，保障集团目标的顺利实施。

3.3 全面深化绩效考核制度

对于汽车企业来说，全面预算管理工作的有效展开与专业人员的综合能力以及素质存在着十分重要的关系。因此在汽车企业发展过程中，需要立足于企业的实际情况，制定全面贯彻预算管理和绩效评价的规则。企业集团在财务预算的过程之中，首先要做的就是让相关的工作职员明确自身的工作职能，充分意识到自身的工作内容。对绩效考核手段进行有效应用，结合多样化方法开展绩效考核工作，能够更加有针对性的对职工的工作效果进行评价，有助于实现考核公平。全面预算管理和绩效评价相结合，能够在一定程度上满足集团公司的预期目标，在此背景下，集团公司需要针对子公司的具体建设效果以及发挥的有效职能进行相应的规定，充分明确工作人员的工作职能。企业集团需要确保事前有预测、事中有管理以及事后有分析的管理体系的构建，在此过程中企业集团的每一位工作人员都是预算以及考核制度的监督者，并且肩负着自身的责任，工作人员需要对现有资源进行充分的整合，推动集团企业的发展。

3.4 建立完善的财务共享中心控制制度

在汽车企业建设财务共享中心的过程之中，想要实现对财务共享中心的控制，就需要对财务信息的运输效率进行有效的保障，这在一定程度上能够保障财务信息的精准性和传输效率，还能够使整体财务数据具有一定的可追溯性，对源头数据进行有效的保留。除此之外，还需要对财务数据管理工作进行合理的规范，统一对数据管理标准进行规划，简要化的管理数据信息。想要实现对数据规范性的保障，就需要逐步明确财务共享中心的标准化程度，这在一定程度上能够形成统一化的数据标注，可以有效避免数据标准差异导致的工作失误。会计信息准确性以及可靠性的保障，需要保留会计凭证，然后借助电子信息扫描的手段，把本来的数据进行处理，这样可以有效提升财务共享中心控制的精准度，还能够在一定程度上实现业务内容和财务共享中心管理系统的匹配，让财务共享中心能够在第一时间对现在的业务水平以及财务控制情况，进行了解。对于企业集团中各个部门的管理者而言，需要严格遵守财务共享中心的运营需要，逐步完善人员的结构，为其进行分工，强化工作人员的责任，提升其工作水平。

在推进财务共享服务中心建设过程中，应做到以下几点：第一，从财务管理共享中心的选址方向来看，企业需要以成本控制以及效益提升作为集团企业发展的基本原则，充分结合企业长期发展的战略目标，将提升业务处理能力以及可控性作为基本原则，最终确定选址。在地址选择的过程之中，企业需要将财务处理放在工作的重要位置，可以将地址选择在比较安静的地区。第二，从财务共享中心运营模式选择的方向来看，企业集团需要以客户的需求为主，按照现代社会背景下市场发展的情况，选择较为恰当的运营模式，然后利用科学的审查制度，保障财务信息的精准。第三，从对于财务共享中心运用的系统方面来看，可以选择现阶段较为成熟的财务管理系统。例如，汽车公司可采取ERP系统，该系统的应用能够有效提升财务管理效率，完善财务管理质量。在财务工作转型的过程之中，需要对财务信息数据处理情况进行管理，借助云端服务系统的方式，把数据收集到统一的数据库之中，这样有助于提升数据整理的工作速度，能够在一定程度上减少对财务工作的影响，并且可以为数据库提供财务支撑。

3.5 强化人才培养工作

为提升全面预算管理成效和推进效率，集团企业需要聘请优秀的复合型人才，借助现代化的技术手段，实施全面预算管理工作。在集团企业的发展过程之中，需要逐步强化服务型人才的引进工作，建立较为完善的激励制度，以此提升工作人员的工作责任感，定期开展考核计划，实施优胜劣汰。现代化信息技术背景下，企业集团也需要对财务工作人员展开定期的培训，以此提升其工作效率。比如，在汽车集团企业战略发展的过程中，汽车企业需要与子公司进行思想上的融合，从企业未来的发展方向上出发，充分借助企业的现有资源来完成企业的总体目标，推动集团稳定发展。

4 结 语

总而言之，全面预算管理在企业集团中的应用，能够有效实现对其经济活动以及其他资源计划管控的重要举措，在现代企业管理过程中，发挥着重要的作用，有助于实现公司治理以及资源整合效率的提升。