新形势下业财融合在企业的应用研究

■赵物存

（青岛特锐德电气股份有限公司）

引 言

互联网、数字化时代的相继到来，给传统财务会计带来了前所未有的冲击和挑战。传统财务会计事后核算与监督的角色定位，已经远远不能支撑公司战略实现、赋能业务可持续发展的需求。传统财务职能只能起事后计量和反映经营结果的作用，而新形势下的企业面临诸多前所未有的变化和挑战，需要拥有一个可以为其经营管理提供决策支持和风险管控的“导航系统”，而财务具备担任这一重要角色的天然优势。因此，企业财务转型势在必行，财务的业财融合能力甚至已经成为当今企业的核心竞争力之一，对企业的可持续健康发展有着越来越大的影响和作用。

1 业财融合的重要性

业财融合的另一种说法叫财务业务一体化，是指将财务管理工具运用到业务管理流程，将财务思维影响到业务管理思维，打通信息壁垒，推进财务和业务在目标、思维意识、甚至组织体系等方面的深度融合，最终实现相互协同、共同努力推进公司健康可持续的发展。

1.1 业财融合可以助力企业战略目标的实现

业财融合是这个新时代对企业提升财务管理水平和经营管理能力而提出的需求，它是互联网、数字化时代发展的产物，甚至已经成为企业的一项核心竞争力。通过业财融合，构建财务业务一体化机制，财务成为公司管理层的“智囊团”，成为业务部门的合作伙伴和参谋，实现财务和业务的高效协同，从而促使业务链各价值创造环节齐心协力，最终助力企业战略目标的实现，是企业健康可持续发展的重要保障。

1.2 业财融合可以提升企业的经营管理能力

企业的发展经营是一个不断决策、执行和承担结果的过程，是一个不断平衡风险和收益、长期和短期、经济效益和社会效益等多方关系的过程。业财融合中财务通过独特的专业视角，运用专业的技术手段，参与到战略制定、全面预算管理、项目管理、经营分析、全资源绩效管理等各个关键环节中，对公司经营决策提供科学支持，对经营风险提出防范建议，对经营目标做出事前规划，对经营过程及结果做出分析和反馈，这些对降低企业经营风险、提高企业运营效率、提升企业经营管理能力都起到了至关重要的作用。

2 业财融合的应用路径探讨

从各企业的业财融合实践来看，融合的应用路径有很多。本文主要从财务模型的搭建和运用角度来探讨业财融合的路径。下面介绍两个财务模型在企业中的运用场景和效果。

2.1 “四要素”模型

该模型的四要素是指：收入、毛利、运营费用、人工成本。主要用于展示企业或经营主体的运营质量与其四大影响要素之间的关系，其实质是利润表，各业务运营主体可以参照业务场景进行应用调整。

应用对象包括：产线、生产基地、业务类型、公司等。

应用路径包括以下几方面：

（1）事前参与方面。通过该模型测算各产品线或各业务类型的保本点，可以指导市场前端投标，明确投标底线。对多生产基地的集团来说还可以参照各产线保本规模，规划各基地产能，使排产计划更科学。

（2）事中控制与调整方面。公司可以根据产线未来几个月的产能负荷度，及时联动市场端，基于产线保本点动态调整接单毛利率，以保证产线盈利最大化；对于紧急插单项目，根据产线盈利变化测算插单可行性，优化产线排产顺序。

（3）事后反馈方面。月度出具各产线或各业务类型“四要素”模型数据，细化利润分析维度，挖潜产线利润影响因素，对异常事项进行反馈并组织业务部门闭环解决。

应用效果和作用：各产品盈利能力对标，定位公司优势产品；各产线保本点测算，明确产线产能底线；为产线资源配置及产线运营提供分析抓手；结合各类产品保本点及盈利要求制定产品及业务类型的报价基准；结合各产线产能负荷度，中台联动前台动态调整接单策略等。

2.2 “项目四算”模型

项目四算主要分为：项目概算、项目预算、项目核算、项目决算四个环节，是项目过程管理的一个重要工具。结合项目执行进度出具各里程碑节点盈利变化情况，为项目组盈利策划提供抓手，并及时进行价值评价。

应用路径包括以下几方面：

（1）事前参与方面。中标后整合项目全业务链费用情况，排查项目整体风险，出具项目概算表，财务组织项目组解读概算利润并据此制定提升目标，制定出各业务环节的成本基准，同时项目组成员策划目标达成措施。

（2）事中控制与调整方面。在项目执行中准确记录已发生的成本并预测未来成本，对标项目成本基准，发现异常事项；及时预警项目风险，组织项目组就异常事项策划关差方案；并定期跟踪方案执行情况，保证项目目标达成，以项目目标的确定性应对项目执行中的不确定性。

（3）事后反馈方面。项目完工后进行项目决算，并组织项目经营分析会，复盘项目关键里程碑节点，总结项目问题点，并出具解决方案；同时建立典型项目案例库，萃取项目成功经验，将个体能力转化为公司能力。

应用效果及作用：项目四算将项目全业务链条上所有费用进行整合，统一项目组作战目标，助力项目组各成员协同作业并发挥合力；通过概算-风险排查、预算-事前算赢、核算-预实对标、决算-复盘总结，实现项目全流程管理，导向价值增值；打通“端”到“端”的横向价值评价，与原有责任中心的纵向价值评价，形成网状交叉，双向评价，助力企业全业务链条的价值创造和利润挖潜。

3 业财融合在企业应用中存在的问题

3.1 站位不一致带来的融合困难

财务和业务属于公司经营管理的不同领域，在业务链中所处的环节不同，职责分工不同，思维意识不同。这种站位差异必然带来关注点的不一致，财务关注的是风险和收益、资金资源的合理配置、内外部规则的遵循、客观真实的数据结果等，但缺少对业务变化的敏感度，缺少对业务的了解而不能对投入产出在事前决策中做出合理的判断和评估；业务关注的是业务份额的增长、规模的扩张、资源的配置以及自身任务量的完成等，但缺少投入产出意识，缺少风险及合规意识。这种关注点的不一致，站位和目标的不一致，加上传统财务体系中财务与业务原有的监督与被监督的对立关系，都带来了业财融合的难度。

3.2 找不准融合方式带来的融合低效

业财融合的方式有很多，例如：全面预算管理、经营分析、财务模型运用、项目管理、深入业务现场等等。但要取得业财融合的效果，财务要真正成为业务的合作伙伴，取得业务的信任，帮赢业务共同创造价值，则必须结合自身企业的业务特点和业务实质，找准一个个行之有效的、为企业量身定制的融合手段和方式。这对财务来说是一项极具挑战和难度的工作，要求财务人员要在具备扎实的专业基础上，还需具备较强的沟通能力、学习能力和领悟理解力等综合素质。但现在很多企业缺少这类复合型管理会计人才，从而难以找准融合手段和方式，无法达成业财融合效果，造成融合工作的低效，在财务管理过程中财务并没有发挥出财务价值创造的职能。

3.3 缺少信息系统支撑带来的融合困境

企业要实现业财融合，离不开信息网络技术的应用，要想从根本上提升财务管理效率必须获得先进网络技术和信息系统的支持。但是现阶段很多企业的信息系统建设缺乏连续性和业财一体化，很多系统开发和硬件设备也很难到位，导致相关技术无法发挥出根本作用，甚至还会增加员工的工作压力。究其原因主要有两个，其一是公司经营管理缺少财务思维，对业财融合的重要性也没有足够的认识，因此在信息系统的规划和建设中没有考虑业财一体化需求；其二是信息系统的建设往往先期投入较高，建设周期长，短期内难以见效果，为了确保短期利益不受影响，公司经营层对信息系统的建设不够积极，对系统和设备的升级换代往往比较滞后。因此，一旦缺少必要的信息系统支撑，很多数据信息难以实现透明化和共享化，即便有好的业财融合工作思路和方式也难以实施和开展。

3.4 缺少有效的激励引导机制带来的动力不足

业财融合中要求财务人员突破传统工作思路，克服自身专业局限，主动跨界学习并参与到公司经营活动的关键环节中，这种全新的财务管理模式对财务人员来说既是一个提升工作价值的机遇，但同时也是一个巨大的挑战。因此，企业需要为业财融合中财务人才的转型创造有利的环境，采取客观合理的绩效评价模型，建立并实施科学有效的激励引导机制，培养更多高素质复合型财务人才，增强企业自身的综合管理能力。目前很多企业虽然意识到业财融合的重要性，也在开展这方面的工作，但是对管理会计或业务财务的绩效评价和激励机制与传统财务会计并没有明显区别，缺少有效的激励引导机制，财务人员和财务体系的转型动力不足，积极性不高，最终业财融合工作推进效果难以保障。

4 企业解决业财融合应用问题的策略

4.1 明确业财融合的职能定位

企业实施业财融合主要是为了提高企业的财务管理能力，通过财务的专业视角，运用各类财务模型和专业工具，充分发挥财务价值创造的职能，从而提升企业经济效益和社会效益。传统的财务职能主要体现在资金管理、成本费用管控以及外部法律法规的遵从方面，更多的是侧重于执行层面的管理；而业财融合则在原有基础上赋予了财务新的职能，财务需要具备战略思维，要侧重于与业务部门的整合，要侧重在整个管理过程中的价值创造。

4.2 搭建适配业财融合的组织架构和人才结构

任何管理模式的有效推进都离不开组织和人才的支撑，因此要实施业财融合的变革，财务体系的组织架构和人才结构必须做转变。

首先，公司CFO需要深刻理解公司战略和商业模式，要参与公司战略的制定，要具备较强的战略意识和业务意识。

其次，建立分工明确的模块化财务组织架构。业财融合的财务架构中主要有三个模块：核算财务、业务财务、战略财务。核算财务：主要负责交易处理，担当的是事后核算和外部遵循的角色；业务财务：主要承接业财融合的实质性工作，其财务管理工作涉及到公司业务链的各关键环节，其管理会计团队与各业务部门协同作战，赋能业务和帮赢业务，与业务形成目标共同体和利益共同体，担当的是业务的“参谋”角色。对业务财务要实施双线管理：财务组织属于资源线，对管理会计的专业能力和职业素养负责；各业务部门属于业务需求线，可以基于业务目标对业务财务提出支撑需求，并对管理会计的工作绩效和工作表现做出反馈和考评。战略财务则主要负责公司战略目标的分解、预算的决策、资源的配置、内外部风险的把控、绩效考核等。

最后，建立业财融合的人才培养体系和人才团队。要求管理会计团队必须深入业务现场，了解业务需求，加强与业务的沟通，建立与业务的伙伴关系，以赋能业务和帮赢业务为目标开展工作；同时，有计划的重点培养懂业务、懂沟通、懂财务的复合型人才，提高财务人员的整体综合素养，形成可以支撑和服务公司各业务的CFO人才库，为业财融合的可持续推进提供人才素质保障。

4.3 再造流程，加强和完善信息化系统建设

结合公司实际业务情况，找准业财融合的应用路径和切入点，将财务参与经营活动的环节落实到具体的业务流程中，并用信息系统予以固化和一体化，流程再造和信息系统建设对业财融合工作的推进缺一不可。财务的工作方式经历了手工账、电算化、ERP系统的历程，如今还将迈进数字化时代，每一次进化同时也伴随着流程的再造和重塑，也给业财融合带来了契机和技术支持，并形成相辅相成、相互影响的紧密关系。

在业财融合模式下，财务通过全面预算管理、经营分析、项目管理、风险评估、盈利预测等管理方式和财务模型参与到业务中，协同业务高效达成目标，这个过程需要打破部门壁垒，再造企业内部流程体系，为业财融合的工作流和数据信息流开辟一条可以流通的道路，并实现业务链上信息的透明和共享，提高企业运营效率和反应速度。

4.4 建立全资源绩效考核机制，打造利益共同体

业财融合下财务需要参与到战略的制定阶段，充分理解战略，发挥战略财务的作用。一方面，要建立全资源模式的全面预算体系及绩效考核机制，将公司预算与战略做融合，保障战略的切实落地和有效执行。另一方面，建立财务人员与业务人员相互融合的绩效评价及激励机制，从制度保障层面促使业务和财务的目标一致，并形成利益共同体，“力出一孔”共同努力推动公司战略目标的实现。

5 结 语

业财融合是这个时代带来的必然趋势，财务人员要勇于拥抱这一变革，积极寻求业财融合的应用路径，主动参与到公司业务经营的关键环节，完成由传统财务到价值创造型财务的转型升级。