复合型创新体——清华大学与地方合作的新范式

李秀坤，肖广岭

(1.国家教育行政学院，北京 102617；2.清华大学马克思主义学院，北京 100084)

近年来，高校与地方通过合作共建研究院等创新中介以推动地方区域创新和促进科技成果转化已经蔚然成风[1-3]。尽管不少校地合作的研究院在体制机制和技术转化的表现上都可圈可点，但仍有大量校地合作共建的创新中介长期陷入市场适应能力弱、成果转化率低、体制机制僵化等困境[3-4]。清华大学无疑是校地合作实践中的先行者和佼佼者，不仅率先与深圳共建了我国第一家新型研发机构——深圳清华大学研究院 (以下简称 “深圳院”)，还成功建成了浙江清华长三角研究院 (以下简称 “长三角院”)，以及我国第一批面向产业应用的校地合作研究院——清华大学苏州汽车研究院 (以下简称 “苏州院”)。在当前大多数校地合作研究院依然处于漫长的探索过程之时，清华大学如何率先实现了组织转型和制度创新的问题就具有重要的理论价值和现实意义。为此，本文借助实地调研和丰富的二手资料，总结并分析清华大学与地方合作中的新模式和新理念，将其概括为 “复合型创新体”，并对其进行系统阐释和说明。

1 文献综述：从校地合作研究院到复合型创新体

政产学研之间的合作乃是科技创新和科技政策中历久弥新的经典议题。 “国家创新系统” “模式2”和 “三螺旋”框架等经典理论也都强调大学和产业、政府等主体合作的重要性[5-7]。已有研究往往将孵化器、科技园、产业研究院等创新中介视作政产学研等多方主体进行合作创新的空间场所和组织载体[8-9]，但这些创新中介的发起者和管理者依然是政府、大学或企业中的某种单一主体。以共建研究院的形式来开展校地合作，则开创了一系列崭新的组织和制度安排，如各种50%的股权、理事会下的院长负责制和事业单位企业化运作，等等[3]。已有研究普遍认为，校地合作研究院在体制机制创新方面显著区别于传统研究机构，并表现出巨大的能量和潜力[10-11]。还有一些研究指出，校地合作研究院能够通过一系列制度创新实现认知转化过程、知识桥接过程、商业资本支撑等多种功能的复合[12]，从而能够紧密地将学术界、产业界和投资公司联系在一起，实现多重功能和战略的协同发展[13]。已有研究对于校地合作研究院的观察，显然也契合了三螺旋等理论关于不同创新主体之间通过相互杂糅和混成以实现创新迭代的理论预设，以及大学、产业和政府等初级机构能提供形成二级机构的平台——通过三个螺旋要素的整合创造出促进创新的新型组织形式的基本判断[8-9]。

尽管大多数研究院都采取了与清华大学类似的组织设计和制度安排，却并未如其所期待的那样释放出创新活力，在校地合作中，高校进行创新创业活动时往往很容易陷入既定技术和制度的路径依赖之中[14]；同时，部分地方政府的急功近利和过度发展主义倾向也可能阻碍校地合作研究院的市场适应能力[15]。因此，要充分挖掘校地合作研究院发展过程中的关键成功经验，就不能仅仅落笔在表层的体制变革和功能安排上，更重要的还在于揭示体制如何发生变革以及功能如何实现重组，这一问题恰恰是目前研究的空白，如三螺旋理论虽然强调了不同制度基因之间的重组，却并未说明其重组的关键过程和机制。同样，已有对于校地合作研究院的研究也基本停留在其实现了哪些新的组织和制度安排层面，而无法说明完成这些组织制度转变的关键策略是哪些。

三螺旋理论已经提及的混成组织概念，能够为我们研究校地合作研究院制度基因混合和重组的机制提供方向。组织制度主义有关混成组织的大量研究，进一步指出了混成组织如何通过各种战略来实现组织各方面的重新整合[16]。组织制度主义指出，多种制度逻辑、身份和环境的混合既为组织管理带来挑战，也为组织提供了更加多元的战略可能。混成组织拥有更多获取、分配和运用资源的机会。校地合作研究院不仅能从高校和地方政府获得更多的资源，也因为其市场导向性而比以往的科研机构拥有更多在市场中获取资源的可能性。此外，混成组织还能够通过选择、操控等战略手段，更加灵活地吸纳和重组既有的制度逻辑和制度安排[17]。例如，作为校地合作典范的深圳院提出的 “四不像”便有着综合吸纳既有制度逻辑优势的含义。

混成组织的既有研究为我们理解校地合作研究院的模式和战略提供了新的可能，但混成组织这一概念本身覆盖面过广，不仅包含学术创业的中小企业，还包含 “公私合作”的复合型组织，或者多主体的非营利组织等[18]。本文在吸收三螺旋理论、混成组织等理论的基础上，将校地合作研究院这类多主体联合建设的创新中介以 “复合型创新体”这一新概念来总结和概括。借助语义分析法，本文将复合型创新体的概念解释如下： “复合型”包括组织的结构复合和功能复合两层含义：结构复合是指复合型创新体通常在组织结构上兼有从事科学研究、技术开发、商业投资的实体部门和管理部门；功能复合则是指这种新型的组织形式在同一个组织内部实现了上述多种价值观念、认知逻辑和资源配置要求高度异质化的功能。此处的创新取用熊彼特关于创新论述的含义，即创新是新工具或新方法的应用；也即复合型创新体是在结构上允许多种性质不同的实体基于组织协调 (而非纯粹的行政关系或市场关系)联结在一起，在功能上服务于创新或有助于创新发生的组织。

基于复合型创新体在结构和功能层面的复合，该类创新中介在战略管理中具有将科学研究、技术开发、商业投资等多种认知逻辑和价值观念高度异质化的功能进行重新整合的优势。其整合机制主要集中在资源、制度和文化三个层面[19]。首先，资源的获得、运用和整合是组织战略发展的基础[20]。校地合作中的复合型创新体在资源层面上具有更多获取、优化资源的可能性，与此同时，对于内外部环境的适应、匹配的能力也变得至关重要[21]。其次，制度作为行动者博弈的规则[22]，既是组织对内整合力量形成发展战略的基础，也是对外获得合法性和资源的核心。复合型创新体由于跨越了多个制度场域，需要吸纳既有制度优势，并协调制度逻辑之间的冲突，从而最终实现组织内外的协同[23]。最后，组织文化则是组织建构身份认同，实现符号、语言等要素的重要途径。文化战略不仅能够促进制度层面不同制度逻辑和惯性的协调，也有助于获得合法性认可和资源输入[24]。因此，本文的重点是通过清华大学与地方合作的案例来揭示复合型创新体在资源、制度和文化三个层面进行整合的机制和优势。

2 研究设计

清华大学的校地合作开始较早、时间跨度较大，校方在不断总结运营经验、汲取教训的基础上设计出两种不同的校地合作研究院，即地方研究院和派出研究院。根据 《清华大学派出研究院管理规定》和 《清华大学地方研究院管理规定》的界定，前者指由学校与地方政府联合共建的具有科技创新、技术转移和技术服务等综合职能的独立事业单位法人；后者指由学校依托所属院 (系、所)等二级实体机构，在地方政府的支持下，在校外单独设立的事业单位法人。二者既有共性也有差异，因此，本文从两种类型的研究院中各选取一个典型进行综合分析。长三角院是地方研究院中发展规模较大的研究院，具有较强的典型性；苏州院是清华大学与地方政府合作成立的第一家派出研究院，是学校依托汽车系在苏州市政府的支持下建立的，在清华大学的10个派出研究院里具有一定的典型性。因此，本文选择长三角院和苏州院作为研究对象。

在数据的收集上，本文主要采用研究院中层以上领导及内部员工半结构化访谈、内部档案资料 (如年鉴等)查询、官网披露、权威媒体报导搜索、文献资料查阅等方式，并在满足数据资料 “三角验证”的基础上[25]，尽可能多地搜集案例素材。其中，半结构化访谈包括4次实地调研和10次电话访谈，访谈对象涉及研究院的基层工作人员、中层管理人员和部分院领导。为了避免在访谈中出现因回溯性解释、印象管理等导致案例研究信效度产生偏差的现象[26-27]，作者还查阅了研究院自成立至今的年鉴、档案，每周关注研究院官网的更新内容、权威媒体的报导以及文献资料，通过这些方式补充、验证直接访谈所获得的资料，以提高案例研究的严谨性。内部档案包括研究院成立之前清华大学与地方政府签订的合作备忘录、协议，以及成立之初编制的发展规划等。经过本文整理、汇总后，总计达到14万余字的文字资料，本文还收集了权威媒体报导和学术文献资料等进行补充。以此为基础，本文进一步对访谈录音进行了转录和整理，将相关文本资料进行分类归档，基于编码等方法对关键信息进行整理归纳，并借助研究备忘录对两个案例中有关结构和功能复合的特征和模式进行了总结提炼，进一步挖掘出两个案例在资源、制度和文化三个层面进行整合的具体机制。

3 复合型创新体的整合机制

3.1 资源整合：资源配置与激励

(1)如何配置资源。复合型创新体面向创新开展资源配置，积极构建资源配置的协调机制。创新及其过程充满不确定性、累积性和集体性，内在决定了创新必须有稳定的制度化支持与组织化保障，即创新资源的配置、使用需要相应的组织活动与社会活动的支撑协调[28-30]。复合型创新体的组织安排为其资源配置提供了极大的支持,保障了其在研发和投入上的自主权、实现了资源投入和人员活动的有机协调与整合。本研究所考察的两个案例，其早期发展经费主要来自所在区域的地方财政支持，即财政拨款；发展起来之后的运转经费主要来自科技成果转化所得，即市场收益，其次为承担各类科研任务的合同经费。

在研发投入上，复合型创新体将符合市场规律作为资源配置的主要准则——通过市场机制获取创新资源、以市场效益衡量成果转化，项目投入由技术专家与投资者共同参与，且发明人与责任人共同投入，实现互动式深入合作。 “苏州院和车企各出一部分人员和资金，组成联合研发的共同体，定期交流需求。苏州院从车企做项目规划、定义产品的时候就开始参与，每个节点双方都沟通，帮助企业挖掘需求，提升能力，这样双方的黏性就会越来越好。 (苏州院负责人B)”

在人员投入上，以市场化薪酬和股权吸引创新人才加入，推进研发团队和管理团队的持股激励机制。 “研发团队分享技术股权，管理团队合法持有股权。 (来自 《清华大学校地合作研究院2016年度工作会议材料汇编》)”

通过项目制对接和整合资源，以项目为纽带和载体组建团队，用团队聚集资源，实现 “高端人才+社会资本+企业”参与并集中到项目团队里，最终推动成果转化。 “现在以项目为纽带、依托来组建团队，将各种要素聚集到项目上，通过平台把技术给转化出去。 (苏州院负责人A)” “围绕汽车领域布局几个大的千万级别的项目，光靠研究院的投入是不行的，必须是‘高端人才+社会资本+企业’从一开始就参与进来，集中到项目团队里，然后推动成果转化。 (苏州院负责人B)”

(2)如何实施激励。如前所述，复合型创新体通过对与不同功能相匹配的资源进行整合，以支撑其实现多种不同职能，而制度化的激励可以为组织的可持续发展和绩效的提升提供进一步的动力支持。这里所指的激励包括组织激励和个人激励两个层次。

组织激励主要指复合型创新体的投入主体 (通常包括母体高校、地方政府与产业界等)对其的激励。清华大学的校地合作研究院分为地方研究院和派出研究院两种，以前者为例，学校每年召开联席会议，听取研究院工作报告，对其实施评估、考核与审计。具体而言，按照 《清华大学地方研究院管理规定》第三十六条： “学校每年核定地方研究院考核指标，并按年度对地方研究院进行考核。对超额完成考核指标的地方研究院予以奖励，对未完成考核指标的地方研究院予以诫勉，对连续三年未完成考核指标的地方研究院予以警告，对连续五年未完成考核指标的地方研究院予以撤销。”实际的考核工作由校地合作办公室协调学校相关职能部门共同承担、实施，主要包括八个方面：财务收支情况、返校经费、成果转化、技术研发、知识产权、高端人才引进合作、科研平台建设和人员队伍建设。派出研究院是清华大学在地方政府的支持下 (区别于与地方政府共建)建立而成的，理论上对其具有完全的所有权和决定权，但在实际操作过程中，学校对其的评估、考核流程与地方研究院类似。此外，学校还根据需要对校地研究院的运营情况开展全面或者专项检查评估。

个人激励是指复合型创新体对其内部人员的考核与激励，即为了满足科学研究、技术开发与商业投资的不同功能，复合型创新体需要积极延揽与功能相匹配的人才，并对人才进行分类评价与考核。依工作职能而论，清华大学校地合作研究院的工作人员可粗略分成科研系列、管理系列和投资系列三种。科研人员是主体，其参与成果转化收益分配须遵守 《清华大学科技成果评估处置和利益分配管理办法》第二十三条规定： “地方研究院或者派出研究院转化学校科技成果的收益，学校享有15%，其余部分由地方研究院或者派出研究院与成果完成人所在院系、成果完成人三方协商分配。”除了学校层面的共性要求外，地方研究院还需执行 《清华大学地方研究院管理规定》第二十九条和第三十条： “地方研究院转化学校科技成果过程中产生的知识产权由学校与地方研究院共有。转化学校科技成果所获收益，学校享有15%，其余部分由成果完成人所在院系、地方研究院和成果完成人三方协商分配。地方研究院聘任人员独立开展的与学校教师和科技成果无关的研究过程中所形成的知识产权，归地方研究院所有。地方研究院可以根据国家、地方和学校政策制定成果处置和利益分配政策，并进行规范管理。”派出研究院则需执行 《清华大学派出研究院管理规定》第二十三条和第二十四条： “派出研究院自行研发或者以其他形式获取的科技成果，其知识产权由学校与派出研究院共有。对共有知识产权按照学校相关规定进行处置。派出研究院转化学校及共有科技成果所获收益，学校享有15%，其余部分由成果完成人所在院系、派出研究院和成果完成人三方协商分配。”

实际上，复合型创新体的科研人员除了从科技成果转化中获得物质回报外，仍然非常看重学术共同体的认可与荣誉，本研究将其视为追求广义上的科学精神。对于管理系列和投资系列的人员，研究院也设计了相应的激励机制，以最大限度地激发其活力和创造力。 “我们的业务部门 (如国内合作部、国际合作部、培训部等)可以有平台公司；分支机构、分院则做基金，参与投资和孵化；产业化人员做产业；行政管理部门不能具体参与公司管理，但正在设计集体的持股平台。 (长三角院负责人C)”

从工作性质来讲，清华大学校地合作研究院的工作人员分为学校事业编制人员、地方事业编制人员以及劳动合同制员工、使用派遣人员等。按照 《清华大学地方研究院管理规定》第二十二至第二十四条： “任职地方研究院的学校事业编制人员，其考核、晋升纳入学校同系列人员管理，其薪酬由地方研究院管理和承担 (其中由学校统一发放的部分应当由地方研究院返还给学校)。其薪酬管理应当符合学校人事管理相关规定，并制定专门的管理办法。有地方事业编制的地方研究院可以聘用地方事业编制人员，所聘人员不纳入学校事业编制人员管理。地方研究院可以依法招用劳动合同制员工、使用派遣人员，所用人员不纳入学校非事业编制人员管理。”

3.2 制度整合：构建内外协同的制度设计

复合型创新体作为制度创新的产物，其组织设计因应新常态经济发展之需，其存在是以响应和解决产学合作中技术转移转化不同环节的已有制度安排存在的矛盾、冲突为目标。在实践中，复合型创新体能够将科学研究、技术开发与商业投资进行有机整合。究其原因，除了前述的资源整合外，复合型创新体还需有长期的制度保障，以使其能够持续地、稳定地运行。这些制度化支撑体现在复合型创新体如何构建内外协同的制度设计上，即对内如何形成聚力，实现部门协同；对外如何形成张力，在科学研究、技术开发、商业投资等不同界面从外部汲取资源和能量。

复合型创新体的功能横贯从科技研究到实现产业化的知识生产、扩散以及商业化全过程，因此其组织制度设计以实现功能整合为主要原则，既要具备组织独立性的坚实内核，又要保持与环境互动的灵活与灵敏性，即独立性和协同性相统一。换言之，复合型创新体通过组织安排使其不断形成并增强向内聚力和向外张力及其良性互动循环，从而推动复合型创新体的不断深入发展。

(1)通过部门协同整合，形成向内聚力。复合型创新体的直接功能是对知识进行整合运用，而整合直接体现为组织内部不同职能单元和部门资源协调运作的程度[31-32]。进行职能整合时，复合型创新体根据知识水平和知识特性的差异，开展组织内部的整合机制设计，明确相应的组织结构和工作流程。

首先，复合型创新体在公益性和商业化之间保持必要的张力。一方面，复合型创新体的发展方向以终为始——基于现实的市场需求，设立实体部门积极开展投资，以推动科技成果的转化与商业化。这些实体机构 (复合型创新体内部的投资部门或下属独资投资公司)的负责人由科研人员或科研管理干部转岗担任，同时邀请外部投资者加入，以在投资活动中实现技术、管理和行业等多领域经验的整合与协同。 “我们很早就成立投资机构了，不仅投清华过来的项目，也投从外边引进的。我们主要还是看项目本身，不分亲儿子干儿子。 (长三角院负责人C)”另一方面，复合型创新体在战略方向上通常保有较强的公共性。以清华大学校地合作研究院为例：①这些研究院均实行理事会领导下的院长负责制，理事会由地方政府与清华大学共同派人组成，二者协同监督与治理；②研究院的高层领导及部分事业编制人员为清华大学所派出，确保研究院的发展方向符合学校发展战略和发展规划；③清华大学交流到研究院的科学家往往更擅长申请纵向课题，并倾向于做基础研究。以上三点将保证研究院本身的社会公益性，使其管理活动、组织运作与完全的商业化利益之间保持必要的张力，并避免研究院的发展与预期出现太大偏离。 “一般在组织安排上都实行理事会领导下的院长负责制。理事会由地方政府与清华大学共同派人组成，负责决定研究院发展中的重大事项，如发展方向等。研究院的主要研究领域、合作区域及职责范围须经学校核定并在设立文件中明确规定，开展学校核定职责范围之外的合作须经学校批准。研究院设院长一人，副院长若干人。院长人选须经学校干部工作领导小组酝酿，学校党委常委会、校务会议讨论通过后向理事会推荐。副院长人选经学校干部工作领导小组酝酿通过后向理事会推荐。 ( 《清华大学地方研究院管理规定》)”

其次，在内部管理上，职能明确、协同统一。复合型创新体的研发人员采取聘任制， “合同三五年一签”；同时将团队建设贯穿于技术产业化的整个过程， “队伍里有经营管理人员，有生产技术人员”。与此同时，人事管理职权下放至下属的二级机构， “学科带头人一般也是相应的管理人员，院里就是个载体、平台。 (长三角院负责人C)”。衍生于传统事业体制的复合型创新体通过全新的组织设计，实现了对不同资源与功能的协调整合。在这全新的组织安排中，复合型创新体坚持以技术驱动与市场需求为导向，面向战略新兴产业，同时根据发展需要实行组织机构的动态调整。内部机构之间相互独立却又统一共存：各研究所在具体科研过程和科研经费使用中有很高的自主权；在总体经费预算和人事关系上，复合型创新体通过独特的院所协商机制进行总体协调与控制。由此，复合型创新体成为介于完全的商业化企业和 “循规蹈矩”的事业单位之间的边界组织。

(2) “拧成一股绳”，形成向外张力。通过与外部组织如企业、高校、政府部门、投融资机构、中介等积极互动，复合型创新体积极获取各类外部创新资源。在科学研究层面，复合型创新体普遍存在与国内外高校、科研院所的交流、联系，即存在知识、资金甚至是仪器设备的流动。在技术开发层面，复合型创新体通常与企业、投融资机构、中介等积极互动，以获取市场信息、资金、设备等资源。在产业化开发上，复合型创新体鼓励科研人员与地方产业开展成果转化与投资等合作。复合型创新体通过多种形式从地方经济的发展中、从技术转化成果中获取经济回报，如短期的项目委托、共同投资建立联合研究中心或实验室，开展中长期的研发合作、通过技术买断及技术入股实现的技术成果输出等。与此同时，复合型创新体还以多种方式服务本地企业，同时积极争取各级政府部门相应的政策支持，这与封凯栋等[12]的研究发现一致。 “按照政府的考核标准，我们很鼓励研究人员与当地的企业家合作，开发技术，或者将学校的技术转化到当地。我们毕竟不是公立的科研机构，不能只申请国家的纵向项目，那不又变回学校了？过了初创期之后，我们的收入主要就是来自地方市场。我们必须面向市场，靠市场存活。 (长三角院负责人C)”

复合型创新体将外部创新资源内部化，并在此基础上实现功能延伸、形成向外的张力。通过向外张力，实现各类创新要素的深度协同，即一方面实现科技成果转化，另一方面通过成果转化获取的收益来反哺复合型创新体，这种反哺提升了其自身的创新能力与竞争力。由此往复，推动复合型创新体不断发展。

3.3 文化整合：实现多元组织文化融合

战略管理的研究认为，文化资源的范围和性质同样对于组织功能实现产生深远影响[33-34]。复合型创新体需要在组织文化中树立商业文化与学术文化等同重要的观念，这既需要防止商业文化对学术文化的过度冲击，也要避免学术文化单独主导载体的文化演变方向。加强学术文化与商业文化的交流，无疑是正确的努力方向之一；在实践层面，则需要载体构建具有自身独特理念和价值的文化体系。科研人员作为复合型创新体的构成主体，塑造、传播、传承着其内部文化。因此，复合型创新体特别强调从个体、组织等多个层面同时促进多元组织文化融合。

(1)个人层面：追求科学精神与物质回报双重价值的实现。传统观点认为，科学家最深刻的价值在于扩展知识，为人类的共同利益服务，对这一点的追求是科学家的最高奋斗目标，其集中体现便是默顿倡导的 “学院科学”。在当前 “后学院科学”的时代下，学术界和产业界之间的联结更加密切，其本质则是科学与技术之间、科学技术与社会之间日趋复杂的相互联系的一种体现[35]。

复合型创新体诞生于知识经济特征日益明显的后学院科学时代，其组织设计以实现科技创新和产业发展为最终目标；或者说，在复合型创新体中，技术的商业化已然被置于和科技创新同等重要的地位。齐曼将后学院科学时代的行为特征概括为PLACE，其中 “P (proprietary)”对应的是 “所有者所有”，即科研成果的 “公有性”只限于资助方[35]。服务于复合型创新体的科研人员作为创新价值链上的重要参与者，其生产的科学技术知识是价值的原始载体，理应参与对科技成果转化带来的物质回报的分配。通过组织制定的政策保障，复合型创新体的科研人员实现了追求科学精神与物质回报的双重价值。可以说， “扩展知识”与 “知识资本化”之间相容关系的建立正在成为科学家行为方式变化的一种新趋向[34]。

(2)组织层面：实现科学文化、工程文化与商业文化的 “和平共处”。从组织层面分析，复合型创新体的文化融合有以下两种进路：

一种研究进路是从载体内部的行动者和组织所承担的功能着手，即自然科学家从事科学研究所体现的科学文化、工程师进行技术开发所突出的工程文化，以及投资人员开展商业投资所需要的商业文化的融合路径。斯诺在题为 《两种文化与科学革命》的文章中提出，自然科学家与人文学者在文化理念和价值判断方面经常处于互不理解的境况，原因在于他们的教育背景、学科训练、研究对象以及所使用的方法和工具存在差异。科学研究 (此处主要指自然科学研究)、技术开发作为自然科学家和工程师的职业行为，其所体现出的科学文化、工程文化是科研人员个体在行为、意识上的集体投射，这种文化与商业投资所崇尚的文化存在高度异质化的现象。从功能论的角度来讲，前者的目的涵盖从科学发现、机理验证到技术形成、原型试验，并最终转化形成生产性技术，而后者则主要追求投资回报。组织行为需要与组织文化相互匹配。复合型创新体在创新价值链上处于应用研究与商品制造之间的位置，中间囊括试验开发和中试验证等环节，其核心功能并不包括研究型大学、公立科研机构从事的基础研究以及企业看重的市场营销和用户服务，其组织文化的表现形式也介于研究型大学、公立科研机构所尊崇的科学文化、工程文化与企业体现的商业文化之间；或者说，复合型创新体的组织文化更多的是一种科学文化、工程文化与商业文化有机融合之后的 “杂合体”。

另一种研究进路是从复合型创新体的投入主体——母体高校开始的。从世界范围来看，大学的功能和使命经历了由 “注重教学和人才培养” (典型代表如英国剑桥和牛津大学)到 “强调科学研究” (如德国柏林大学)，再到 “兼顾服务社会发展” (如斯坦福大学)的发展历程。现在，高校在教学与科研外兼顾服务社会发展已成为共识[36]。

大学功能和使命的演进经历了功能扩展和文化融合的过程，复合型创新体作为母体高校的衍生体之一，自然就继承了其文化融合的 “基因”。以长三角院 “创新、务实、厚德、奉献”的院训为例，其 “创新”二字的原意按照熊彼特的相关论述，是要素的新组合，是在企业中发生的，归结为企业家功能；而在当今中国的语境下，已泛化为从基础科学研究到商业化的全过程[37]。 “务实”与商业文化追求利润回报的理念吻合。 “厚德、奉献”主要指思想态度方面的标准、目标。由此观之，作为长三角院文化载体的院训就部分体现了科学文化、工程文化与商业文化融合的发展理念。

总之，复合型创新体通过在个人、组织等多个层面推动商业文化、学术文化以及地方性社会文化的多向交流，为载体内创新创业的发生提供良好的生态环境。

4 结论与启示

校地合作研究院作为一种崭新的创新中介，近年来受到学术界和政策界的广泛关注。已有研究虽然强调了校地合作研究院在体制创新等方面的活力，却未能很好地阐释其体制创新的过程和机制。在现实中，虽然存在清华大学等少数的成功实践，但大多数校地合作研究院依然处于艰难的摸索之中。本研究基于清华大学校地合作在经济新常态背景下的新发展，提出复合型创新体概念，并将其界定为由多种性质不同的实体联结在一起的服务于创新或有助于创新发生的组织。这种组织作为传统校地合作研究院的革新、延伸与拓展，其出现具有一定的必然性。此外，基于组织整合的分析视角，从资源、制度和文化三个层面剖析复合型创新体整合多重功能的机制，三重整合机制也反映出复合型创新体从外部资源获得、内部制度优化和微观文化创设方面的综合能力，进而为理解和发展校地合作组织提供了新的借鉴。具体而言，复合型创新体保障了创新体在研发和投入上的自主权、实现了资源投入和人员活动的有机协调与整合；在制度设计上实现了内外协同，通过组织安排使其不断形成并增强向内聚力和向外张力及其良性互动循环；通过文化整合实现多元组织文化融合，在个人层面追求科学精神与物质回报双重价值的实现，在组织层面实现了科学文化、工程文化与商业文化的 “和平共处”。复合型创新体的运作成效既有利于清华大学 “双一流”建设又有利于所在区域的创新发展，是一种适应于中国本土实践的组织机制创新。它不仅能够深入认识近年来清华大学校地合作的新范式，而且为区域创新发展提供了有益的启示。

虽然已有研究和文件中存在研发联合体、新型研发机构、创业型研究机构[11,38]等概念，但这些概念及其研究的主要困境在于其相对模糊，且主要强调了与传统研究机构的不同，以及多主体和兼容市场导向的特征。复合型创新体不仅更加准确地把握了多主体复合的特征，强调了校地合作过程中组织在结构和功能上发生的颠覆性变化，更重要的还在于揭示了 “复合”何以可能的路径，特别是在资源、制度和文化三个层面的整合机制。复合型创新体这一概念更加有助于把握建立和管理好校地合作研究院的关键，即需要通过多重整合，方能实现组织结构和功能上的跃迁，这对于目前全国大范围复制校地合作研究院的实践无疑具有借鉴意义。换言之，仅仅简单复制50%的股权分配、理事会下的院长负责制等既定的制度设计是远远不够的。要实现结构和功能的复合，甚至是迭代，需要研究院的管理者能够充分调动和整合高校、政府和市场等不同环境中的资源，并通过更加多元的制度设计实现组织内外的协同，同时实现组织文化的多元化和包容化。

在校地合作过程中地方政府同样扮演着至关重要的角色，而当前地方政府在实践中往往过于依赖对其他地区政策模式的移植，或者是既有政策工具的重复利用，进而也将校地合作的重点放在前期与高校之间的谈判和协商，以及后续的财政扶持和投入[3]。通过复合型创新体这一概念可以看出，要激活校地合作过程中的制度潜能，其关键在于如何鼓励研究院在市场中吸纳和融合更多的资源和制度要素，特别是整合过程往往需要一个适应和试错的周期。如何为研究院的复合提供更多空间和可能，则需要地方政府更好地为校地合作中的制度探索留出可能的空间，这也是发挥复合型创新体混成优势的另一关键所在。