关于国有大企业集团运作的几点认识

谭 啸

国有大企业集团是我国国民经济的骨干，很大程度也是大国博弈的重点领域。在稳定宏观经济大盘、应对突发事件重大危机特别是抗击新冠肺炎疫情中，我国国有大企业集团有力发挥了战略支撑作用，不愧为党执政兴国的重要支柱和依靠力量。但雷曼兄弟、东芝、AT＆T等“百年老店”的衰败，海航集团、恒大集团、北大方正的困境也警示我们，市场竞争、市场风险无处不在，即使是大企业，兴衰也只在咫尺之间，因此必须慎终如始抓好企业经营管理运作，在市场的大浪淘沙中不断总结探索行稳致远的大概率方法，才能确保我国经济长城安全稳固。结合国资监管理论实践，谈几点对国有大企业集团运作的认识。

关于集团化运作

集团化管控、集团化运作与加大授权放权、激发市场主体活力似乎是一对矛盾。实践中，华为“让听得见炮声的人来做决策”广为流传，成为经营管理权下沉的有力例证。但进一步看，任正非这句话是针对市场销售服务体系提出来的，并不涉及投资、计划、研发等方面的资源配置权。从公开的年报看，华为的资源高度集中。华为有超过6300亿元的营业收入、超过1100亿元净利润、170多个国家的经营网络、近2 0 万名员工，以及广泛覆盖个人、企业、政府消费生产的电子信息软硬件产品服务，但设立的子公司平台只有华为技术、华为终端、华为机器、深圳海思等少数几家，其余多为境外研发、销售或投融资平台。而且，华为总部奉行事业部管理体制，实施与子公司交织的矩阵式管理，实际上是加大了对子公司的方向把控和资源统筹。试想华为每年超千亿元的研发投入，特别是对芯片、操作系统等关键领域的集中投入，如果没有高度的资源统筹，其实是很难支撑的。

事实上，实施集团化运作，协调统筹配置资源，是国际大企业集团普遍的做法，也是提升竞争力的规律。美国明星CEO郭士纳在其自传《谁说大象不能跳舞》中，用了很大的篇幅描述其刚上任IBM时调整管理架构，统一内部财务体系、统一品牌策略、打破内部地域分割等工作，集团化运作可以说是当时IBM走出困境的重要支撑。在互联网领域，阿里系、腾讯系的众多公司，在市场流量、渠道资源、技术信息等方面有着很多协同，菜鸟网络等公司依托体系力量实现快速崛起。可以说，集团化运作是大企业集团所拥有的小企业难以比肩的优势，必须认真研究用好。特别是在子企业规模效益较差、缺乏自我成长能力的时候，企业集团总部要能够站在高处、明确方向，统一思想、统筹资源力量实施重点突破，而不宜放任子企业“散兵游勇”式的突围。

从现实的案例看，好的集团化管控体系大致有几个特点：一是战略层面统一。既包括战略规划的统一协同，也包括资金、人才、科技、品牌、股权等战略资源统一配置。二是战术层面授权。集团搭建起母子公司各得其所的授权经营体系，在这样统一规划的体系下，有的公司是成本中心，有的是利润中心，有的是投资中心，有的是管理分部，并不一定都是拥有完整经营权的公司法人，各自按定位在战术层面充分授权组织生产经营。三是管理体系贯通。集团对于各层级“三重一大”、投融资、财务、人事、采购、安全生产、文化建设等方面的管理标准和工作程序等应明确统一，并借助统一的管理信息系统，确保集团管理和信息质量控制落到实处。四是监督考核有效。集团规模越大、层级越多、链条越长，就越需要有人“把关放哨”，要有专业强大的“中台”，耐住寂寞做好经济运行监测监督和考核评价，要能够对“两金”异常增长、现金持续流出、利润现金流不匹配等异常情况及时分析预警、考核纠偏，确保企业资产有收入、收入有利润、利润有现金流，实现高质量发展。

关于集团总部的三种角色

在中国特色现代国有企业制度中，国有企业集团总部有三种角色，分别是子公司上级党组织、被授权的国资监管者、子公司股东。三种角色有着不同的职责目标和行权逻辑，需要深化认识把握，做好相应的管理安排，发挥好制度优势。

作为子公司的上级党组织，坚持党的领导、加强党的建设，为大企业集团强“根”铸“魂”，是总部党委（党组）的主要职责目标。这决定了总部党委（党组）的领导必须注重政治导向、政策导向，发挥好把方向、管大局、促落实的领导作用，保证监督党和国家的方针、政策在本企业的贯彻执行。从行权逻辑看，党组织实施民主集中制，即个人服从组织、少数服从多数、下级服从上级、全党服从中央。因此，集团党委（党组）的领导行权是穿透到底的，成员企业无论股比关系，其各级党组织和党员都要执行集团党委的（党组）决定，在大局观、方向感、凝聚力、队伍建设、文化生态等方面上下贯通一致。

作为被授权的国资监管者，集团总部代行部分监管权，主要职责目标是监督防范各级所属企业国有资产流失。为什么会有国资监管权？因为国有企业作为全民公有资产，在运行中需要被监管遵循有别于一般企业的经营权运行规则，以维护国有权益（公共利益）不受侵害。比如，国有资产的产权交易需要评估进场，公开透明接受公众监督；国有企业的分配政策要接受政府部门的监督，不能随意超发乱发；国有企业员工不能持有下级公司股权，避免利益输送，等等。这些行权规则是在国资监管实践中逐步总结积累形成的，散落在不同的文件中，但共同贯穿其中的，都是确保国有资产安全底线逻辑，也都已被证明行之有效。目前，集团总部被授权履行对子企业产权交易评估备案、工资总额预算备案等事项的监管权。因为国资监管规则的权力基础是政府公共监管权，对所有国有企业具有普遍约束力，因此集团总部履行监管权也是穿透到底的，必须坚持问题导向、风险导向，全口径约束各级子企业的“不可为”，必要时开展穿透检查。

作为子公司股东，集团总部上联政府出资人，下联子企业，主要职责目标是贯彻国家产业发展意图、落实国有资本保值增值责任。这决定了集团总部必须是进取的、积极的，必须回答好做什么事、怎么组织资源做事等问题，注重目标导向、结果导向。根据主责主业的不同特点，集团总部有的采取战略管控模式，有的是财务管控，有的还是运营管控，但都不可避免要遇到委托代理关系带来的内部人控制、经理人道德风险、信息不对称等问题，这要求总部必须不断完善职能管理，提升专业化水平和工作视野，为更好履行股东职责提供支撑。从行权逻辑看，依据《中华人民共和国公司法》等法律，股东的意志需要通过股权关系和公司治理层层传递下去，因此集团总部应当把握好股东会——董事会——经理层对于经营权层层授权与考核的逻辑线，注意把股东的重大事项决策权、管理者选择权、资产收益权、经营信息知情权等重大权利落到实处、写入章程。

概括起来看，集团总部作为子公司的上级党组织，要解决“做正确的事”的问题；作为被授权的监管者，要解决“守住底线”的问题；作为母公司，要解决“追求高线”问题。集团总部应当不断完善管理，履行好三种角色，打造能攻会守有灵魂的大企业集团。

关于新业务新格局

大企业集团动辄千亿元的经营规模，除了关系国计民生的能源、粮食等大宗商品领域，靠单一产品业务难以支撑，势必要适度多元化发展，也势必要不断培育有潜力的新业务。在新一轮科技革命、产业变革的时代背景下，新业务新模式新业态快速发展，大企业集团产业迭代升级的压力也在不断增大。如何更好地适应时代发展布局未来，如何调整形成可持续发展的业务新格局，是每个大企业集团回避不了的必答题，答案可谓见仁见智，但有几点大约已是共识。

一是核心能力至上，坚持长期主义专业主义做强做优基本盘。基本盘是大企业安身立命的根本，也是企业核心竞争力所在，必须对标博世、拜耳、波音、卡特彼勒、台积电等世界一流企业，用一以贯之的定力久久为功，在基本盘领域持续投入深耕，克服主业到“顶”的思想，尽快解决已经面临或可能面临的“卡脖子”问题，从跟跑并跑转而实现领跑，形成别人难以替代的核心能力，筑牢企业发展“护城河”。特别要注意，企业即使在顺境中也必须时时警惕产业空心化问题，决不能头脑发热外包核心业务自废武功，须知北京798文化园区的成功折射的其实是原电子厂主业的消亡；逆境时则不能摇摆退缩，更不能放任经理人和下属企业为了短期利益做一些短平快、但无法形成企业核心竞争力的业务，比如融资性贸易、地产租赁等，否则大概率将埋下潜亏和低效无效资产。

二是落实创新驱动，建设壮大自己的研究机构。创新驱动是共识，但科技创新并不是一条好走的路。即使是紫光集团、北大方正这样脱胎于顶级高校的企业，在发展中也会受到资本的诱惑偏离技术产业化的初衷，更何况部分国有企业从工厂、贸易公司转型而来，本身没有太多科研基因，在创新驱动转型方面更需要有强大的战略定力。一方面，要坚定建立自己的研究机构研究队伍。诺基亚能够在重挫后东山再起，靠的就是长期积累的科研能力和科技队伍；中国生物能够快速研发新冠疫苗、奥密克戎疫苗，靠的也是几十年的科研积累。时代走到今天，国有大企业集团不能停留在利用资金、土地等要素优势挣钱，也不可能只简单地做世界产业梯次转移的承接者。企业要实现原创技术创新，必须要有独立的研究机构和队伍。另一方面，企业对研究机构必须加强科研管理。研究机构不能成为大企业的装饰，不能停留在做些华而不实的软课题，必须围绕主责主业设定科研主题主线，聚焦产研衔接下功夫，使之真正成为企业发展进步的驱动力量。

三是大企业孵化新业务成功概率高，可以创造条件鼓励内部创业。从现实统计看，科技创业企业败多成少，大多数企业难以跨过创业前三年的“死亡之谷”。但在大企业的协同支撑下，科创企业的存活率、成功概率大大提高。以安防龙头企业海康威视为例，孵化的萤石科技利用其市场渠道、科研条件等资源迅速打开市场、形成规模，已通过资产分拆单独上市。此外，海康威视还同时孵化着机器人公司等多家企业，目前大多呈现良好发展态势，也已在筹划分拆上市事宜，未来的产业收益和股权收益可以期待。事实上，美国硅谷对内部创业也普遍持开放鼓励态度，谷歌、3M等公司都对内部创业有专门的机制安排。因此，大企业集团可以探索利用自身优势，鼓励有技术的团队内部创业，在股权结构和增量收益上适当向团队倾斜，进一步激发创造力、做大蛋糕。其中，符合集团定位的孵化企业可以培育成为未来新的增长点，不符合的实施股权出售，回报也是可观的。

关于产融结合

金融业务利润率高，吸引着很多产业集团开展或者试图开展跨界经营。从现实看，大企业集团发展金融业务主要有以下情况：一是融通内部资金信用，节约财务成本。典型业务有财务公司、自保公司等。二是为客户提供“买方信贷”，拉动主业销售。典型业务有融资租赁、汽车金融等。三是对冲原材料价格波动，平抑生产成本。典型业务有石油、矿石、粮食等大宗商品的期货套期保值。四是发挥产业链核心企业优势，服务产业链供应链企业。典型业务有商业保理、融资租赁等。五是利用金融业务提升规模效益，平抑产业周期波动。典型业务有银行、保险、信托、证券等，虽然这些业务也有服务集团内部的功能，但主要以提供外部金融服务为主。

从商业逻辑看，大企业集团经济体量大，围绕主业发展适当的金融业务，能够将一些财务成本内部化，以融促产服务主业生产经营销售，一定程度是实现集约化、高质量发展的内在需要。大企业集团产业影响大，与产业链供应链中小商户有真实的经济场景和信用记录，向相关企业提供精准金融服务具有良好优势，也有利于推动产业集群稳定发展。此外，大企业集团经营的部分业务本身就带有金融属性（如原油、矿石等），客观上也需要具备一定金融能力以应对经营风险。因此，大企业集团推动产融结合发展，是有其内在合理性的。

但金融业务风险高、专业性强，大企业集团发展金融业务必须慎之又慎，绝不能违背以融促产的初心无序扩张，更不能陷入金融高利润陷阱、脱实向虚荒废主业。美国通用电气集团的金融业务曾盛极一时，从服务内部延伸到房屋贷款、二手贷款、商业地产、工业贷款等广泛领域，成为美国第七大金融机构。但其在2008年金融危机中损失惨重，金融业务形成了大量“有毒资产”，拖累集团使之陷入长期低迷，不得不进行了几轮大规模的金融资产业务剥离，重新回归制造业根基。通用电气虽迷途知返，但也已元气大伤，2018年被移出道琼斯成分股，至今经营仍未有明显起色。通用电气这样国际化的“百年老店”尚且如此，我们的大企业更需谨慎小心，务必将金融业务聚焦在与主业联系紧密的产业金融、集团金融等领域，而不宜盲目进入不熟悉的社会金融领域。

从这个角度看，大企业集团的金融业务宜“小而美”，不宜“大而全”。金融业务应当定位于服务主业的支撑，而不是作为新的利润增长点，集团在内部的考核上应当有相应的考核导向，约束金融业务脱离主业自融扩张。此外，国有大企业集团作为稳定宏观经济大盘的重要力量，应当在金融合规经营上成为表率，决不能利用金融牌照搞循环注资、关联交易、自融扩张等操作，避免在集团内部累积风险，并对金融市场稳定造成负面影响。

关于私募股权基金

私募股权基金在美国硅谷的发展中大放异彩，对苹果、亚马逊、谷歌等科技公司的发展壮大，以及互联网、生物医药等领域一系列高新技术应用的产业化发挥了重要作用。一段时间以来，私募股权基金被视为培育发展新兴产业的“金钥匙”，吸引了我国不少大型国企和各级政府纷纷参与其中。现实中，的确不乏基金投资成功的案例，比如合肥市近年来高科技产业和有关龙头企业的发展就得益于政府引导基金和产业投资基金的投资孵化。但我们同样要看到，基金作为风险投资背后的高风险以及基金运作模式对现行国有资产监管体系的影响。

对于国有企业而言，私募股权基金大致有五种功能：一是融资功能。主要为国有企业项目募集社会股权资本，降低债务杠杆。二是机制功能。主要利用基金实现快速、灵活的投资，特别是对一些新兴产业的早期投资与并购，基金投资比传统国有企业投资在预算管理、估值定价、审核决策等方面更为灵活高效。三是专业赋能。基金往往深耕某个产业赛道，能对大企业集团试水新兴领域提供专业支撑。四是激励容错功能。基金一般都要求投资管理团队跟投实施利益绑定，比传统投资模式有着更强的激励，同时对项目亏损或失败也有着更为宽松的环境。五是财务功能，即实现财务投资回报。

与此同时，基金对国有企业也有三种主要风险：一是失控风险。基金管理团队有很高的灵活性、自主性，如果没有适当的参与监督机制，基金投资很可能偏离投资初衷，也难以保证投资安全与回报。特别是有的基金由多家国有企业作为L P 投资，基金资金大部分来源于国有资本，但基金运行往往不纳入国资监管体系，风险隐患较大。二是道德风险。基金投资周期一般长达5——8年，大部分基金还有延期机制，投资周期往往超过国有企业负责人的任期，投资评价存在一定难度，如果没有专门规定，对国有企业的决策者容易形成软约束，产生道德风险。此外，国有背景的基金动辄百亿元甚至千亿元规模，基金规模和项目投资金额普遍较大，管理团队跟投比例相对较小、约束不够，也容易产生道德风险。三是机制错位风险。有的国有企业基金主要投向集团内部项目，募资、投资、赋能主要依赖集团资源，但却以市场化名义实施另一套薪酬分配机制，不仅因机制错位引发集团内部不平衡，而且涉嫌利益输送。

因此，面对“基金热”，国有大企业集团应当结合自身实际按需发展、兴利除弊，发起设立和参与基金LP投资建议把握好以下原则：一是用其所长、辅助投资。基金属于风险投资，为了追求财务回报而进行基金LP投资，并不符合国有企业集团定位。同时，国有大企业集团融资环境较为宽松，基金融资成本较高，用其融资功能也需要充分权衡。为此，国有企业承担风险参与基金投资，应当主要用其专业、激励、容错等机制培育新产业、营建生态圈，作为主业投资的补充，帮助提升主业的可持续发展能力。二是赛道聚焦、规模控制。国有企业不论是直接管理基金，还是委托外部专业团队管理基金，都应当约定投向相对明确的产业赛道，可以是主业的数字化智能化拓展，可以是产业链供应链关联业务，也可以是依托主业平台的衍生产业（如通信领域的内容服务），但都要聚焦在可能成为未来支柱产业的领域，不宜过于分散跨界。在基金规模上，基金作为辅助投资不宜盲目求大，现实中那些专注于细分领域的中小基金也更容易获得成功。三是积极管理、差别机制。须知国有企业与地方政府有着很大的不同，地方政府通过基金投资产业可以“不求所有，但求所在”，但国有企业需要通过基金发现和培育未来支柱产业，要追求“所有”，因此在管理上应当更为积极，必须结合出资以适当的方式积极参与基金管理，跟踪了解掌握被投企业情况。同时，还应当对不同类型的基金实施差别机制。对以融资功能为主、主要投入集团内部项目的基金，其运营分配机制就不宜强调市场化，而应主要适用于集团内部管理规则。简单地说，就是让市场的归市场，让行政的归行政。

关于资本运营

区别于产业运营，资本运营是指通过对企业资本本身的运营，实现放大企业资本、推动产业发展、提升企业价值等目的。从现实看，资本运营主要有以下类型：一是利用资本市场融资，放大企业资本。包括发行股份上市、引入战投等权益融资，发行债券、中期票据等债务融资，发行可转债、可交换债等混合工具融资和结构化融资等。二是调节资本结构，提升企业价值。包括在权益层面用大股东增资、公司回购、私有化等手段引导市场价值，在资产层面利用资产证券化、售后回租、商业保理等手段调节资产结构，在负债层面利用市场化债转股、项目基金等调节债务结构，在分配层面利用盈余管理、分红、送股、配股等调节权益结构。三是优化资产组合，提升价值创造能力。包括资产注入、并购重组、资产分拆、资产置换等。四是实施激励计划，激发要素活力。包括限制性股票激励、股票期权、员工持股计划、分红权激励等。在当前资本市场日益发达、资本充裕宽松的时代，做好资本运营、借助资本力量实现发展加速度也成了大企业集团的必修课。特别是集团授权放权体系建立后，产业运营主要授权下属企业负责，集团总部更应当抓好资本运营。从提升资源配置效率的角度，谈几点看法：

要建立资本市场估值意识。企业每项资产都有会计账面价值，但映射到资本市场，同等账面价值的资产往往会因为行业、成长性的差异形成不同的资本市场估值。2020年11月底，沪市国有控股上市公司ST电能公告拟实施重大资产重组，后其母公司用资产置换加上部分现金对价，置出电池制造资产，置入集成电路资产，对上市公司进行腾笼换鸟。尽管相互置换的资产盈利能力相仿，但由于集成电路资产处于风口，市值快速上升。自预告资产重组到2021年6月股东会通过资产重组决议，在基本没有花费成本的情况下，S T 电能股价涨了近2 倍，市值涨了约9 0 亿元。尽管这些市值短期内受减持约束难以变现，但这绝不是简单的纸上财富，完全可用于换股并购、整合上下游产业链等方面，服务于产业发展。美国人马斯克能同时运作特斯拉、太空探索等大投入的高科技公司，靠的主要就是市值快速创造的财富。因此，应当注重通过IPO、资产重组等方式让高估值资产上市，更多汲取社会资本、服务产业发展。

要建立持续运作的意识。

好资产上市并不是终点，在获得资本市场入场券后，更需要积极参与进去，持续加强产业与资本运作，更好地利用资本市场平台推动发展。因为在我国全面实施注册制的背景下，上市公司数量快速增加，同时也在快速分化。如果不具备一定产业规模和自我成长能力，即使行业赛道再好，上市公司也难以获得机构投资者和市场关注，将逐步被边缘化，估值也很难维持。持续运作的意识同样也要体现在对员工的股权激励上。股权激励的目的在于与核心员工的利益绑定，从而实现长期的同向驱动。但目前有的股权激励更多体现为激励本身，反倒引发业绩造假、上市套现等短期行为， 违背中长期激励的初衷；还有的企业在发展初期就过早地低价分配了股权，一定程度透支了后期资本运作的空间和企业发展的后劲。因此，股权激励也需要长期打算，要形成超越经理人任期的安排，实现国家、企业、员工长期利益最大化。

还要建立资源整合意识。一要探索“无中生有”。可以充分利用大企业集团无形的信用资源，以集团名义开展集合信用融资，与各级政府、市场伙伴建立战略合作关系，降低资金、土地等生产要素成本，打开产品服务市场。同时，可以利用大企业集团在其主业领域的影响力，适当开放产业平台，吸引社会资本、科研机构等优质资源，或合资合作，或联合创新，或发起设立并管理相关产业基金，集聚各类资源投入拟重点培育的领域。二是推动“化零为整”。可以将内部分散的同质化资源进行垂直专业化整合，提升规模和经营质量，以适当方式实现单独上市，获取更高的估值溢价。三是尝试“化整为零”。可以考虑将多家控股子企业的少量股权划转出来，集中到专门的资本运营平台公司，这既不影响对控股公司的治理管理，又能够在没有增加投入的情况下为平台公司充实资本，为其进一步开展资本运作提供支撑。

前不久，习近平总书记主持召开中央深改委会议，审议通过《关于加快建设世界一流企业的指导意见》，明确指出要加快建设一批产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业，在全面建设社会主义现代化国家、实现第二个百年奋斗目标进程中实现更大发展、发挥更大作用。面对总书记的嘱托，面对百年变局、世纪疫情、俄乌冲突叠加的严峻形势，国有大企业集团需要以激流勇进的状态全神贯注抓好治理管理，不断探索经济全球化遭遇逆流环境下新的市场特点与发展规律，完善运营管理，推动高质量发展，落实国家出资人意图，打造形成一批行业产业的龙头企业、一批科技创新的领军企业、一批“专精特新”的冠军企业、一批基础保障的骨干企业，确保不负时代、不辱使命。（本文是作者个人观点，不代表供职单位意见）