炼油化工建设项目管理模式的选择与应用

韩庆国，王光宗，江长宇（吉林梦溪工程管理有限公司， 吉林 吉林 132000）

现代意义上的工程建设项目管理是管理科学在实践中应用和发展的产物，高标准、高质量地实现工程建设项目是投资者的追求目标。炼化工程建设项目投资规模大，涉及因素复杂，管理要求高。为了适应市场需求，推进工程建设项目管理向科学化、系统化、规范化、专业化、效能化方向发展，全面提升工程建设项目管理水平，科学适用的项目管理模式对项目建设至关重要。

1 工程项目管理模式概述

综合近几年项目管理模式分析，我国炼化工程项目管理模式主要有业主＋项目管理承包（Project Management Contract，PMC）＋监理＋设计-采购-施工总承包（Engineering Procurement Construction，EPC）模式，业主与项目管理公司联合管理团队（Integrated Project Management Team，IPMT）＋监理＋EPC管理模式，传统的业主＋监理＋EPC/（E＋P＋C）管理模式等。

项目发包模式主要有：设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）分别发包，即E＋P＋C；设计、采购、施工一并发包，即EPC；设计、采购、施工中的两项发包，包括“E＋PC”“EP＋C”。

在项目可行性研究阶段或总体设计阶段，业主应根据项目特点和建设目标要求，结合本单位人力资源能力、市场可获得资源等条件，提出项目建设模式建议方案。

（1）投资规模大、一体化程度高、工艺技术复杂、实施环节多的大型炼油化工、液化天然气（Liquefied Natural Gas，LNG）、油气管道等项目，一般采用业主＋PMC（＋监理）＋EPC模式；需要项目管理团队（Project Management Team，PMT）或与专业项目管理公司组建IPMT的，采用PMT/IPMT＋监理＋EPC模式。

（2）其他技术复杂的整装油气田地面建设、天然气处理、大型炼油化工、大型油气储运、多个加油（气）站等项目，一般采用业主＋监理＋EPC模式。

（3）其他项目可采用“业主＋监理＋E＋P＋C”“业主＋监理＋EP＋C”“业主＋监理＋E＋PC”“业主＋监理＋EPC”等模式。

2 不同工程项目管理模式的特点及模式选择

2.1 不同工程项目管理模式的特点

2.1.1 业主＋监理＋EPC/（E＋P＋C）管理模式

在传统的指挥部模式下，业主具有绝对控制权，管理界面简单、清晰，决策快速，前期管理费用低。在此模式下，业主必须要有庞大的基建管理队伍，项目结束后人员的安置问题多，风险和责任须独自承担。

随着企业定员的精简及企业工程建设项目的减少，工程管理人员越来越少，近年来大型工程建设项目很少采用业主＋监理＋EPC/（E＋P＋C）管理模式。

2.1.2 IPMT＋监理＋EPC管理模式

这种模式下，由业主和项目管理公司组成IPMT，业主可以直接利用项目管理公司的人员及其常年积累的项目管理经验，在短时间内完成管理队伍的组建并发挥团队效应，同时又不失去对项目的决策权。在项目建设周期内，业主仅投入少量人员就可以保证对项目的控制，不必考虑项目完成后安置大量的参建管理人员，减轻一部分风险和责任。

2.1.3 业主＋PMC＋监理＋EPC管理模式

这种模式是从国外逐渐进入我国的，是把项目管理全部交给项目管理公司做，装置建成后交给业主。这种模式可减轻业主风险和责任，业主可将较多精力放在重大事项决策上，但业主对项目的控制力较弱，管理成本高，前期管理费用高。

2.2 工程项目管理模式的选择

每种工程项目管理模式都有其自身的特点和不足，在实际应用中，根据工程建设规模、技术复杂性、建设环境及建设单位管理能力，业主可选用不同的工程项目管理模式。

2.2.1 炼化工程建设项目管理模式选择的因素

在对工程项目管理模式进行选择时，不能单就工程项目管理模式本身的优点和缺点来进行选择，应依据工程项目自身属性、工程建设项目外部环境和建设单位管理等因素，在系统分析的基础上综合考虑，根据具体情况选择最适宜的模式。其中，项目自身属性是项目管理模式选择的关键因素，其次是工程建设项目外部环境因素和业主管理因素。

（1）项目自身属性因素。项目管理模式选择决策时需要从项目的经济属性、规模大小、采用技术的难易程度，工程进度和工期控制、项目内部依赖性、项目的不确定性等方面考虑，选择相适应的项目管理模式。

（2）工程建设项目外部环境因素。项目管理模式选择决策时需要从实施过程中经常受到的法律、法规、规范、标准、国家政策、市场条件和征地、拆迁、移民、施工交通、水电供应等建设环境以及其他自然因素的影响和制约等方面考虑，选择相适用的管理模式，减少项目管理风险。

（3）业主自身管理因素。项目管理模式选择决策时需要从建设单位现有管理组织机构、自身管理体系，自身管理团队的能力、现有的信息化管理系统、人力资源、技术资源、目标追求因素等方面考虑，选择相适用的管理模式，保证工程建设目标实现。

2.2.2 大型炼化项目管理模式的选择

大型炼化工程建设项目，一是一体化程度高、项目投资大、建设周期长、参建单位多、管理要求高、建设难度大；二是大多数没有老厂作为依托；三是工艺技术和大型设备制造及自动化控制技术要求高；四是生产准备、开工协调复杂。

多年来，业主在工程建设业务发展过程中，在项目管理技术探索和实践过程中，进行了“建管分开”及业主＋PMC＋EPC、IPMT＋监理＋EPC等创新模式的尝试，积累了宝贵经验，为炼化工程建设项目管理打下了良好的基础。

大型炼化工程建设项目，无老厂依托时，一般建议采用业主＋PMC＋监理＋EPC模式；当有老厂依托但管理力量不足时，需要与项目专业管理公司组建IPMT的，建议采用IPMT＋监理＋EPC模式。

目前国内炼化工程建设项目管理大多采用IPMT＋监理＋（E＋P＋C或EPC或E＋PC）模式，即业主与项目管理承包商组建IPMT项目部，对项目策划、计划、设计、采购、施工、试运行等全过程进行有效管理，控制工程的安全、质量、进度和费用等关键要素，保证项目的顺利实施。

3 近年来大型炼化项目管理模式的应用

3.1 IPMT＋监理＋EPC管理模式的应用

3.1.1 项目管理思路

IPMT＋监理＋EPC管理模式下，项目总体管理思路是以工程建设为中心，IPMT各方成员紧密协作、高度融合，项目管理岗位上的人员没有身份的区别，建立共同的理念、目标和工作准则，形成合力，强业主、严监理、实EPC，实施三个“一体化”，即工程建设管理一体化，建设生产一体化和制度流程、体系建设一体化。

（1）强业主。业主是项目建设的责任主体，是工程建设全过程组织、监督、统筹和推进的领导（管理）核心。业主确定管理理念、管理原则、建设目标、规章制度和管理流程，并对各级承包商的项目执行情况进行严格的监督、检查、管理和考核；在界面协调、资金支持、现场施工条件和设备材料等方面为承包商提供保障。

（2）严监理。监理是业主责任的延伸。充分信任监理，授权监理，履行监理职责，严格执行业主的管理体系，充分发挥监理单位的“四管控”作用。

（3）实EPC。EPC承包商是项目建设的执行责任主体。选择经验丰富、技术过硬、管理能力强，能够真正履约、真正负责的总承包商，严格落实业主的管理体系，推进自主管理，充分发挥建设模式的积极作用。

3.1.2 项目组织机构

按照“精干高效、资源共享”的原则，项目一般采用矩阵式项目管理组织机构，业主内部采用IPMT＋PMT两级管理。IPMT设置决策层、管理层和执行层；PMT代表业主履行合同，承担属地管理主体责任，职能部门承担直线责任和监管责任。

3.1.3 相关方管理定位

（1）业主（IPMT）。负责项目建设的重大及关键问题决策，项目建设资金的落实，工艺技术、工程承包模式的选择确定；对监理单位、EPC承包商在工程建设过程中暴露的问题及矛盾等进行协调解决；对工程设计、采购、施工、健康-安全-环境（health，safety and environment，HSE）、质量、进度、费用及合同的履行等进行有效控制。

（2）监理单位。代表业主履行管理与监督职能；按照合同约定，监控设计、采购、施工、HSE、质量、进度、费用及合同的履行。

（3）EPC承包商。是承包范围内项目建设的执行责任主体，按照合同约定进行图纸设计、物资采购及组织工程施工，建设符合业主要求的项目，保证工程安全、质量和进度。

业主（IPMT）、监理和EPC承包商是项目建设的命运共同体，充分发挥各方作用以形成合力，更好地实现项目建设目标。

3.2 业主＋监理＋ EPC（或E＋PC）管理模式的应用

3.2.1 管理思路

业主领导下的项目经理负责制，一般实行业主＋监理＋ EPC（或E＋PC）的管理模式，主要目的是做到目标明确、责权清晰、信息畅通、统一协调。

3.2.2 组织机构

项目工程建设由业主项目部代表进行项目建设的全面管理。项目部按矩阵式管理模式，设置决策层、管理层、控制层和执行层。决策层由业主领导班子组成。管理层设置项目经理、副经理。控制层设置若干管理部门，赋予适当权限（包括合同签订、技术选择、项目分部人员调整等相关业务），根据项目进展的不同阶段提供相应的技术支持。执行层设置若干工程管理组，设组长、副组长及各专业工程师。

3.3 业主自主管理模式的应用

3.3.1 管理思路

业主自主管理模式下，业主项目部负责对项目进行全过程管控，统筹协调设计、采购和施工各方面的业务关系。

指挥层负责统筹项目建设，对项目重大调整等事项进行决策，把握项目建设整体方向并进行督查，研究及协调解决项目建设过程中涉及各级政府等机构的重大问题。

决策层负责对项目在筹建、建设、开车和竣工期间的重大事项作出决策和决定，指导、检查和监督管理层的工作。

管理层负责各方面的职能管理工作，落实决策层的指示，承担项目建设的组织、指挥、协调和服务的管理职能。

执行层负责项目的建设实施，依托监理对各承包商（E＋P＋C、EPC和E＋PC）进行项目具体管控，实现项目建设目标。

3.3.2 组织机构

业主项目部下设若干职能管理部门和项目分部，定义阶段对项目采取弱矩阵管理，以职能部门为主导推进项目前期工作；实施阶段对项目实行强矩阵管理，以项目分部为主导，作为项目推进的驱动力。

4 工程发包模式策划

4.1 工程发包模式确定的原则

在遵守国家有关工程发包、分包的法律法规及有关规章制度的前提下，结合项目特点和现场实际管理需要，业主选择项目工程的发包模式应坚持如下原则：

（1）工程发包提前策划，合理划分标段，优化承包商组合，以有利于工程管理、施工组织合理、工程量相对均等为原则；

（2）工程承包模式最大限度地采用EPC承包模式，EPC承包商工作范围内的专业分包应与EPC承包商直接签订合同；

（3）结合项目特点，充分考虑各类装置的特殊性，在EPC承包模式不适用的情况下，根据工程具体特点，采用E＋PC或其他承发包模式。

在前期工程、施工准备阶段，为保证进度，对采购工作量小的工程内容，可采用E＋P＋C的发包模式。对于标准设备采购工作量大，同时不具备EPC发包条件的工程内容，可采用E＋PC的合同承包模式。对于引进设备、非标设备采购量大的工程内容，可采用EP＋C合同承包模式。

4.2 常见项目承包模式的选择

4.2.1 E＋P＋C模式

对于业主管理能力强、有丰富的管理经验、采购运行体系良好、总承包能力弱的项目，及设备材料比较单一的公用工程类以及改造项目，可采取E＋P＋C这种传统的发包模式。若项目总投资大、主要装置多，业主需要建立庞大的采购管理团队，工作量巨大，管理成本高。

4.2.2 EPC总承包模式

EPC的发包模式是目前国内应用最为广泛的发包模式。EPC模式适用于设计技术成熟、专业性较强的主要工艺装置，但要依据总承包单位的业绩和管理能力进行选择。

4.2.3 E＋PC模式

E＋PC模式充分发挥设计方和承包方各自的优势，缩小业主管理范围，加强采购施工的有效衔接；适用于设计相对简单的公用工程、建筑工程。为保证设备、材料的采购质量，PC承包单位可选择集团内施工经验丰富的施工企业。