仪控检修材料计划管控模式优化及应用

梁 飞

（中国石化上海石油化工股份有限公司，上海 200540）

近几年仪控集中管理模式已广泛应用于中国石化集团下属的各个企业，某石化公司仪控专业集中管理已经5年，仪控中心成立也将近两年，期间管理机构、管控模式发生过多次改变。组织机构的变更直接影响各生产装置对仪控材料需求计划的要求，对仪控缺陷处理的范围、时效性要求不断提高。基于仪控系统庞大的台件数基数，仪控专业提报的缺陷数量远高于其他专业，压力倍增。公司对材料计划的管理要求不断变化提高，新系统的开发应用也对材料计划的管理提出了新的要求，同时也提供了很好的信息化手段，为新的管理模式和管理理念的实现提供了可能。

1 当前材料计划管理存在的问题

1.1 线下材料计划管理时效性差

仪控专业集中管理之后一直沿用线下材料计划审批管理模式，涉及的流程和环节较多，存在时效性差、审批不及时的现象。线下计划需每月由车间集中上报科室，汇总后交由专业对口工程师及相关领导审核。在取消集中审批后，通过邮件形式反馈审核意见，时效性很难保证。将近一年的实践数据表明，从上报到线下计划最终审批下发平均要将近一个月。遇到极端情况，线下计划批复需要将近两个月，例如月未发生缺陷，未能赶上上一次计划上报，等到下一次计划上报及批复，将是在两个月之后，时效性较差。这也是仪控专业与各生产装置的主要矛盾之一。

1.2 计划创建、审批不及时

批复的线下计划普遍存在系统创建不及时的现象，计划审批过程中经常存在超过两个月才创建的计划。其原因主要包括申码未反馈、当月无费用、对口工程师休假等。在制度有明确要求的前提下，主要原因可归纳为无技术手段约束和工作人员积极性不高两大类。

各级审批同样存在不及时现象：一是集中审批导致对一些较早发生的缺陷重视程度下降，部分缺陷无法及时到现场核实，导致审批意见不符合实际的情况发生；二是部分审批环节拖延的时间太长，审批人员对时效性重视不够，曾一度出现多月不审批现象。

1.3 费用管控难度大

线下计划的管理模式容易出现线下计划预估费用、企业资源计划（ERP）系统计划提报费用（物料编码费用）和实际采购费用（财物过账费用）不一致，给费用管控带来困难。其中线下计划上报费用偏低，ERP系统套码使用情况最为严重。若价格偏差过大，将导致审批流程、后期采购流程错误的情况发生，给管理制造了很多不必要的麻烦。

1.4 系统关联度较低

当前线下计划与缺陷挂钩率较低，线下计划打包上报的情况较为普遍。因时效性较差，计划与缺陷对应性在技术上缺乏手段，与当前完整性体系思维不相符。

计划创建与设备管理系统（EM）主数据对应性有待提高。因EM主数据存在缺失和不完善，借用其他设备创建计划的现象还时有发生，这种现象造成单台设备历史数据的可信度降低。

2 材料计划优化管控措施

2.1 优化提报、审批流程

针对线下材料计划管理时效性差等问题，基于缺陷系统、计划提报系统的开发及应用，取消线下材料计划集中提报审批环节，根据缺陷的轻重缓急直接创建计划并发起审批，各层级审批人员按要求的时间节点完成审批。

按照设备完整性管理要求，根据分级管控思维，企业统一设置和实行材料计划的分级审批管理。分级管理按计划总费用进行划分，计划总费用包含施工费和材料费。其中1万元及以内，由车间设备主任完成审批后下达；1万～5万元由设备科长完成审批；5万～20万元由设备经理完成审批；20万～30万元由设备动力部副总经理完成审批；30万～50万元由设备动力部总经理完成审批；超过50万元由公司副总经理审批。

设备科每月3次对材料计划上报及费用使用情况进行分析反馈，帮助车间做好各自计划费用管理。其中每月10日、20日2次反馈当月费用使用情况及材料计划清单，及时调整审批管控要求。每月5日前对上月材料计划及费用使用情况进行分析，落实考核及当月额度调整。

加强物料编码使用审核，编码价格与实际价格偏差过大严禁使用，新编码要求物资供应部门提高估价准确性，确保ERP计划费用（物料编码价格）与实际采购费用基本一致。

2.2 费用指标管控

按板块和车间维度进行费用指标细分管控，每年年初按公司下发指标结合当年检修等情况，对费用进行划分，并合理分配到各车间各月指标，平滑使用检修费用。根据各月实际使用情况及后期指标增减情况进行调整，超出当月指标的要进行考核，月度费用指标调整引入分级审批机制。

2.3 优化备件供应

加强余料使用管理，计划上报前车间须核对余料使用情况，并按余料管理要求做好相关手续上报工作。科室对计划余料使用情况进行抽查，对余料使用情况较好的车间进行奖励，对抽查发现可用未用余料计划情况进行考核。

合理加快储物于商、特殊储备循环补库使用。储物于商、特殊储备物资必须优先创建领用计划，并及时领用处理现场缺陷。已有储物于商、特殊储备物资的严禁直接创建采购计划。

2.4 系统填报规范要求

2.4.1 填报、审批时间要求

缺陷登录及审核要求做到及时准确，存在缺陷原则上24 h内完成缺陷系统登录及审核，审核完成后推送计划系统，日常计划、抢修计划须在48 h内完成计划确认提报。应急采购计划获得编码后2个工作日内完成计划创建提报。原则上各层级在5个工作日内完成审批，单条计划最长1个月内完成仪控中心审批。

出于整体管控的要求，原则上当月计划在25日前完成创建，25日以后出现的缺陷，除特殊紧急计划外，在下个月进行创建。原则上月底完成当月计划审批。

2.4.2 缺陷挂钩要求

日常检修和抢修计划必须从“缺陷提报系统”推送，所需材料计划必须与缺陷对应，不允许无缺陷直接创建计划。

2.4.3 项目名称规范性要求

明确日常检修和抢修计划的项目名称编写要求，统一模板为：＃年份仪一（或仪二或仪三）装置简称+具体事项＃＃（月份，写当月月份，便于内部审批汇总）（＃开头表示有材料采购；没有材料采购的纯工作量计划，不需要“＃”开头）。例如：2021年仪二1＃乙二醇AT171质谱仪离子源故障检修08。按公司管控要求，项目名称中严禁出现材料采购、材料计划、用料计划等字眼。

紧急计划、储物于商或特殊储备项目分别在项目名称末尾括号备注（紧急计划）、（储物于商）或（特殊储备）。

2.4.4 位号对应性要求

计划所选设备位号要求与实际缺陷或用料位号保持一致，若EM主数据无相应位号，则须先行维护主数据；过程控制系统类计划选择对应系统设备或相近设备；辅材、压力表等低值就地仪表可选择公共数据打包创建计划。涉及多台设备的须在设备列表中逐一选择设备编号。

2.4.5 工序内容填写规范

计划编制时须体现工序理念，原则上不允许出现纯材料采购计划，谨慎使用单工序计划。工序编制可选用或参考标准工序进行。同一检修涉及多专业、多工序配合的，必须在同一个项目中进行编制，如脚手、保温等，不允许与主体检修项目分离。检修项目涉及多专业的，主体项目专业为仪表，工序专业按实际选择确定。

注意工序和工序内容描述的区分，工序是指该道工序的名称，如阀门下线、脚手配合、回路调试等；而工序内容描述是对该道工序具体内容的简要说明，如涉及的位号清册、简要的步骤说明，涉及的工器具说明，设备的规格描述等。涉及备件采购的，原则上按框架进行采购，特定部件等须选用原厂家产品的需在工序内容描述框中备注原设备厂家，便于将计划推送至ERP后提示物资供应部门正确采购。

大修计划要求在工序内容描述框中列明位号清单。数量、规格、单位等工序内容需如实填写，管道式仪表的口径、压力等级、温度等参数作为结算依据必须填写清楚。

2.4.6 备件填报要求

备件填报须按实际工序需求进行插入，除可打包创建的计划外，原则上一个工序对应一种备件。

原设备厂家信息填入对应的工序备注框内，用于清单统计。

2.4.7 分类编制原则

日常检修和抢修计划按中国石化集团设备台件数统计方法，计算台件数的设备原则上要求一台设备一个项目，不允许打包。预防性检修计划（ITPM）、大修计划等可打包计划编制，原则如下：（1）不得跨车间打包；（2）不得跨板块、跨装置打包，装置划分以完整性装置命名为准；（3）按EM设备分类最小细分代码为准，不得跨设备类别打包；（4）检修类型分为运保和非运保，不得跨检修类型打包；（5）不得跨月份打包（跨月预防性检修、大修计划除外）；（6）数量较大计划按单元、装置等细分维度进行分解编制；（7）大修阀门检修计划按阀门分类、检修深度细化编制。

2.4.8 项目开完工维护

按实际开完工时间及时在检修管理平台中对项目开完工情况进行维护。原则上要求开工或完工后3个工作日内完成平台维护。维护路径为：检修管理平台→作业管理→检修作业管理，选择维修性质后查询，对项目清单中已完工的项目勾选后进行维护，可以批量维护。

2.4.9 紧急采购计划优先级的选择

紧急采购计划优先级原则上选择高，谨慎选择很高，严禁选择中等或低。

3 优化管控措施实施效果

3.1 分级管控，计划时效性大幅提升

对比原来线下计划审批，现在缺陷发生后可即时上报计划，各层级审批人员及时准确审批，计划报审及时性、准确性明显提升。对计划进行分级审批管理，符合完整性分级管理的理念，各层级人员可以更专注地对应计划管理，部分低费用材料计划效率大幅提升，同时提高了车间管理自主性。

3.2 多系统联动，提升基础数据的准确性和结算的及时性

严格计划与缺陷对应管理，反向促进EM主数据的完善，有效实现了设备历史数据的积累，为后期中国石化集团大数据库的建设及应用奠定基础。各系统各环节紧密挂钩以及平滑使用检修费用的要求，也确保了结算系统获取计划信息的及时性，解决了当前纯工作量结算计划严重滞后的问题。

3.3 计划标准化、规范化，促进可视化管理

通过计划系统填报规范要求及标准化工序的逐步完善，实现了企业计划管理的标准化、规范化，逐步解决因工作经验、工作态度不同导致计划编制五花八门的现象，进而充分发挥系统大数据优势，增强表单化、可视化管理。尤其是在该公司2021年大修计划编制工作中，系统充分发挥其优势，很好地应对检修规模扩大和管理要求提升后对大数据分析的需求，合理使用系统表单、可视化界面，大幅度降低了人工统计的工作量。

4 结语

经过前期的系统开发、试用、完善，近几个月优化管控方案的宣贯与实施，相关人员已基本熟悉和适应新的管理模式和管理理念。线下计划流程的取消使审批时间减少了一个多月，辅之以绩效考核管理，材料计划的及时性得到大幅度提升，缺陷的响应率和闭环处理率也得到明显提高。但在优化管控方案应用过程中还存在诸多需要优化的地方，例如各车间内部费用管控仍需加强；物料编码价格准确性有待提高；抢修费用管控仍是难点，不加控制容易出现超额度情况；各系统间的联动应用需要增强，仪控中心内部统一要求落实执行，部门间的协同配合都需要不断优化完善。