企业面对危机的生存法则：长期主义与穿越周期

王莹

2020年年初以来的近三年时间里，中国经济增长一直面临着空前挑战。新冠肺炎疫情、地缘政治冲突等因素所叠加的极其不确定的大环境，致使各行各业的有序经营均遭遇了重创。作为社会经济稳定发展的重要一环，企业的持续生存与发展的意义毋庸讳言，而探讨企业如何在复杂的挑战和困境之下，尽快走出当下的寒冬，如何在不确定的环境下保持增长，是当前亟需解答的问题。

一、变局下的企业及运营现状

回顾2020年以来企业所遭遇的困境，与其说是疫情造成的，毋宁说是疫情加速了行业格局的变革速度，使没能跟上市场转轨的企业被加速出清。客观而言，遭遇挑战的行业与企业比比皆是：作为经济重要引擎的房地产业、以互联网创投为代表的新经济领域、受消费场景制约的服务经济，均在过去数年时间里遭遇挑战和困境。而如何走出下行曲线，则是每个行业和每家企业的必修课。从不同行业、企业面临的困境，及其所做出的不同应对策略，能够清晰看到最终的不同成效和结局，事实上，这也是其他企业可资参照和镜鉴的样本。

第一，固守还是求变，往往决定了企业面临危机时的不同结局。在遭遇困境的行业中，房地产和科技行业是属于比较典型的。过去几年的时间里，监管部门为实现房地产业稳定与安全发展而设置了控制有息债务增长的“三条红线”。在此背景之下，曾经以过度举债而行驶在快车道上的一众地产龙头纷纷按下了刹车键。包括恒大、融创、华夏幸福等在内的多个地产龙头企业在告别既往的高速成长模式的同时，也在遭遇着不同程度的债务危机。

某种程度上，“三条红线”是房地产业发展必须经历的阵痛，这一政策的出台初衷是为了避免行业发生系统性风险。事实上，不少房地产企业在经历了多年的狂飙突进和蒙眼狂奔之后，均积累了相当大的风险隐患，如果不能有序疏解，其对产业链条上的供应商和购房者都将是难以承受之重。以恒大为例，其负债总额接近2萬亿元，而在2016年至2021年这5年时间就净增1.36万亿元债务。显然，恒大的过度举债与房住不炒的宏观调控与监管是背道而驰的，其债务暴雷也就成了或迟或早的事情。反观另一家地产龙头企业万科，就会发现其早早就开启了转型之路。早在2018年，万科就喊出了“活下去”的口号，彼时多数房地产公司还在追求规模化和多元化。万科则始终坚守住宅市场并早早开始向轻资产模式转型，使其很大程度上避免了和恒大、融创一样的结局。

与地产这种受宏观经济政策影响较大的行业相比，我国科技行业面临的挑战既来自于技术革命和发展周期的转变，也体现在来自外部的掣肘和制约上。尤其是外部贸易环境的恶化和以美国为代表的西方国家所奉行的“卡脖子”策略，让国内部分优秀的科技创新企业面临突出困难。正是在这种背景下，2022年8月22日华为灵魂人物任正非发表了影响深远的《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》一文。任正非强调：在全球消费能力下降的背景下，华为接下来要改变思路和经营方针，从追求规模转向追求利润和现金流，保证度过未来三年的危机。包括“把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人”和“2023年预算要保持合理节奏，盲目扩张，盲目投资的业务要收缩或关闭”在内的决策。

从华为和万科的选择来看，不管行业如何欣欣向荣，拥有居安思危的防范意识都是必不可少的。企业规模越大，风险意识就要越足，只有如此才能行稳致远。

第二，企业面对危机的不同成因，需要制定走出困境的差异化策略。疫情爆发以来受其影响最为明显和直观的领域，无疑是受消费场景制约的服务经济，包括餐饮、旅游、民航、票务院线等，均是受波及和影响较为严重的领域。数据显示，中国民航业2022年1至10月累计亏损近1800亿元，其中航空公司亏损1500多亿元，占亏损总额的80%多。而疫情以来我国航空业累计亏损额更是触目惊心，多达3600多亿元，相当于2019年民航业利润总额540亿元的近8倍。

电影行业同样遭受了重创。尽管疫情爆发以来，各级政府、电影局等纷纷出台救市举措，从税收、补贴等方面对行业进行了救助，但行业所面临的挑战依然是严峻的。2019年，中国电影票房达到历史新高的642亿元，但2020年锐减至204亿元，同比下降三分之二。2021年市场回暖较为明显，在《我是李焕英》等数部春节档影片的助力之下，实现了472亿元的票房成绩。但随之而来的2022年，受制于疫情反复，年内票房成绩或将定格在300亿元上下，不到2019年的一半。

管中窥豹，可见一斑。电影院线市场成长遇阻只是问题的一个方面，对电影投融资和生产端的消极影响或将持续数年时间。业内人士认为，未来相当长一段时间，行业都将处于消化和出清疫情的遗留问题上，包括投资者的信心锐减、优秀作品储备不足等问题的解决，都不是一蹴而就的。

疫情对餐饮业的影响就更为直观。以北京市场为例，2022年经历了5月锐减、8月复苏，年底再次遭遇挑战的轨迹。根据北京市统计局发布数据，2022年五一假期全市餐饮关闭堂食后，整体收入下跌54.9%。但在6月就开始了复苏进程，跌幅开始不断缩窄，8月已经实现由负转正，全市收入录得近100亿元，基本恢复至疫情前水平。进入11月以后，随着疫情的变化和防控政策的转变，餐饮业也步入了寒冬，预计实现彻底恢复要到2023年一季度。

中国国际经济交流中心副理事长、国际货币基金组织前副总裁朱民预估，2022年居民消费整体水平将和2020年接近，但相比2021年则同比下滑两万亿元，相当于2%的GDP，这也是2022年经济增长没有达到预期的一个重要原因。

二、长期主义：变局中把握企业的生存法则

任何一家历史较长和持续经营的企业，在生命周期内都必然要经历多次危机。本世纪以来，就至少出现过3次具有世界性影响的金融危机。相比于金融危机，新冠疫情的影响在很多方面有过之而无不及。所以，学会与危机共存，并从中找到基业长青和持续发展力量，也是每个企业要面对和解决的问题。

处在前所未有的变局当中，唯一确定的就是难以充分预知的不确定性。但从历史的角度来看待变革，这也是新商业觉醒与破茧重生的发端。“不浪费每一次危机和变化”，早已在具有远见卓识的商业领袖群体中形成共识。

很多经典的经营管理著作和众多的企业的探索实践，都试图为企业在纷繁芜杂的变量之中，找到一条商业突围的新路。事实上，这些经验也值得每家企业结合自身现实来加以借鉴、应用和吸收。

第一，培育具有领袖气质和创新意志的超级领导者（Leadership Of Superous），是实现从0到1和战胜危机的重要砝码。经济学家约瑟夫·熊彼特将创新归因于无法复制的企业家个人气质、心理与认知方式，熊彼特所高度评价的优秀企业家，事实上就是超级领导者的另一个称谓。非同寻常的思维方式，把战略转化为行动的力量和面对阻力时能够毅然决然突破传统的束缚从而找到新的机会。从通用电气的杰克·韦尔奇到IBM的郭士纳，从日本著名实业家稻盛和夫到中国华为的任正非，不同时代的商业传奇缔造者，都是超级领导者的代表性人物。优秀的领导者不仅在企业的初创期作用显著，其在企业步入快车道后的掌舵和危机时刻的突围都举足轻重。

第二，打造完备的商业生态矩阵（Logical Matrix Of Business），是实现基业长青的必由之路。对于一个具体的商业个体而言，其每个业态之间的关系往往决定了其价值边界。以差异化、业态互补为特征的产品及服务矩阵，也是规模级平台能够长续经营制胜和防御竞争对手的关键。从海外的谷歌、苹果和微软，到本土的腾讯、阿里巴巴、字节跳动和京东，几乎都拥有完备的商业生态矩阵，各个商业形态之间往往起到支撑的作用。例如，腾讯的QQ、微信社交媒体矩阵几乎成为其他多数现象级应用的用户来源和流量入口，进而做大做强各个业态，成就平台的整体价值和品牌凝聚力。

事实上，每一个互联网巨头都拥有着多个垂直领域的产品和技术上的优势，最终构成了其稳固的护城河，保障其构建的商业帝国能够更加长治久安。詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯在《基业长青》中通过对多个优秀公司进行深入跟踪研究，其中不乏经历过两次世界大战、大萧条、革命性的科技、文化动荡的公司，最后得出结论，存续下来并持续成长的优秀公司大多数都能够不断自我变革、开拓进取和兼收并蓄。其“做造钟师而不是报时人”的理念也深入诠释了企业在产业生态的深度融合和持续变革层面的重要性。

第三，布局与深耕长尾市场（Longtail Product And Market），决定了企业未来生存边际的深度和广度。诺贝尔经济学奖获得者罗纳德·科斯在《企业的性质》中从规模和创造市场来诠释企业的存在逻辑及其目标，显然，效率的提升，价值的最大化等都是企业诞生之时就应有的维度。

实际上，持续并呈规模性地创造价值的长尾市场的本质：它们看似很小，微不足道，但都能够积少成多，聚沙成塔。具有竞争力的企业，追逐的本应是蓝海而非红海，打造的赛道本应是规模型的平台而非垂直并局限的一隅。只有拥有持续创造价值的动力和快人一步的效率才能在充分的商业竞争中立于不败之地，这也是企业性质和本质的一个权威解读。

燃油汽车大行其道之时，比亚迪则早早布局新能源汽车领域，成为中国首屈一指的汽车产销之王，凭借其全产业链的耕耘，在国际市场上也取得了举足轻重的地位。外卖市场刚刚兴起之时，并没有受到太多关注。彼时，美团和饿了么，用超过十年的时间并花费了巨额资金进行布局和耕耘，最终才夯实了这一赛道，在餐饮消费场景的变革中成就了不可替代的平台应用。截至目前，美团和饿了么两家已经稳居外卖市场头部二强。

第四，企业要具备无边界的创新力（Limitless Innovation），以应对不断变奏的商业进化时代。《纽约客》怪才作家马尔科姆·格拉德维尔在《逆转》中论证了一个这样的逻辑：“随着环境变化，有些劣势可以转化为优势，有些旁人看来的优势其实是劣势。”这里的逆转概念，既有从0到1的质变，也有从强变弱的转折，体现了一个相对完整的商业变革周期律。从新兴互联网技术发展迅猛的当下出发，我们看到的传统商业在拥抱数字化之后所获得的新生，每一项新兴技术对既有模式的赋能都能带动一轮新的产业变革。反之，那些自我设限和没有准备好拥抱变化的上一代卓越公司，面临的则是被颠覆的命运。

我们能够看到，新冠疫情爆发以后，各行各业都面临着从线下到线上转变的挑战。在这种背景下，一些企业看到了背后的商机，并立刻着手上马相应的项目。例如，腾讯开发了腾讯会议，字节跳动开发了飞书，并迅速占领市场。可以说，它们都是研发实力迅速抢占线上会议市場的典型。而对于这些拥有不设限的创新思维与实践能力的企业，遭遇困境时往往能先人一步，化危为机。

第五，企业要具有顺应时代潮流和践行社会价值与使命的价值动机（Value motivation），才能打开通往基业长青的通路。企业的成功背后，还需要带动社会就业与福利等综合价值的加成，这是新兴商业逻辑与企业管理中必不可少的一部分。价值追寻的目的与动机，也是判断好商业与坏商业的标准。能够为社会带来正向力量的商业，往往有着积极正向的动机，而一味追逐商业利润而枉顾社会责任、法律道德约束的公司和模式就难以归入优秀商业之范畴。

包括疫情在内的黑天鹅事件，也是一枚枚试金石，从各个层面考验着企业在面对危机时的韧性和活力。例如，比亚迪在全球疫情爆发初期，毅然决然地投入大量人力无力进行口罩研发，最终，比亚迪的口罩产品除满足了本国市场的供应之外，还大批出口到全球各地，为世界卫生事业做出了重要的贡献。京东、美团凭借旗下的物流优势和海量的配送人员，迅速成为全国保供与民生服务事业的生力军，从武汉到上海再到北京，均凸显出了这种不可或缺的平台的价值。

结语

部分幸存者的视觉偏差，显然无法洞窥危机漩涡中市场主体的真实体会。相比于部分优秀个体的成功与转型经验，大多数依然还深陷危机的泥潭。对于它们而言，该如何在危机中活着和有质量地活着才是其终极要义。所以，向有着突围经验和远见卓识的企业看齐，就成为一种切实有效的生存路径：华为痛定思痛，把上千亿元投入到基础研发中；小米决定用五年时间投资1000亿元打造智能汽车，同时喊出了对标和赶超苹果的高端战略；京东耗资逾百亿元继续夯实物流赛道，继续挖深其曾经屹立于电商之林的护城河；字节跳动的灵魂人物张一鸣选择卸任法定代表人及执行董事，转而将精力放在聚焦远景战略、企业文化和社会责任等长期重要事项；新东方创始人俞敏洪重新出发，上演了一出老兵不死的戏码。东方甄选在直播电商的风口中逆势而起，在董宇辉等知名主播的助力之下，开辟出了一条新的赛道。上述这些鲜活的实例，都证明了企业只有更好地修炼内功，在底层创新、产品力量、市场开拓等层面尽早夯实自身的不可替代性，才能在万变的市场环境中验证其生命力。