企业对外直接投资分析

□文/黄 森 毕 婧 呙小明

（四川外国语大学国际金融与贸易学院 重庆）

［提要］在对外直接投资和跨国并购蓬勃发展的今天，总结我国企业走出去的成功及失败经验变得尤为重要。本文从内部化理论概述出发，以宜家在日本和中国的企业生产本土化、吉利企业收购沃尔沃集团、数字型跨国公司ICX家电馆以及华为企业对外直接投资四个不同类型的企业案例为代表，通过其内部化的优势和动因较为系统地分析我国巨头企业进行对外直接投资和跨国并购行为模式，总结经验，并提出相应的对策建议，以期为指导我国企业更好地“走出去”提供经验借鉴。

随着经济全球化的发展，中国企业纷纷走出去，进行对外直接投资，而跨国并购正是对外直接投资的主流，迎来了蓬勃发展的新时期。众多企业纷纷加入到对外直接投资和跨国并购的行业中来，为提高成功率，学界开展了一系列对跨国公司形成、动因和行为模式等的研究，产生了众多对外直接投资理论，而内部化就是其中一个当代西方较为流行、具有重要影响的对外直接投资的一般理论。

对现有案例的分析对内部化理论的完善和发展也具有重要的反向推动作用。但是，现有关于内部化理论系统对比分析中国诸多巨头公司的案例研究几乎没有，因此为更好地推动我国企业高质量对外直接投资和提高跨国并购成功率，以内部化理论分析中国巨头公司的案例经验研究具有显著的理论价值和现实意义。

一、内部化理论概述

内部化理论的雏形来源于美国学者科斯，认为内部化来自于交易成本说，企业为追求利润最大化，通过建立新的机制来规避交易过程中由资源配置不当导致的交易成本。随后，巴克莱、卡森和拉格曼在科斯动因的基础上，将内部化理论引入对外直接投资领域，解释企业建立内部产品市场以取代外部交易市场的外部性。同时，也有海默、威廉姆逊、卡逊等人关于内部化理论市场失效的解释角度。

但随着内部化理论的局限性逐渐显露，包括其继承性缺陷和自身缺陷性等，后来的学者从各个角度进行理论的完善。如邓宁的国际生产折中理论中将内部化与所有权优势、区位优势共同结合解释企业对外直接投资；在新型环境的应用中，产生了组织能力理论和网络理论；还有在研究对象上也转换为发展中国家、新兴市场、知识创新型跨国企业以及政府宏观决策。

二、中国巨头公司对外直接投资案例分析——基于内部化理论

本文选取了中国典型的巨头公司，包括跨国并购成功案例经验，如吉利收购沃尔沃，以及对外直接投资的典型代表，如宜家在华的本土化经营与华为的FDI过程，还有数字型跨国并购企业ICX家电馆，来共同分析基于内部化理论的企业行为动因和特点，以期总结一套适合中国企业走出去的成功经验。

（一）吉利收购沃尔沃。吉利收购沃尔沃是典型的“蛇吞象”成功跨国并购的案例。吉利于1997年进入汽车行业，以杠杆收购的方式，并购品牌价值超过百亿美元、百年历史的跨国汽车公司沃尔沃，收购金额为18亿美元。我国是发展中国家，相较发达国家的企业战略是缺少所有权优势和内部化优势的，而吉利就选择了通过跨国并购的方式获取海外国家企业的所有权优势，并进而得到内部化优势，其跨国并购的动因值得分析和探讨。

1、研发资源的内部化。吉利并购沃尔沃之后，可以将沃尔沃在汽车行业的核心资源，包括汽车研发技术以及技术专利等，整合到吉利原本的研发产业链当中，一方面可以提升本企业的技术竞争优势；另一方面可以降低资源研发的交易成本，减少技术研发风险，避免外部专利技术的不确定性，降低交易费用，获得研发资源的内部化优势。

2、降低销售成本。沃尔沃集团在并购之前拥有百年历史，品牌价值接近百亿美元，全球工作员工近2亿多人，已有成熟的品牌实力和销售市场，吉利在并购沃尔沃之后，可以享受沃尔沃集团已有的销售渠道和市场，大大降低了销售成本，同时将吉利本身汽车整合到沃尔沃的销售网格中，对产品线进行更好的整合，以满足更多顾客的需求，提高企业的经济收益。

3、降低市场成本。吉利并购沃尔沃，可以利用沃尔沃的现有品牌直接进入海外市场，避开专利技术壁垒和技术性贸易壁垒，规避了大量跨国市场风险；同时可以节约品牌创建、积累和推广的时间成本和风险，应用沃尔沃集团品牌获得大量市场规模，大大降低了市场成本。

（二）宜家在华的本土化策略。宜家集团是备受年轻人喜爱的家具零售企业之一，建立了自助、低价、简约的宜家风格，培养自己的竞争优势，在全球范围内取得了巨大的成功。中国是宜家最大规模的海外市场之一，达其在全世界采购范围总量的1/4，但宜家在2006年扩大中国市场时，也遇到了销售额不达标发展不顺利的问题。宜家很快意识到自己在本土化方面的不足，并以本土化作为其对外直接投资战略。

1、降低技术成本。宜家在中国上海建立了研发中心，深度进入中国市场，在工厂直接设计，试图创建适合中国人生活方式的家具，拉近与消费者之间的距离，同时可以降低研发成本，规避了中国市场不确定性带来的研发风险。

2、降低运营成本。宜家选择将采购、设计、生产和销售的一系列运作过程都放在中国生产，有效利用中国劳动力优势和市场规模优势，将一套完整的市场化运行机制放在东道国可以深度融入东道国市场，有效避免外部竞争和市场的不完全性对宜家集团企业经济效益的影响。

3、降低销售成本。宜家在销售方面进行差异化战略，注重品牌销售和环保责任，以吸引中国年轻客户群体，加大客户连接点，并在我国建立了专门的销售服务点，创建符合中国特色的销售渠道，与总部供应商进行点对点的营销管理，减少了外部资源供应的压力和不确定性。

（三）华为对外直接投资。华为企业自1987年在深圳成立后，立足成长，不断发展核心科技，发展跨国并购，快速扩张本国企业资产，在海外市场上的布局为“先易后难模式”。2000～2015年由企业发展部为主导，主要发展业务部和互联网业务部；2015～2018年为投资空白期，华为战略进行调整；2019年至今，实行以哈勃投资为主体，以生存面向未来。可见，华为的对外直接投资战略是成功的。

1、降低交易成本。新型跨国公司华为在海外市场扩展初期，选择了劳动力较为廉价的南美、非洲等国家，降低交易成本，同时发展高端产品和低端产品，以相对较低的价格，从南美、非洲等国家开始逐渐进入其他地区。正是直接投资所减少的交易成本，使华为在扩展初期具有较低的内部化成本，有利于华为更好地发展海外市场，10年间占据了非洲、南美、东南亚市场，进入了欧美，把握好了海外市场扩展的初步基调。

2、降低销售成本。华为在逐步海外扩张的过程中，也在逐步建立不同地区的销售人员脉络，由销售人员深度渗透海外市场，与当地客户建立联系，逐步建立全球化的销售渠道，在世界的每一个国家、每一个角落，都留下了华为销售人员的足迹。对于当时的华为企业来说，在当地建立起的销售渠道成本低于海外市场代理，在当地建立销售团队也降低了华为的销售成本。

3、资源的内部化。华为作为高科技产业，不仅始终优先发展自身技术创新，还利用自己在全球各地区的先进资源，在全球建立研发机构，充分利用海外市场的先进技术经验，学习海外先进的管理经验，构建属于华为自身的产业链，完善自身产业缺口不足，培养自己的竞争优势。而产业链的建立也大大分散了技术和研发、管理方面的风险。这些都是华为企业灵活利用内部化理论来降低资源成本，提高资源竞争力的表现。

（四）数字型跨国企业——ICX家电馆。数字型跨国公司的定义最早出现在《世界投资报告：2017》中，报告称，UNCTAD将数字化跨国公司主要分为两大类，一类是数字型跨国公司，另一类是ICT跨国公司，包括纯数字化跨国公司（互联网平台和数字化解决方案提供商）以及混合型数字化跨国公司（电子商务企业与数字内容提供商）。

ICX家电馆便是其中一个跨境电商公司，ICX以实体制造为根基，由专注发展出口贸易，借助“互联网+”向国内外多渠道、多模式集聚扩张，营建国内销售网络，拓展跨境服务，发展海外仓，抱团做优做强小家电产业。ICX家电馆加大跨境电商转型，发展数字型跨国并购，从内部化理论来看，减少了上下游企业的交易活动所产生的地理距离成本、文化距离成本和制度距离成本，数字化平台也为ICX带来了更多的经济收益。

1、降低地理距离成本。ICX家电馆转型发展跨境电商，数字技术作为天然的轻资产，企业通过数字化平台进行发展，突破了地理上的限制，使数字型跨国并购突破了信息成本和贸易成本。同时，线上沟通的方式也大大降低了线下跨国并购所需要的交通成本和沟通成本。

2、降低文化距离成本。在经济全球化盛行以及数字跨国并购兴起的时代，不同国家的文化和制度差异的负面影响也表现的更加明显。较大的文化差异、文化习俗和观念，在数字型跨国并购中有了较好的降低成本的方式。一方面数字技术使文化的整合型难度降低，使各国文化更好地传播和重组，降低文化传播和沟通机制的成本；另一方面互联网让企业分散经营，拉近与消费者之间的距离，大数据也使企业服务和产品更加满足消费者的需求，加大与客户的连接点，适应文化多元化，消除文化鸿沟，增加文化收益。

3、降低制度距离成本。不同国家的制度距离会使双方信息不对称和投资成本加大，而在数字化跨国并购中，数字技术平台减少了信息不对称的程度，跨境电商的方式，少量多次，产品展示与消费者评价等让客户都更好地掌握产品信息，从而降低了制度距离导致的投资成本。

三、企业对外直接投资思考

本文从内部化角度分析对外直接投资的动因，在横向总结分析四个典型巨头公司案例之后，得到以下启示，以期为将来进行对外直接投资和跨国并购的企业提供建议。

（一）持续发展核心技术。企业的核心技术是企业的核心生产力，随着消费者的生活品质与追求的不断变化与更新，价格已不是消费群体的首选，消费者更注重产品的技术、品质和定制化等，因此企业要坚持自主研发，始终保持企业技术的核心竞争优势，如华为企业就掌握了芯片技术，始终重视技术发展，保持全球先进技术研发的行列。同时，在海外并购走出去的过程中，可以不断吸收他国的经验和资源，对其进行整合，提升企业技术和品牌价值。

（二）做好前期评估工作。企业进行跨国并购，可以从企业自身与目标企业的两大方面评估。首先，企业要明确自己所需要的目标市场，才能找准产品所需要的目标市场，如吉利与沃尔沃都是汽车产业的企业，沃尔沃又是百年历史的跨国公司，都与吉利的战略目标和自身发展方向相吻合。其次，自身企业可以建立一只跨国经营团队，使配合和研究更加紧密和深入了解。最后，对于目标市场有明确的认知，选择与自身企业匹配或互补的战略目标，并对其做好财务估算，以及并购目标能够达成的可能性评估。

（三）有效整合并购资源。有效整合企业并购资源，企业还需在文化、管理、技术、财务等多方面进行整合，并保证各个方面可以顺利进行。在并购之后，企业要注重两国文化差异，加强对不同国家员工的文化交流与沟通机制，融合更好的跨国企业文化；做好对不同国家技术的融合；加强跨国企业的管理，增进双方企业员工的交流合作机会，学习东道国企业的优秀经验和技术。也可以实行本土化策略，如宜家在华的本土化策略，降低了诸多外部成本，同时也规避了两国文化差异性的风险。

（四）大力发展互联网数字技术。数字经济时代，跨国公司想要抓住机遇，而跨境电商企业的发展更是离不开互联网数字技术的提高。ICX家电馆就是其中积极拥抱变革，参与到跨境电商和产业互联网生态圈建立中的佼佼者。企业的发展要着重投入数字技术部门的发展，优化跨境电商ERP系统，利用大数据优化跨境电商渠道环境，大力发展数字技术人才的队伍组建和数字化技术培养，发展核心数字化管理团队；发展数据精细化管理，做好跨境电子商务公司的运营，提升企业生产效率；利用大数据营销，在扩展本企业产品宣传的同时，在产品端不断为消费者提供更加优质、定制化的产品。