财务公司结算集中助力国企改革探讨

□文/王春妮

（中信财务有限公司 北京）

［提要］结算集中对国企改革三年行动成效有正面促进作用。本文从集团本部、财务公司、下属单位及监管资质等四个角度分析影响结算集中的阻碍因素，并提出破解对策。

一、结算集中的定义及意义

（一）结算集中的定义。结算集中系指将收付类清算业务集中管理。狭义的结算集中包括企业集团基于规模经济与效率的考虑将集团内财会报销等业务指定至结算中心统一办理。广义的结算集中包括企业集团利用财务公司等内部非银行类持牌金融机构的结算平台功能以改善企业的内部管理。周骏等（2020）对企业集团资金集中管理模式的研究发现：闲置资金较多的企业集团适合采用财务公司模式进行资金集中管理。本文侧重研究广义的结算集中，即通过财务公司进行的结算集中。

（二）结算集中的意义。结算集中对国企改革三年行动成效有正向促进作用。为早日达成成为一流企业的目标，国有企业集团需借助资金集中等手段加强内部管控、优化资源配置。结算集中与资金集中相辅相成，实施结算集中对参与各方具有如下重要意义：

1、对企业集团而言，结算集中可促进资金集中，令其各下属单位在贯彻执行集团资金政策时根基更为牢固。结算集中与资金集中相互促进，企业集团可借助结算集中管理以培养下属单位严苛执行资金计划的习惯，从而提升整个集团的流动性管理水平和资源配置效能。企业集团可借助结算集中以控制全集团的交易对手风险，同时通过财务公司的监测平台功能，从集团整体层面，更好地履行反洗钱和反恐怖融资等机构义务。

2、对财务公司而言，结算集中可促进其资金集中、账户集中等职能的发挥，从而加强财务公司在集团内部的定位和地位。基于规模经济的考量，结算集中可促使财务公司优化其核心业务系统，并致力于为集团下属单位提供更高效、丰富的结算服务。结算集中可为财务公司带来低成本结算沉淀资金，有助于改善财务公司的盈利水平和经营质量。结算集中覆盖面广泛，有助于加深财务公司与下属单位的业务往来，从而推动集团战略实施，并加深其他创收类业务的合作。

3、对下属单位而言，结算集中可为其节约大量的结算费用支出。企业集团以财务公司为载体实施结算集中，可交由财务公司与银行谈判统一授信扩增、结算费用减免等事项，较下属单位各自为战的小体量谈判更具比较优势。此外，财务公司可收集下属单位各类个性化的结算业务需求，集中与各银行完成业务谈判、财银接口开发，以此弥补常规网银的功能局限并解决银行高质量产品服务门槛高等问题。

二、结算集中的潜在阻碍

（一）集团本部层面。因结算集中的经济效益不如资金集中直观，企业集团对结算集中的重要性认识不足将导致结算集中无政策支持，或企业集团执行力度和监察力度不足，集团层面虽有政策颁布但无后续有效的监督管理，进而导致结算集中流于形式。

（二）财务公司层面。一是结算集中对财务公司的核心业务系统提出更高的要求，但不同于其他大型金融机构，财务公司体量相对较小，其在信息技术开发投入等方面存在明显不足。二是结算集中对财务公司的人员综合素质、需求响应机制、定制化解决方案设计水平均提出较高的要求。财务公司与银行类金融机构存在明显薪酬差异将增加精英人才招聘的难度，财务公司单纯依赖内部培养较难拓宽服务人员的视野。

（三）下属单位层面。结算集中对下属单位持续获得外部银行授信有一定的制约作用。不少银行在审批企业授信时考虑企业对银行的贡献度，常见贡献度指标包括存贷款、结算量等。结算集中可能影响下属单位授信审批涉及的银行贡献度指标，对于尚未融资集中的企业集团，其下属单位在执行资金集中、结算集中政策时可能存在较多的负面情绪。

（四）监管资质方面。受限于财务公司无人民银行颁发的清算资质，财务公司的结算功能需嫁接在银行清算功能的基础之上，结算集中令原清算链条所需耗时进一步增加。财务公司不具备开立基本户的条件，无法代理下属企业办理需通过基本户办理的工资、奖金、报销发放业务，及需下属企业亲自办理的税费缴纳业务。上述监管资质方面的限制将制约财务公司结算集中的覆盖面和接受度。

三、结算集中的实施路径

（一）集团本部层面

1、企业集团需加强战略研判，主动了解结算集中对企业资金集中管理改革的正向促进作用。在面对财务公司介绍结算集中的重要性时，集团层面需虚心聆听、认真思考。在全面学习深入贯彻新时代中国特色社会主义思想方面，相关各方应加强政治理论的学习与运用，加强顶层设计、制度化建设，以目标、问题和结果为导向，将结算集中纳入资金集中管理改革制度中，在考核、绩效与奖金分配、干部管理、业务批准、纪检监察、巡视等方面多管齐下，切实强化督导和问责，大力推行执行力和纪律文化建设。

2、企业集团需权衡融资集中、资金集中和结算集中的关系，为下属单位寻求外界融资帮助留出一些余量，防止集团过度融资集中和战略性投资失误导致的风险传播。不同企业集团的经营模式不同，负债率较高的企业集团一般由其库务部门或委托财务公司进行金融机构关系管理与投融资管理。负债率较高的企业集团整体融资需求较大，该类企业集团通过资金集中优化集团内部资源配置，辅之以统一的外部融资，从而最大限度地降低企业集团的综合融资成本。实操中，负债率过高的企业集团因其难以满足所有内部企业的融资需求，通常将融资功能一定程度地下放至各下属单位，与此同时降低资金集中的相关要求，便于下属单位与地方银行促成谈判。

3、企业集团需分级分类地进行结算集中管理，同时将结算集中固化为制度，定期或不定期地回看检查执行情况。例如，企业集团可将结算集中分为基础类结算集中、票据类结算集中和国际业务类结算集中。基础类结算集中包括下属单位的收款与付款，范围可覆盖到境内业务与跨境业务。票据类结算集中可侧重于电票业务，覆盖到票据的背书转让、提示付款、电子商业承兑汇票的出票登记与提示承兑签收。国际业务类结算集中可包括信用证、托收、代收等业务。针对执行结算集中的单位范围，企业集团可优先向并表单位推行，同时鼓励非并表单位通过财务公司结算，并为此增设一级直管子公司的考核加分项。企业集团也可从结算类别上、收付方向上区分执行的具体要求。比如针对收款业务，要求原则上优先通过财务公司办理；针对付款业务，明确除缴纳税款等需要企业亲自办理的业务以及必须使用基本户办理的现金业务外均须通过财务公司办理。

（二）财务公司层面。财务公司应自下而上地向集团领导及相关部门阐明结算集中的重要性，同时从如下角度改善工作：一是财务公司应充分重视并分步实施数字化转型改革，以核心业务系统升级迭代为契机，多方面调研银行业优良做法，多角度收集集团下属单位的各类金融产品需求及网银使用需求，增加系统开发的资本投入。财务公司应先将业务线上化，同步推进业务数据的治理工作，最后通过狠抓数字化管理以提升整体服务水平。二是财务公司应加强组织建设，加速人才梯队培养，引入差异化考核方案，激励全员提升综合服务能力。财务公司可引入双通道机制，为员工提供进入管理梯队或专业梯队的机会，并将培养机制制度化。在公司上下形成“能者上、庸者下、劣者汰”的良性竞争环境，进一步解决自身培养人才能力不及外部高薪招聘人才的问题。

四、结算集中的两大抓手

（一）合理设定结算集中考核指标。企业集团推行资金集中管理改革离不开各类考核、监测指标的合理设定。关于结算集中指标的计算，企业集团可充分借助资金集中和账户授权工作进行数据采集。如下属单位已向财务公司进行外部银行账户的查询类授权，企业集团可采用如下公式计算结算集中指标：

结算集中=下属单位通过财务公司结算÷（通过外部银行结算+通过财务公司结算）

结算集中指标可区分收、付方向，区分结算累计金额和笔数，还可从合并角度进行计算。为鼓励下属单位在财务公司结算，企业集团可将各一级直管子公司非并表单位的结算情况纳入公式，以此鼓励更多单位在财务公司结算。

结算集中指标并非单一指标，企业集团可对指标进行分层分类设计与管理。为提升下属单位在外部银行结算数据的自动抓取范围和质量，企业集团可参考财务公司直连银行范围以设定白名单银行范围，严格限制下属单位在名单外银行开户。企业集团设置白名单需综合考量交易对手风险、财务公司财银直连基础设施搭建进度。为获取下属单位在外部银行的结算数据，财务公司可大力推动RPA（流程自动化机器人）项目，通过技术手段实现与银行的间接联通，最大限度地采集数据，避免因下属单位银行账户数据不可视导致的指标“虚高”等问题。

（二）巧用7×24功能促结算集中。7×24小时结算模式并非简单延长结算业务受理时间，其内涵还包括结算质效的提升。7×24小时结算已成为金融业发展的趋势。财务公司的全天候结算水平在疫情期得到了检验。面对外部银行激烈的结算服务竞争环境，财务公司需充分借助银行优势，补强自身短板。

财务公司可根据自身实际情况，在充分调研成员单位实际需求的基础上，分步实施7×24小时结算功能。财务公司在实施中需注意如下要点：（1）实现系统自动跑批；（2）嵌入人民银行的支付系统规则；（3）分类处理网银端、EPR端支付指令；（4）细化代理支付规则；（5）确定流动性管理模式；（6）搭建免落地VIP绿色通道；（7）实现客户分组及产品预设；（8）增加紧急关停操作；（9）自动退回失败指令。

考虑到绝大多数的财务公司并无人民银行颁发的清算牌照，财务公司应充分借助银行等具备清算资质的金融机构的附加服务，以此完成自身及代理成员单位完成对外收付业务。例如，财务公司可在传统财银直连接口中引入SWIFT AMH（联合信息接口）、CIPS（人民币跨境支付系统）接口，更大程度地利用全球跨时区清算所带来的便利。

五、总结

总之，财务公司的基本定位为“服务集团资金集中管理”，应充分发挥“集团资金归集平台、集团资金结算平台、集团资金监控平台、集团金融服务平台”功能。在“国企改革三年行动”如火如荼的当下，企业集团应充分利用财务公司的结算平台功能，以提升全集团的资金集中管理改革水平和质量。财务公司也应侧重核心业务系统优化升级的中心工作，提高泛结算业务自动处理比例，缩短业务落地后的处理时间，把客户理念落到实处，形成具有自身特色的大结算体系，为财务公司和所属集团赋能，最终实现多方共赢。