制造企业全面预算管理的困境与对策探讨

刘冠军

（云度新能源汽车有限公司，福建 莆田 351100）

全面预算管理，是企业以自身战略目标为导向，通过对未来一定期间的所有经营活动进行全面预测和规划，并制定相应的财务指标，以在对经营活动和财务指标有效跟踪的过程中，对企业生产或经营成本、营运资金进行合理安排的管理活动。其能科学、有效地配置企业各项资源，并对全面预算执行过程进行监控和对比分析，对执行结果进行总结和考评，对经营活动提出持续的改善建议并不断地进行有效调整，最终实现企业的战略目标。

一、制造企业实施全面预算管理的重要意义

（一）全面预算管理是企业战略目标和经营计划的具体落实

企业战略目标是企业较长时期内的使命和愿景，能反映企业在这一时期的经营活动目标和所要达到的发展水平，具有全局、长远的意义。企业的战略目标需要经营计划来细化、分解，而经营计划又需要由全面预算管理来具体执行。全面预算管理是实现企业战略目标、落实经营计划的具体行动方案，其终极目标是促进、监督、实现企业的战略规划和经营目标，因此，实施全面预算管理可以使企业战略目标和经营计划得到具体落实。

（二）全面预算管理是企业降本增效的重要工具

通过全面预算管理，企业可以有效地利用资源、控制制造成本，这主要体现在全面预算管理的事前规划和、事中控制和事后改进过程中：

全面预算管理可以通过事前规划，提前筹划制造企业各项业务开展的最优路径，提前安排企业的各项资源的消耗在可控的范围内，并且全面预算编制的过程中就是规划企业资源使用的过程，可以指导企业将有限的资源投入到效益更高的产品项目上，实现企业价值最大化。

全面预算管理能够通过事中控制，将目标细化分解，实现各项控制指标的逐级控制，上下结合、明确分工和责任，使制造企业在运行的过程中，每一个业务单元都能明确各自的目标和任务。此外，制造企业的经营管理者，通过对生产经营过程的全程、实时监控，也能及时掌握各项成本费用和收益信息，从而及时发现并调整偏离预算和控制指标的业务，保证各项预算指标和经营计划能切实完成。

通过事后改进，一方面，全面预算管理可以对企业经营的预算指标与实际执行情况进行精准定位和对比分析，找出形成差异的因素，进而采取可行、有效的改进措施，以保证降本增效目标的实现；另一方面，通过对全面预算执行结果采取一定的奖惩措施，可以充分调动企业员工参与本企业具体生产经营业务和全面预算工作的积极性，从而达到降本增效的目的。

（三）全面预算管理的实施有利于企业资源的合理配置

全面预算管理能够将企业拥有的各种资产、资金、人力、知识成果、信息等有形或无形的资源，依照企业战略规划和经营计划进行统筹安排，确保资源在各个业务或成本中心之间得到及时、合理的分配和使用。同时，其可以通过收集、分析预算实际执行的相关信息，对比资源需求和实际资源供给的差异，采取有效措施，及时纠正和调整预算指标，宏观调控各项资源的流转和走向，充分构建各个业务环节的信息沟通和交流，使资源投入到收益更高的产品或项目当中去，从而实现企业利益最大化。

（四）全面预算管理为企业绩效考评提供基础依据

全面预算管理和企业绩效考评均为企业重要的管理工具，其中，全面预算管理能够为企业绩效考评提供坚实有力的数据基础和结果导向型指标，同时也是企业绩效考评最重要的信息依据和来源。可见，企业绩效考评只有以全面预算管理为基础，才能调动制造企业各项资源的有效运用，形成企业运营的良性循环。

（五）全面预算管理的实施有利于提升企业内部控制能力

全面预算管理的预算控制功能，对于提升企业的内控能力起着至关重要的作用。全面预算作为制造企业未来一定时期内各种经营活动、投资活动等方面的收入、支出和现金流量的总体计划，涵盖了企业运营活动的全过程。企业通过一系列的预算控制活动，能够以预算目标为标杆，对各层级业务进行有效的监控，并通过预算执行结果与预算指标进行对比，分析预算和实际结果产生偏离的原因，及时规避运营风险，建立多维度的内部控制防护体系，提升经营效率。

二、制造企业全面预算管理面临的主要问题

（一）全面预算管理的理念与目标设置不合理

全面预算管理是企业管理的一项重要工具，具有较强的系统性、逻辑性和科学性，但是，很多制造企业在应用全面预算管理的过程中，对于全面预算管理还存在不合理的认识，如企业员工往往认为全面预算管理工作仅仅是财务部的工作职责，跟自身业务无关。另外，制造企业在设置全面预算管理目标的过程当中，未深刻认识和明确本企业的长期战略目标和经营计划，未能充分理解当前正在制定的预算在企业长期战略目标和经营计划中所处的阶段和任务，仅从短期和局部利益出发制定全面预算目标，使得最终实施的全面预算结果与企业战略目标存在偏差。

（二）全面预算编制方法不科学，缺乏系统性与客观性

制造企业应综合判断企业所在的内部和外部经营环境及所处经济周期的不同阶段，采取科学的方法来编制本企业的全面预算。但是实践中，很多企业面对复杂的经济环境、不够顺畅的上下沟通机制，无法保证全面预算编制方法的科学性，编制的预算往往是片面和主观的。例如，一些制造企业在编制全面预算的工作中，考虑的预算业务不够全面，或者只关注日常运营情况和收支，忽略了必要的投资规划预算，导致编制的预算不具备系统性和完整性；又如，一些制造企业未能结合自身情况，选择合适的预算编制方法，或者不能根据预算业务变化和内外经营环境变化，调整所采用的预算编制方法，导致得出的预算数据脱离实际，误导了企业的战略和经营方向。

（三）全面预算执行控制不到位

大部分制造企业全面预算执行控制不到位的情形主要体现在以下三个方面：

一是全面预算目标分解不到位，导致全面预算目标在企业的各个经营业务层面、各个环节无法有效落实责任主体，从而引起预算执行和初始设定的预算目标形成偏离。

二是对于预算执行审批环节缺乏控制力度，最终会使预算的实际结果与预算目标差异偏大，从而导致企业的实际经营与战略规划、经营计划存在偏差，失去了预算约束的作用，也无法达到预算指导企业运营的目的。

三是部分企业不分析预算执行差异或者分析不到位，导致无法查明企业经营过程中遇到的障碍所产生的原因，从而使企业全面预算工作流于表面形式。

（四）全面预算考核不完善

企业全面预算考核不完善主要体现在以下几个方面：

第一，部分制造企业未将全面预算的指标与绩效考核相结合，缺乏统一的考核依据和标准，绩效考核制度不符合企业实际情况，降低了全面预算管理的效率，无法形成全面预算闭环管理。

第二，全面预算考核的指标过于主观，缺乏量化指标和合理性，导致考核很难推进，削弱了各个业务部门和员工的积极主动性，从而导致全面预算的实际执行情况偏离企业战略和经营目标。

第三，全面预算考核只注重对结果指标的考核，不重视动态化的过程指标考核，导致企业无法根据内外部经营环境的变化，及经营需求来选择合适的动态化的考核时点，从而削弱了预算考核的效用，也不利于全面预算管理工作的落实和预算目标的实现。

（五）全面预算管理的信息化应用水平较低

全面预算管理涉及的数据量巨大，覆盖了企业经营的各个方面，对于复杂的业务还会涉及繁杂的数据运算。部分企业全面预算管理的信息化应用水平较低，无法通过管理信息系统进行数据处理和统计，手工处理容易出错，还带有一定的主观性，导致结果存在偏差；另外，在预算执行控制过程中，还需要进行财务核算系统、合同管理系统、项目管理系统等数据的对比，部分企业无法形成数据接口或者数据自动传输，手工处理的工作量巨大，且效率较低。

三、加强制造企业全面预算管理的对策建议

（一）坚持以公司战略规划为全面预算的目标和理念导向

制造企业在确认全面预算的目标和理念时，应在确认本企业长期战略规划的前提下，系统分析和研究本企业的内外部运营环境、充分认识本企业所处行业的特点和市场需求，确认所要制定的全面预算的所属期间，即在长期战略规划中所处的阶段和必须要完成的任务，将战略规划进行分解、细化，结合全面预算所属期间的实际情况，综合考虑本企业所能够支配的资源、结合所处的市场和产品竞争环境，科学合理地制定全面预算目标，并将以公司战略规划为导向的阶段性公司经营和预算管理理念，通过全面预算管理工作，逐层传导到各个业务部门、运行项目和全体员工，最终落实战略规划和全面预算的目标。

（二）建立科学的预算管理制度体系，制定系统性的预算编制方案

制造企业应该结合自身经济业务的特点，遵循行业经济活动的规律，建立科学的预算管理制度体系，明确各个业务单位在全面预算编制、执行、考核和评价等重要节点的职责和操作流程，以保证全面预算管理工作的顺利开展和落实。

企业还应该制定系统性的预算编制方案，以保证全面预算的编制工作切实可行，主要体现在以下几个方面：

第一，要合理规划和安排全面预算编制的时间。制造企业业务流程复杂，特别是对于大、中型制造企业来说，业务体量大，预算编制工作量大，通常需要提前确定下一年度的预算目标，并及时下达预算编制进度安排。企业应明确各个时间节点的预算数据采集、上报时间，经过多轮的预算评审、修订、上报后，最终进行预算定稿。

第二，制造企业要根据自身特有的业务逻辑性科学设计全面预算编制流程。在预算编制过程中，其通常应以这一期间的产品销量作为预算目标，在预算管理机构下达产品销量的预算目标后，首先，生产计划部门应根据销量目标制定生产计划和产量计划；其次，人事部门要根据产销量目标编制人员计划；最后，各个业务部门需围绕产销量和人员计划，编制各项业务计划。

第三，常用的预算编制方法有：固定预算法、增量预算法、作业预算法、零基预算法、滚动预算法。制造企业应根据自身行业特点，结合所处的行业发展阶段，综合评价各种预算编制方法的优势和劣势，选择适合本企业的预算编制方法。

（三）加强全面预算执行管理和控制机制

首先，要明确各个业务部门的预算目标和任务，责任应落实到位，过程控制要标准化；其次，要加强预算的执行审核，建立健全系统化的权责委让和授权管理制度，避免出现违规审批，在刚性控制和柔性控制之间做出合理选择，明确预算调整的原则和机制，避免预算的随意调整和预算指标的随意变更，保证预算实施的权威性；再次，应定期进行预算执行的持续跟踪，将实际的执行结果与初始设定的预算指标进行比对和分析，形成专业的预算执行分析报告，以为公司经营层提供有力的决策依据；最后，要及时发现经营中存在的问题，并进一步修正，还应定期公布预算执行结果，提高各业务部门和员工的积极、主动性，提升制造企业整体的预算管理管控水平。

（四）建立完善的预算考核机制

制造企业应建立完善的预算考核机制。一方面，可以通过将预算目标层层分解，逐级落实到位，通过预算考核将各业务部门、员工业绩与预算目标挂钩，以执行结果为导向，促进预算全面预算管理工作的有效实施；另一方面，要通过科学的考核与有效的激励措施，引导各业务部门和全体员工切实落实企业预算目标，鼓励全体员工积极参与全面预算管理工作，强化员工的凝聚力和归属感，进而实现企业的战略规划和经营目标；另外，通过系统性的预算考核机制得出预算执行结果，从而形成全面预算管理工作的闭环，并且促使制造企业在后续的预算实施过程中，不断地加强和完善绩效考核制度，最终使全面预算管理工作落到实处。

（五）建立并优化预算管理信息系统

制造企业应借助先进、适应、高效的预算管理信息系统，有效提高企业全面预算管理工作的质量和效率。

第一，企业应运用现代化的信息技术，通过预算编制流程的设置、自动化的数据收集和统计、报表取数逻辑的设计，减少全面预算编制、执行分析的人工核算工作量，避免出现手工统计和核算的误差，全面提升预算管理水平。

第二，企业应通过预算管理信息系统与SAP、合同管理系统、项目管理系统等应用系统的衔接，运用报表取数手段，为全面预算执行分析获取多维度的数据统计结果，提高预算分析的准确性。

四、结束语

全面预算管理是企业管理的主要手段，制造企业应重视全面预算管理工作中面临的主要问题，结合本企业所处的内外部环境，不断提升全面预算管理能力，以企业战略目标为导向，以经营计划为准绳，全面完善预算管理工作，提升企业内控管理水平，获取企业的核心竞争力，实现企业的高质量发展。