财务精细化管理助力医院高质量发展

余榕 福建省宁德市人民医院

引言

公立医院运营管理是静态与动态的有机融合，包含预算管理、全成本管理、绩效管理，同时也有制度的顶层设计、计划的组织实施控制等的相互渗透。公立医院面对当前医保支付方式改革、医保监管体系完善、财政资金投入减少等问题，想要长远发展，公立医院迫切需要进行财务精细化管理。医院通过加强财务精细化管理，能够有效健全院内的监督与管理机制，优化各类资源配置以及医疗工作流程，从整体上提高院内的管理效率和管理水平。在新医改的时代背景下，公立医院所面临的市场竞争力越来越大，要想在社会中稳定立足，就必须提高自身医疗服务水平和资源管理能力，必须通过财务精细化管理降低医院的运营成本，进一步提高其经济收益，逐步增强医院的综合实力，为其长远发展奠定良好的基础。

一、公立医院内部实施财务精细化管理的重要性

一方面，为了顺应新医改机制的发展要求，公立医院必须推进财务精细化管理的实施与落实，进而推动医院改革的进程。值得注意的是，公立医院是社会化的公益性组织机构，是依靠国家扶持发展的企业，其主要收入来源是政府的财政补贴以及日常的医疗服务所产生的费用。因此，公立医院若想最大程度上提高自身的经济效益，必须提高其医疗服务效率和质量，稳定其社会地位，并减少不必要的开支，利用相关财政管理模式来降低医院的实际运营成本。但是，传统的财政管理无法精细地划分医院运营成本的状况，限制了运营成本的降低，所以财务精细化管理的实施既是新时代的选择，又是促进医院稳定发展的必要措施。

另一方面，院内实施财务精细化管理机制可以降低医疗费用，解决人们“看病难，看病贵”的难题。在财务精细化管理的实施过程中，公立医院内医疗服务方面的收益显著降低，所以，公立医院若想提高自身的经济效益，保障收入与支出费用平衡，就必须对资金进行严格管理，减少不必要的开支，在引进药品和医疗器械时，在保证质量的基础上选择性价比更好的医疗物资，进一步将业务和财务相统一，在降低医院运营成本的同时，有效减少患者治疗的时间。

此外，为保障医院的持续化发展，实行财务精细化管理是最基础、也是最高效的途径。通过财务精细化管理的实施，能够将医院各业务部分精准归类，分门别类地进行资金管理，有效解决资源和资金浪费的现象。除此之外，财务精细化管理模式的实施还能转变传统的医院财务管理理念，推进财务部门的服务型管理，完善相关的管理机制、考核机制和奖惩机制，提高工作人员的责任意识和工作积极性，促进各业务部门之间的协调发展，对医院整体医疗服务质量和财务管理水平的提高产生有利影响。

二、公立医院财务管理的现状分析

（一）财务部门的预算管理不够全面

若想考察公立医院对运行成本的控制效果，就必须落实全面的预算管理，与此同时，财务管理的全面性与精准性也能影响公立医院内资源配置的合理性。另外，预算编制、预算分析、预算执行、方案设计等都是全面预算管理中的重要组成部分，若想提高财务精细化管理的实施效果，就必须规范各项工作环节，针对不同类型的医院，调整财务精细化管理模式，以适应医院发展的需求。但是，从实际情况来看，一部分医院仍然对预算管理工作不够重视，没有充分意识到财务精细化管理的特点，在实施财务精细化管理时没有与自身的发展状况相结合，难以发挥财务精细化管理模式应有的价值，不利于医院经济效益和综合能力的提升。

（二）财务管理机制不健全

要想提高财务精细化管理的实施效果，就必须完善医院内的财政管理机制。受传统工作理念和管理模式的限制，大部分公立医院缺乏健全的财务管理机制，再加上公立医院内部的部门数量多且复杂，科室间缺乏有效沟通，造成财政管理方式的差异性较大，难以贯彻落实财务精细化管理模式。此外，由于医院内的财政管理机制的科学性与完整性不足，导致财政部门的工作流程不够规范，医院内的财政管理水平普遍偏低。在实际财政工作中，部分医院在开展财务管理工作的过程中，工作重心置于账目上报与账目核算方面，财务工作者的工作积极性不高，且工作流程不够规范，财政管理存在漏洞，难以保证财务管理的工作质量和工作效率。

（三）缺乏完善的考核评价体系

在新医改制度背景下，医院的建设规模逐渐扩大，院内的医疗工作量显著增加，更突出了财务精细化管理工作的必要性。从当前发展现状中来看，部分公立医院内的考核评价体系不够完善，对相关工作人员的约束力不够，无法有效规范财政工作流程，财政数据的准确性和完整性不能保证，导致管理者无法精准考察和分析医院的运营状况，对医院内财务精细化管理的落实与实施造成阻碍，进而限制了公立医院的长远发展。

（四）医院内部的信息化水平偏低

目前，院内信息化水平偏低是公立医院实施财务精细化管理过程中所存在的关键问题。通过对医院整体信息水平进行分析可以发现，第一，院内的财务系统、病历系统以及员工信息系统等系统都是独立存在的，各系统之间的关联性较差，无法实现系统间的信息共享；第二，财务人员受传统工作理念的限制，信息系统思维比较缺乏，且相关技术人员没有充分掌握财务知识，导致信息系统的科学性与实用性不足；第三，在构建信息化系统时，没有全面考虑将业务部门的实际需求，导致系统的兼容性不良，对各类系统数据的归纳与整理不充分，信息的真实性和完整性不足，无法为决策人员提供有效的数据支持。

三、公立医院实施财务精细化管理的措施

（一）提高全面预算管理水平

全面预算管理能够有效解决院内资源配置不合理的问题，有效的预算应该是各部门协同调整的一个过程，通过有机联动，计算成本效益，找到控制点，发挥资源配置作用，协调资金、床位、人才等稀缺资源，实现降本增效的目的。

对预算的各个环节都应进行监督，预算的难度在于它的复杂性、难预料等，因此需要各方面专业人才对各块的业务进行独立预算，同时通过院内预算管理部门，对各块预算进行整合调整。精细化发展要求公立医院在进行预算活动中建立绩效目标，把预算体系和绩效体系进行捆绑，加强预算执行力度。充分发挥预算引导和杠杆作用。在实际操作中，应明确绩效目标指标，权重分配，建立相匹配的预算评价体系。

（二）以医保支付方式改革为契机，加快精细化管理体制建立

DRG/DIP本质上是医保基金支付的管理工具，为实施同病同价，规范医疗服务。DRG/DIP根据疾病分组来确定医疗质量，从而确定医保基金支付金额。医保支付额度与病案信息高度相关，临床科室需把握病例成本与支付规则中对应的支付额度进行对比，提供合理治疗的同时探索可压缩空间。进行成本效益过程控制。

公立医院不能仅对原有流程、人员结构、服务行为技术等微观基础进行精进，还需利用信息化通过动态管理使其适应改革趋势。[1]深刻领会政策，因地制宜，接受政策给我们带来的改变。

医保支付方式的管理需要强大的信息支撑，进行动态管理。医院医保管理人员应从事后管理延伸至事前、事中规划。把病案首页管理、费用控制管理、信息数据维护等紧密结合在一起，推进DRG/DIP医保支付方式改革。通过加强前期对医保支付方式的深度研究，结合合理治疗规划，将虚拟病例融入信息系统，推进大数据应用，做好预收入确认、成本核算、盈亏核算与分析，通过医疗服务能力贡献度（CMI值）分析，为病种结构调整提供决策依据。

（三）利用绩效指挥棒带动精细化管理

绩效改革应以公立医院战略目标为方向，做好医院高质量发展的方向盘。利用绩效指挥棒，在制订绩效方案时应融入风险意识、岗位职责、工作价值等，做到绩效导向。科学的绩效指标应体现医务人员的劳动价值，合理分配医务人员工资绩效，规范收入分配，做好同工同酬，建立健全科学化、规范化的新型绩效分配制度。

在院内应组建绩效工作管理小组，负责绩效方案的制订、执行情况的跟踪、考核结果的分配、分配反馈的分析等，充分调研职工述求，以国考指标、院长绩效考核指标、世行贷款指标、医改指标等作为绩效方案的底色，合理制定工资总额总量，对工作进行细分，区分工作组，明确工作高低价值，区分关键指标和非关键指标。考核方案应共性和个性兼顾。绩效考核应给予每一个职工压力，做到付出有回报，投入有产出。做好二次分配方案，增强科室的凝聚力。绩效方案在执行过程中应对业务工作有指导作用，明确几个重要原则，医务人员可了解现有工作与绩效目标的勾稽关系，督促业务活动发展。

绩效方案的指标必须是可量化、可对比的，对于不公正的方面，员工可直接向绩效工作管理小组反馈，及时纠正，确保公平、公正。同时加大对新技术、新项目、政府指令性任务的支持力度，鼓励科研发展。人才是公立医院高质量发展的第一动力，科学合理的绩效分配制度能有效激发职工的积极性，不断提高医院服务质量，提升医院整体医疗水平。

（四）财务人员调整定位，转型复合型人才

财务人员投入大量精力进行基础性工作，从事会计核算，重视会计制度的实施，对数据进行分析，但缺乏临床业务的认知，使得财务数据与临床业务相互脱节。新形势下，公立医院财务人员需要转变工作思路，从被动变成主动，从后端走向前端[2]。一方面，财务人员要为医院做好资源协调分配，为业务决策提供财务支持，提高财务部门对医院经营决策和业务活动的参与度。另一方面，财务部门要成为业务部门的合作伙伴，加强业财融合，促进财务部门与业务科室的高效合作。

财务管理要拓展价值管理工作，从财务的视角关注业务活动的价值维度，价值管理工具包括全面预算、成本管控、内部控制、绩效管理、资产管理，通过这些价值管理工具，实现资源配置、价值创造、绩效评价。[3]不断扩大财务工作范围，拓展深度维度。财务人员应明确岗位职责，做好轮岗制度，使得每一位财务人员熟悉各项工作，为全面性精细化管理打好基础。财务人员自身加强学习，转变固有思维，提高对临床活动的洞察力，从核算工作中解放出来，加强业务活动分析能力，成为复合型人才，促进公立医院高质量发展。

（五）依托信息化建设，加强精细化建设

全面预算管理、成本过程管控、绩效方案实施、DRG/DIP医保支付方式改革等方方面面都离不开信息化的技术支撑，只有强大的数据信息化才有智慧医院的实现。公立医院的高质量发展需要把人、财、物与医疗业务整合一起，打破信息孤岛的状态，将资源进行有效整合，对财务和业务两者之间的精度和深度进行关联，整合原有独立的财务系统、物流系统等，利用HRP系统、集成平台系统，实现信息的互联互通。

精细化管理不是目的，而是为了实现效益、效率的必然途径。如何让精细化管理的书面制度变成实际操作，植根到每个医院职工的认知意识中，是医院管理团队共同致力的奋斗目标。信息化的建立就是让各种措施变成现实的有力手段。财务人员必须利用信息化从传统的会计核算中解放出来，让更多的精力投入于流程再造、数据分析、业务监控、物资调配等，加强财务人员的前瞻性，为决策提供营运思路。

（六）推行精细化成本管控

就人力资源成本来说，其在公立医院的日常运行过程中所占的比例比较大，医院在控制人力成本方面的手段主要包括定岗、定编、定员等。依据医院当下的业务规模以及未来的发展规划来精准明确在部门设立与人力资源方面的实际投入，并适当加大投入力度，同时就现有的工作流程实施优化与完善，撤销部分冗余岗位及其人员，以此来最大限度地节约人力资源成本。除此之外，科学、合理地设置人员聘用及考核标准，积极构建相应的考核体系，保障工作人员的收入与科室的经济效益、医院的整体利益以及医疗服务水平紧密联系，制定恰当的奖金分配政策，坚持多劳多得，少劳少得，全面提升医护人员的工作积极性，促进医院成本的有效降低。首先，在药品耗材成本中，就医用耗材、药品申请实施严格管理，所需采购的医用耗材可以从招标目录中实施采购。并持续推进药品耗材带量采购，推动药品耗材实际流通价值的有效降低，从而进一步削减医疗成本。还要不断强化对医用耗材采购流程的实时管理，采取阳光采购、多批次联合议价的针对化举措，实现采购价格的大幅度降低，并在过程中切实做到对医用耗材的合理化、高效化利用，同时全面落实好对使用过程的及时监控与管理；其次，在管理并控制成本的过程中，切实加强对全面预算管理的推行力度，确保对医院在业务、财务、资金方面的预算的科学性与有效性。还要积极推动对医院内部的非核心业务的社会性管理，例如后勤保障、安全保障等工作的社会化发展，将专业优势效应充分发挥出来。公立医院现行的非核心业务通常由医院内部的相关工作人员进行承担，但会存在不同程度的专业度不高、效益及效率比较低的现象，而社会性能够帮助医院实现和所需社会资源之间的及时对接，促进专业化管理质量及水平的显著提升，加快不可控成本向可控成本方向的转变。

结语

医保支付方式的改革、药品耗材加成的取消、外部大环境的变化、群众需求质量的提高等种种原因不断导致公立医院更深层的运营困境凸显。解决目前困境，必须找到符合自己的管理方案，加快补齐运营管理短板，向精细化管理要效益，推进公立医院高质量发展。