业财一体化下集团企业财务信息化建设分析

杨 洁

（宁夏广创教育科技有限公司，宁夏 银川 750000）

在进入数字时代后，更多企业认识到信息化的价值。尤其在各类现代科技投入实践后，作为市场经济的关键成员，集团企业财管品质、效率水平，和市场运转稳态之间具有密切联系。所以，要格外关注集团企业财管机制的建设。并且在集团追求升级转型过程中，财务信息化需随之合理调节，以适应业财一体化的大趋势。

一、集团企业推行业财一体化的实际意图

（一）达成发展战略

集团企业想要长期存续，经营业务是维系其基本收益的条件，还是其追求更远发展的基础，和财务之间具有极其密切的关联。集团生产活动与投资项目等决策，均需通过财务部门量化审批以及执行。所以，企业通过推行业财一体化，是为了提高有限资金的使用效率，为各项经营活动予以有力保障，加强自身执行力，向总战略目标迈进。

（二）支持财务战略

财务管理在集团企业组织中占据重要位置，可以给其开展的重大活动予以数据支持，逐渐达成其战略目标。集团企业经营中，牵涉到诸多财务运作、收支等内容，而此类资料都从经营业务执行和发展中产生。只有将财务数据和经营业务有机整合，才能真正展现出财管的作用，达到相应的战略目标，为集团稳步成长提供优质环境[1]。

（三）升级内部财管

基于业财一体化，集团企业经营和普通企业略有差异，无论是财管，或是开展的经济业务，复杂性更加明显。所以，集团企业不应选择普通的管理模式，而是要结合财务状况，将信息化建设以及管理全部融入到整体发展规划中，全面执行信息化建设体系，改进其内部财务的数字化程度，通过该方面的建设，促使管理行为得到升级。

（四）优化内部管理

对于集团企业而言，推进信息化建设已成为影响企业发展的重要问题，业财一体化引导下，既可以督促集团内部财务的运行，又可帮助其深化财务资料数据共享，尽可能掌握所处行业市场经济变化趋势，达到全面风控管理的目的。而且在集团企业经营范围与自身规模逐渐扩大中，应当准确梳理、持续细化业财融合的推行机制，令管理效率与品质都能得到提高。

（五）形成集团价值观

价值观是促进集团企业健康成长的重要保障，各类经营及管理活动均需要价值观作为基本导向，其属于管理观念，而集团价值观能够决定其建设方向[2]。全面落实业财一体化，有利于在集团内部形成较为完善的价值链，推动其开发新型的运营模式，提高其综合管理能力，提高信息化建设的速度，给集团企业组织经营业务，奠定有效基础保障，实现健康成长。

二、业财一体化下集团企业财务信息化机制架构

（一）业务应用层级

集团组织日常经营活动中，始终要关注业务层级财务的信息化开发程度。业务层级应当是形成稳定、优质财务信息化机制的重要条件，所以，财务从业者需把线上报销系统当成此项建设工作的核心节点，把数据资料和业务管理、预算管理等部分均连接起来，打造运行闭环。在业财一体化的视域下，财务从业者应主动加强经营业务资料和量化数据的联系，在管理层查找某些资料时，可以迅速获取所需内容。同时，系统接口适宜选择相同标准和格式，便于日常应用。

（二）决策管理层级

集团企业管理层需要尽可能发挥个人职责的价值，正视预算管理及内控作用，依托于预算管控方法，查找有关数据内容，并通过综合查询完成经营业务数据的处理。在强化信息系统联系的基础上，辅助决策层制定切实可行的策略方案。同时，管理层还需不断加强个人绩效管理能力，把此介入到预算管理工作中，在集团发生支出时，可以结合预算管控数据材料，分析、编制决策计划，扩大流动资金的规模。此外，管理层还需设置数据共享实现形式，在达成该目标后，有关财务数据被有效整合起来，控制财务风险发生概率。

（三）数据库层级

该层级涵盖人员、机构等多项数据库，管理层需对此保持高度重视，合理配置人员及权限等，给信息化建设予以充分支撑[3]。良好信息系统应当是财务工作者确认数据决策的关键依据，而管理层需明确资金管控的核心价值，进一步优化、升级如今的财务核算方法，令财务会计成功升级为管理会计。财管属于系统性工作，相关管理者需妥善处理资产及合同之间的内在联系，鉴于财务数据与非财务信息同样具备联系，从业者更要具备创新性的思维，逐渐完善、落实数据库层级的财务指标。

三、业财一体化下集团企业实现财务信息化建设的路径方向

（一）确认建设目标

集团企业构建业财一体化的财务系统，应当用适宜管理观念与数字化手段奠定基础，确立人工智能、物联网等现代科技，作为建设方向，全方位理清及改进集团内部管理结构与机制体系、业务程序，将采购、生产、财务、营销等信息整合起来，可选择ERP信息化系统。基于此，绘制3-5年的发展规划蓝图，推动信息标准化及业财一体化，促使物流、数据流和资金流达到有机协调，深化财务数据和业务资料的联系，确保财务信息精准，给集团企业制定经营战略予以重要辅助。

一要设置长期战略规划。集团企业确立建设目标中，应当联系公司现实状况。基于集团内部与行业市场调研，总结出合适的目标方向，确保信息化建设具备可行性与实用性，适应总体发展需要，可以给集团全部子公司提供服务，有效优化财管。二要在确认业财一体化的前提下，提炼集团企业面临的实际风险。依托于风险机制，加强对此的预防管控，弱化经营风险对财务建设升级的负面干扰程度，确保信息化成效。

（二）整合经营业务

对于现代集团企业而言，实现财务信息化，消除“孤岛”现象应当是核心问题，管理层为优化财管状况，需尝试整合经营业务，设置适宜的财管数据体系，例如选定的建设而目标需贴合集团企业运营现状。在集团经营存续期间，管理者需逐步优化数字化体系，努力营造出良好的内部氛围，令所有人员均能形成信息化管理的意识，同时加强不同部门财务数据的整合力度，依托于数据库集成，促使信息化系统得以稳定运转，继而达到信息共享的目的。而且管理者层应当了解业财一体化的价值，受到工作目标的导向，推动资源共享，此项路径策略能强化各个运行模块的联系，发挥出协同效应的作用。从此来看，整合经营业务可辅助集团企业扭转不良的管理局面。通过把工作信息上传至统一平台，可提升集团内部数据流通的效率，加强企业把握投资时机的能力[4]。

整合经营业务中，财务工作者需把预算渗透到核算中，持续展现出信息化建设的价值，尽可能消除人为随意改变预算指标的问题，同时管理者需把内控关键点介入到信息化建设中，提升管理过程的自动化程度。另外，推动财务方面的整合，管理者需始终坚持改革创新，注重部门间的交流。审核财报期间，相关人员需实现掌握预算报表的具体资料，转变事后管控的思路，提升事前预控的地位，最终达到业务项目均衡发展，以免财务信息处理时出现重大漏洞。

（三）构建管理平台

业财一体化背景下，结合财务信息化的实际需要，集团企业应当从经营管理实践中，总结出自身发展目标，构建贴合集团运作的标准化管理平台，继而发挥财务工作的服务作用。在建设与升级相应的管理平台中，集团企业应当从下列角度进行分析：首先，完成基本的目标建设，推行的各类财务数字化建设举措都要满足集团各子公司的财管诉求，应用相同的财务办公程序，由此保障集团内部信息流通、共享的需要。其次，集团企业需形成合理化的财务数字化管理认识与观念，持续升级相应的管理系统体系，保障各子公司的业财活动得以顺利进行。最后，搭建专门的数据管理资源库，集团下属子公司的财务资料进行统一管理，利用云数据进一步加强财务数据的共享程度，尽可能控制财务运营中的风险点，给集团企业有序落实财管，提供稳定可靠的管理平台，这对于集团企业来说，有利于稳定其财管环境。

在推动业财一体化中，集团企业打造合理化的财管系统，适当增加资金支持量，显现出财务数据中心的作用，全面开发系统软硬件，由此提升资源分配成效。管理者则要结合现实经营状况，设置相应的运行程序，动态跟踪财务系统运转信息，并完成自动备份，保障集团企业财务数据的安全。另外，管理者需提升平台的自动化性，保证经营业务与数据记录保持同步更新，促使财务工作者能随时获取相关数据，防止企业面临内部风控危险。同时，管理者也要逐渐减轻人工任务量，把日常报销、资金方案等都转移到平台上进行。在运行期间，财务工作者逐渐产生业财一体化的思维，积极利用数字化的处理方法保存信息。并且在打造财管系统中，财务工作者应当重视数据分析，通过成本核算，深度探析成本信息[5]。由此立足于信息化平台，避免工作者疲于应付沉重的任务，而是把大部分精力放在分析上。

（四）合理制定决策

现如今，决策与财管现实状况不相符的情况实属常见，集团企业开展经营业务中，需充分认识到对应信息化建设的作用，由此加强公司综合管控的能力。各级政府也要积极履行基本职责，落实政策支持。集团企业信息化建设早期，管理者需拓展资金输入模式，积极开发财务软件，并预防系统程序被入侵。确认财务决策之前，集团企业管理层需把关键环节程序进行数字化再造，持有长远眼光分析其未来成长道路，平衡业财联系。

财务工作者在此期间，应当重构财务程序，全方位揭示信息化方法的作用，主动和各部门交流，有利于完整落实规划任务。此外，管理者在对市场形势准确调查的前提下，依托于信息化再造，明确关键业务与管理程序的联系，保障资产流与数据流都满足公司当下经营状况。同时，集团企业还需借助数字化技术，落实财务核算，保证所有数据资料都能为企业达成发展目标提供帮助。在提高信息化处理效果中，令财务工作者进一步端正自身的职业态度。

（五）提升风控认知

集团企业在推进信息化建设中，需考虑到风控的问题，更关键的是对于自身如今已经形成的风险点，编制针对性管控方案，站在全局的高度贯彻执行。预防风险举措一般牵涉到技术和法律法规上，作为集团企业，需要充分融合这两类举措，完善风控机制层级，保证此项管控工作的整体性，尽可能消除及弱化风险问题。另外，财务工作者还需不断加强安全防范的认识，主动学习到相关的信息化手段与软件操作，从总体上提升财务数据管理的可靠性、安全性。

在财务信息化建设中，集团企业内的从业者都要形成安全及风控认知，从上至下纷纷执行对应管理标准，保障财务信息化相应管理行为合理落实，维护集团企业财务环节成效和财管的可靠性。同时，集团企业还需重视财务信息汇总、使用，打造统一化管理的格局。一方面，借助网络开发，使集团总部与子公司的信息合理连通共享，确保财务中心可以动态化分享财会数据。另一方面，集团需注重财管资源配置，借助通畅的信息传送和监管，提升集团内部总体的资金周转率。在统一管理的基础上，财管数据水平有所上升，保障数字化管理全程举措得以执行，完成全面风控。

（六）强化人才培养

从集团企业如今的情况来看，在推进财务信息化的道路上，应当关注相应复合型人才的培育，尤其在招聘环节中，应当对应聘者的专业性、从业经验、信息软件操作能力等进行全方位评估，选择综合实力更强的人才加入，给集团企业建设信息化体系奠定人力基础。此外，集团企业还需注重对财管工作者的管理及培训，定期组织职业理论和软件操作技术等主题培训活动，帮助其更新自身的知识结构，熟练掌握职业技能，全面提升财管工作者的综合素养。

集团企业还需围绕财管及其信息化建设，设置并推行绩效考评体系，对财管人员日常工作状况实施客观、量化评估，及时把发现的异常及漏洞反馈给对应管理者，监督其纠正及优化。同时把绩效考评和奖惩机制整合起来，提升财管工作者开展信息化建设的主动性，从根本上加强集团企业在相关建设和管理方面的总体实力。

（七）优化预算管理

近些年，国内集团企业在信息化运营的预算管理中，还有一定欠缺，稍有不慎就可能给集团企业的该类建设活动，带来阻碍性的影响。所以，为尽可能避免此类情况的出现，集团企业应当尝试利用数字化平台，执行经营预算，以此提升集团总体在该方面的实力，能够在达到资源共享意图的同时，稳步提升财务数字化的保密度与可靠性、完整度，合理、及时编制各类财务问题的应对计划，给相应系统开发打造稳定的环境条件。

四、结束语

综上所述，集团企业为有效应对运营与管理危机，应当顺应业财融合趋势，并运用数字化手段，推进财务工作的信息化建设。集团企业需找准自身建设目标，全面整合经营业务，依托于完善的数字化管理平台，消除集团内部“孤岛”现象，注重优质人才储备的同时，注重风控及预算管理。站在全局的位置，推动业财融合及财务信息化发展，为集团企业创造更多经济收益构建稳定环境。