加强集团企业资金管理的对策分析

吴建杏

（安良控股集团有限公司，安徽 合肥 230061）

在现代化企业的财务管理制度体系中，一切工作都是围绕财务资金展开的，对集团企业资金的有效管理是对企业运行发展方向正确性的检验以及对各项业务计划的反映，对集团企业的快速运营发展和有效管理而言具有无可替代的重要作用。集团企业的资金管理人员需要就企业的资金使用和配置等现状和问题进一步探讨出促使集团企业资金管理更加有效以及配置更加均衡的措施，以充分发挥每一笔资金的效用和价值。在这个机遇和挑战并存的时代，集团企业面临着一定的挑战需要克服，仍需完善资金管理的制度体系和具体措施，以为集团企业的发展壮大奠定坚实的财务基础。

一、目前集团企业资金管理工作的基础问题

1.普遍存在扁平化的管理结构

扁平化管理能够在一定程度上解决企业管理组织形式上存在的管理范围不足的问题，扩大企业的管理幅度。而扁平化的管理更加适合规模相对较小的企业使用，用于拓展同层级的管理范围。而集团企业随着联合规模和企业规模的不断扩大，继续采用扁平化的管理是不适合的。但是，根据当前集团企业选择的管理模式来看，仍然有很多集团企业选择使用扁平化管理体系，在资金管理结构上不够高度集中，其管理的横向幅度虽然比较大，但是纵向管理层次较少，与集团企业较多的管理层次不符合，不利于全面细致地开展资金管理。因此，扁平化资金管理模式更适合管理层次较少的企业，对于管理层次较多的集团企业而言并不能发挥出其分权的价值，反而会制约集团企业的资金管理效果。

2.资金管理风险防控力度较弱

由于集团企业的资金管理层次比较多而且各个层级之间的关系比较复杂，导致资金管理交叉线路多，资金管理风险防控的难度较大。而且又由于集团企业是一种现代化的高级组织，联合了多个企业的资金资源，具有大量分散且独立的企业账户，其分散化特征导致集团企业的资金管理人员无法有效地对其进行集中化的管理，因而存在着资金管理监控力度较弱的情况，集团企业内部仍然存在着大量的资金监控死角[1]。并且在集团企业内部，各个部门和职能岗位之间的管理方式和制度体系时至今日都不够完善，其内部人员关系和职能交叉复杂，难以清晰地梳理清楚其脉络，各个部门都需要申请使用各种各样的运营管理资金。因此，资金管理人员和资金监控人员无法及时有效地捕捉和定位每一笔资金的使用，导致集团企业的资金管理监控力度不够，还需要进一步加强。

3.资金管理效率较低

由于集团企业的规模较大，其涉及和涵盖的生产经营范围较广，内容较多。随着集团企业内部结构的不断拓展，其内部企业法人更多，管理组织结构越发复杂。并且，当前有很多集团企业将降低其资产经营性风险作为集团企业的发展方向，集团企业会大力开展多元化生存经营，会尽可能多地涉及各类产业，以实现分散化经营。而分散化经营管理也会带来的资金管理的分散化，资金会经过多道流传程序，投入各个不同的产业，而资金使用方向的不同也会导致资金核算和管理模式的不同。分散化的资金账户零零散散，账户金额有多有少，极其不利于资金管理人员对资金款项进行管理，导致集团资金管理效率和资金使用效率都比较低。

二、集团企业在资金管理工作中表现出来的特征

1.资金规模大

由于集团企业自身具有较为庞大的组织架构，业务范围较为广泛，且涉及的资金量较大，这些特点决定了集团企业所预算和使用的资金钱款数量要远高于一般的中小型企业甚至大部分大企业。集团企业通过联合协作形成资金规模上的优势，就是为了获得规模经济效益，大幅度降低单位生产成本，以获得更高的经济利润。因而集团企业的资金规模一般都比较大，这也是集团企业在进行资金管理工作时需要关注的重要管理特征。

2.资金种类多

集团企业一般分为两种运营管理模式，集团企业内部的企业法人本身就是因为存在着相似的生产经营属性才联合在一起的，在生产经营管理过程中具有着相类似的属性。因而，集团企业会将大部分资金资源放在一类产品的研发生产或者是某一个行业的发展上，以获得更高的市场竞争力和市场支配地位[2]。此外，还有一种类型就是为了分散化经营，降低集团企业的经营管理风险，选择尽可能多地将资金投入其他领域，选择渗入市场的各类产品生产和销售活动当中去。这类集团企业通常在各个行业和领域都有所涉及，资金款项的类型也各种各样，没有统一的使用定论。因此，集团企业的资金种类繁多，并不只有单一的资金钱款种类，因而在核算和管理监控时并不容易，需要针对不同的资金款项进行针对性的处理。

3.资金管理程序多

集团企业是多个企业联合而成的现代化高级企业组织形式，随着集团企业的扩张，内部企业法人数量越来越多，不管是纵向还是横向的管理高度和宽度都得到了进一步拓展，因而每一笔资金钱款的流转都需要经过多个程序才能够最终投入使用。因此，在庞大的组织管理架构下，集团企业拥有者层次较多的资金管控层面。多层次的资金管控层面意味着资金管理程序和流程的复杂，集团企业的资金管理人员不能通过简单快捷的资金管理程序对集团企业的资金作出有效的配置，资金管理职能岗位也比较分散，在各个资金管理环节都有一定量的资金管理人员。资金管理程序的繁杂实际上在一定程度上会影响集团企业资金款项的有效配置和管理，繁杂的资金管理程序也成了集团企业资金管理制度体系转型升级需要考虑的重要内容。

三、推动集团企业资金管理措施创新的相关建议

1.根据资金管理的不同阶段开展差异化资金集中管理

初期——加强资金的集中调控和管理力度。在集团企业联合组成的初创阶段，组织架构和组织基础都还不够稳固，集团企业还没有能够在竞争激烈的市场中站稳脚跟，没有能够占据有利的市场地位。因此，即使集团企业通过联合，聚集了大量的资金资源，但是也不代表集团企业在资金方面能够占据绝对的优势地位。为了稳固集团企业的市场地位，集团企业应当加强资金的集中调控和管理力度，实施强有力的集中化资金管理措施，全面建立起有序的高度集中化的资金管理体系。

集团企业可以采取报账制度，集团企业内部的企业法人作为报账主体，将各个企业法人的资金财务会计信息数据定期整理集中到集团企业总部的资金管理部门，以开展统一集中的资金管理和控制[3]。集团企业的资金管理部门统揽全局工作，集中处理集团内部的资金管理问题并且做出统一的资金钱款调配计划。只有这样，集团企业才能够更好地利用和调配各个企业联合集中起来的资金资源，发挥集团的组织优势，建立起企业间的财务资金协同发展和管理体系。

中期——在追求经济目标基础上适度分权。在集团企业的发展阶段，企业集团的资金资源总量和规模都会有一个较为明显的增长，而且集团企业内部各个企业法人的资金需求也会有一个显著的增长趋势。在此基础上，要尽可能地满足集团企业内部各个企业法人的资金需求，集团企业可以适当地将高度集中的资金管理体系放松，在追求统一经济目标的基础上适度地分权，以保证资金基础加固的基础上调动集团企业内部各个企业的生产经营积极性。集团企业可以建立起统一的资金结算中心，负责资金钱款的向下收付以及核算处理。

集团企业总部仍然要保持对资金管理的最高权利，但是同时允许内部的各个企业法人开设企业账户，经由企业账户直接通过资金结算中心开展自己的收付活动。集团企业可以让内部的各个企业法人自主地进行资金资源的核算，并且给与其一定的资金使用审核权和审批权，以充分地听取各下属企业的资金需求。通过这种方式能够有效地促进资金资源在集团企业内部的流通和流转，及时地调剂余缺，保障资金管理的效率水平。

后期——大力推动资金资源的合理配置。随着集团企业规模的不断扩大，集团企业内部的企业法人数量也会有较大程度的增加，不管是企业的资金资源总量还是资金需求和供给量都逐步趋于稳定，没有大幅度地上升或者下降。而随着内部控制体系的建设和完善，集团企业的内部控制体系也趋于成熟和完善，资金管理工作有了更加稳定的制度基础。在此基础上，集团企业应当根据自身的实践和需求大力推动资金资源的合理配置，由集团企业总部的资金管理部门了解各个企业法人的资金需求状况，统一地对资金资源进行管理和分配，根据各个时期的业务项目或者是战略计划的实施状况制定科学的预算报表，确保资金资源能够得到有效的配置。

集团企业要对集团盈余资金进行全面的核算，起到一个统筹兼顾的作用，统筹整个集团部门的资金资源分配管理工作，兼顾集团企业内部各个企业法人的利益和需求，力保集团企业的资金资源管理和分配的有效性。此外，为了让闲置资金和盈余资金能够持续地发挥其价值，资金管理部门还要积极地探索各种让闲置资金或者是盈余资金升值的举措，合理地选择短期投资的方式，以充分地发挥资金资源的时间价值和风险价值。

2.充分利用互联网信息技术推动资金管理的信息化

当前是信息技术主导生产经营的时代，互联网信息技术成为了企业经营管理的新型组织要素，对集团的资金管理同样具有重要的积极作用。集团企业应当凭借自身的资金优势，大力推动集团企业基础网络设施设备的建设以及先进互联网信息技术的引进，研发和应用信息化的高效率资金管理技术和工具，全面推动集团企业资金管理信息化进程的加快。由于集团企业的内部组织架构比较庞大，资金审批和收付程序较多，时滞效应比较严重，影响了资金资源拨付和收支的时效性。基于此，集团企业可以建立起线上的资金收付平台，借助网络银行平台或者是和第三方支付平台达成合作，通过线上拨付消除时滞影响。

此外，为了全面提高集团企业的资金资源管理效率和质量，集团企业可以进一步优化和升级ERP管理系统，即Enterprise Resource Planning管理系统，扩大其管理集成的内容，更广泛地将集团企业的人力资源、资金资源、财物资源、信息资源、技术资源以及营销资源等各类组织管理的资源要素联合在一起，形成高度结合联动的一体化管理体系[4]。集团企业要加大在ERP管理系统上的资金和技术投入，进一步优化其使用的系统，提高ERP管理系统运行的效率和速度。集团企业还应当建立起资金信息数据共享服务中心，将其与ERP管理系统配合起来使用，产生协同效应，以为集团企业的资金管理者做出相关的资金决策和规划提供更加科学的数据分析。集团企业应当将线上收付平台、ERP管理系统与资金信息共享服务中心有机地联系起来，为资金管理者提供更加科学有效的管理技术和工具，全面提高集团企业资金管理的信息化程度，已实现资金资源与其他组织管理资源的联合，提高资金管理的效率。

3.大力精简程序，简化资金管理的流程

对于内部组织管理架构过大的集团企业而言，扁平化的资金管理模式并不合适，流程长、程序多的资金收付方式并不能有效地改善集团企业的资金管理质量，反而会制约资金管理的效率。因此，集团企业应当大力削减不必要的资金管理程序，特别是形式主义和没有必要的程序，精简资金管理的程序，简化资金管理的流程，以提高集团企业统计集中地进行资金的核算、收付以及控制监督管理的效率[5]。此外，为了建立起强有力的高度集中的资金管理体系，集团企业应当主动学习和了解其他的更适合庞大的内部组织架构的资金管理模式，建立起自上而下的垂直化资金管理结构，以尽可能涵盖所有的管理层级，提高资金管理的质量。集团企业要明确地进行管理层级的划分，在保证集团企业总部最高资金管理权限的基础上有序地划分资金管理职权，确保各个管理层级之间能够形成井然有序的管理顺序和层析，以提高集团企业内部资金管理的协调性。

4.完善集团企业的资金管理风险防控制度体系

集团企业的资金管理风险防控力度较弱，并且由于内部程序结构庞大，组织管理人员较多，并非所有资金管理人员和组织管理人员都具备较为严密的资金风险防控意识。基于此，集团企业的资金管理人员应当主动增强资金风险防控意识，并且不断地完善自身的资金风险防控管理技能。集团企业的高层管理人员也需要加强对资金管理人员的业务培训，集中开展资金风险防控的技能和意识培训，集中纠正资金管理人员的惯性思维和老旧的工作习惯。

此外，集团企业还要建立起完善的对资金管理工作的管控约束机制，完善相应的规章制度，以明确的规章制度指导和约束资金管理人员的工作活动[6]。为了有效地预测和应对资金风险，集团企业还要建立健全资金管理风险的预测警报以及应对体系，形成预测、预警以及应对一体化的风险防控体系，在预测到资金风险之初迅速地作出预警，警示资金管理人员和风险防控人员选择对应的应对方案，及时地遏制资金风险的扩散。在集团企业的资金管理风险防控体系中要进一步强化警示和防范化解的效用，很多集团企业虽然在初期发现了风险，但是因为没有引起重视从而错过了最佳警示时间以及作出反应的时间，导致资金风险进一步扩大。为了提供风险防范和化解的有效性，资金风险防控人员要提早作出多样化的风险防控选择，考虑更多的可能性，提高资金风险防控的效果。

四、结语

集团企业不同于一般的企业，集团企业规模较大，具有多层次性的经济组织，一般内部包含了多个具有雄厚实力的大企业。而大企业的资金管理本来久比较复杂，需要核算、整理、分析和管理的类型以及数量的资金信息，需要接触到更多的数据才能够作出一个预测或者判断。对于集团企业的资金管理者而言，资金管理无疑是一项困难的工作，也正因为集团企业资金管理的这一特征，才需要进一步完善其资金管理制度体系，以更高效率和更高质量的资金管理措施为集团企业内部的运转和未来的发展壮大提供可靠的依赖。