财务风险视角下的企业内部控制建设

张爱红

（北京东方慧博人力资源顾问股份有限公司，北京 100013）

财务内部控制是重要的管理内容，建立有效的财务内控制度，有效控制财务风险。经营主体是市场经济发展中的重要组成部分，其发展过程中面对竞争局势越发严峻，经济工作中需要承受更多的风险，那么企业实施财务管理时，应该对于存在的风险进行全面管理与控制，强化自身内控活动，使其可以建立在风控基础上，以风险管理为基础，完善相关的内控体系，加强财务内部控制，提升企业运营效率、质量，使经营方可以更好地实现风险控制工作，提升综合管理水平，让企业更易获得竞争优势，实现自身效益的最大化。

一、财务风险视角下内控现状分析

1.内控与财务风控管理关系

目前，企业经营过程中面临的财务风险多种多样，其面对的外部风险环境始终在动态变化过程中，企业如不能及时解决财务风险问题，则必然会威胁企业健康有序的运转，还会阻碍其长远可持续发展。因此，为未雨绸缪，有必要对企业财务风险视解下的内部控制开展研究。

首先，企业运营过程中的财务风险管控需要借助信息整合手段，对管理过程中存在的财务风险予以有效规避，从这一角度与层面出发来看，企业财务风险控制则成为企业内部控制的分支。在企业具体实施相应的内部控制工作时，风险评估可参照财务风险管理实施。

其次，对于企业来说，内部控制是重要的财务风险管理环节。企业要保证风险管理工作顺利的开展，准确预估发展项目实施中可能面临的风险，则需要提前实施有效的防控手段，对可能产生的风险予以控制，那么编制内部控制方案，对相关的内容加以监管，则需要以财务风险管理作为依据实施。

最后，企业财务风险管理与其内部控制，目的都在于推动企业的可持续发展。实施风险管理下内控主体是经营方内部的高级管理人员，即董事会及管理人员。而对于财务风险管理与内部控制的执行主体则是各职能部门的员工，那么在企业实施财务风险管理及内部控制过程中，则需要关注各部门间的配合，实现全过程化的监督与管理，因此，两者实现了企业内控全过程、全体人员各环节的整个管理过程，两者间相辅相成。

2.内部控制介绍

内部环境是财务内部控制实施的保障，决定其他内部控制执行的关键。依据企业相关制度规定，企业财务内部控制环境主要包括组织结构、职业道德、胜任能力、经营理念、人力资源政策等，内部控制制度通常由财务部提出并负责归口管理，各业务部门参与。企业建立了较为完整的财务组织结构和内部控制架构，并对重要控制点编制对应补充说明的规范和管理办法；结合业务流程、风险控制关键点，配套设计与制度相匹配的业务管理流程图，内控对财务管理体系起到保证作用。

首先，建立高质量信息系统。如：财务用友操作系统、费用报销系统、计划预算管理信息平台等。企业的财务用友系统不断优化完善业务规则和结账流程，形成了ERP业务规则和ERP操作手册，实现了以财务业务一体化为目标的信息共享和资源整合；对于企业内部的相关费用，由费用报销系统和计划预算系统用于实现费用预算的事前、事中控制，实现数据收集规范，获取信息共享，财务管理的规范有序，监督有力；通过建立计划预算管理信息平台，规范和优化企业计划预算管理流程，提高企业计划预算的科学性和编报效率，充分发挥计划预算信息的决策支持能力，提高企业运营的计划性和可监管性，提高企业资源优化配置能力；资金管理系统用于企业日常银行账户管理、日常收付款业务、资金计划的上报、资金的管理与控制都要在资金集中管理系统中完成，企业资金集中管理充分发挥公司整体资金优势，提高资金使用效率。通过各类先进、高效的信息化管平台，并出台与之相吻合的工作落地制度和规范，为各项工作开展提供指导，确保不同高效化实施，进而实现各项预算成本收支均处于动态化监督中，减小各类活动实施的风险。

其次，企业组织架构中设置内审部，负责对企业内部控制的活动进行监督。为保证经营方内控制度设计与执行更加有效，内审需要定期或不对其进行内审，从经营方内部业务层面与管理层面实施内部审核，或者企业可以聘请独立第三方机构对于内部控制情况进行全方位的检测与评估。

二、财务风险视角下企业内部控制体系建设意义

首先，财务风险视角下构建企业内部控制体系，利于保障企业运营方运营过程中，财务工作可以更加有序地实施。经营方内控体系的建设，可以将其管理目标，与其自身的战略目标相结合，实施相应的内控管理工作，使其在统一的目标下实施，确保经营方经营目标与战略目标可以有效实施。

其次，明确企业内部控制管理内容，能够更容易地发现企业存在的财务风险，使经营方能够对其面临的市场环境变化有及时准确的了解，且合理分析的情况下与自身经营状况相结合，根据数据信息进行准确的预测。经营过程中企业可能会面临各种各样的财务风险，也包括隐蔽的财务风险。通常这种风险不会被有效识别，对于其经营决策会产生重大影响，甚至会造成经营方管理者决策中出现失误的情况，而产生巨大的经济损失。内部控制管理作为管理基础工作，基于财务风险视角下的内部控制体系，有助于及时发现财务风险问题，可以使管理人员立足于内部控制管理制度，完善管理的规范，提高管理的水平，从科学的决策角度出发，提出针对性风险防控措施。管理人员通过内部控制管理制度建立，使自身的信息考核更加的真实可靠。着眼于财务风险层面内控建设，明确相关制度的要求，使内控更加规范，满足监管法规要求，确保内部控制体系高效运行。

三、财务风险视角下企业内部控制问题分析

1.财务风险视角下资金运营内部控制问题

加强企业在资金运营中的执行力。企业依据总体战略规划要求，结合不同业务和经济活动实施的特征，积极构建完善的资金管理平台，形成完善的资金池进行管控，企业资金一般全部由企业集团集中管理，每月按时上报资金计划下拨日常使用的款项，需要财务人员在执行付款时核对是否申报当月资金计划，对资金支付以年预算与月度资金计划来共同控制。但由于目前企业的费用报销系统，只能实现年预算控制，而不能同时实现月度资金计划控制，现有的月度资金计划控制由出纳手工核对，未报月度资金计划也存在当月付款情况，造成工作效率低，资金支付执行不严格。总体来说，资金运营管理内部控制问题，除未建立月度资金计划考核机制，资金运营管理信息系统构建不健全原因，也是造成财务风险视角下企业资金运营内部控制问题的主要因素，因此，企业应建立信息化资金支付管理系统。

2.财务风险视角下全面预算管理内部控制问题

根据企业五年期战略规划、企业集团下达的年度生产计划，在各专业计划基础上经综合平衡、统筹部署后形成年度经营计划。全面预算是指在战略目标的指导下，依据年度综合计划，以资金为纽带，以资源优化配置、实现企业价值最大化为目标，对年度财务状况、经营成果和现金流量状况的总体预测。综合计划与预算管理是一种全方位、多角度、全过程、全员参与的管理方式，更是一种有效的内部控制机制。企业财务部根据企业集团的安排完成综合计划和全面预算编制，待批复后分解落实并严格执行。虽然把综合计划和全面预算的管理工作和完成情况纳入企业绩效评价考核体系，但它是年度年终考核，往往是事后才发现，不能及时、有效地对预算执行情况进行监督和纠正。目前，许多企业尚未建立完善的预算考核体系及自我评价机制，无法对整个全面预算管理实施和开展效果进行客观、完整评估，导致预算执行于初期设定目标存在较大差异性，导致全面预算管理止步于边缘化，无法发挥自身能效和作用，干扰整个预算管理落实。预算实施过程中，缺少强有力的监督和审核，存在多个内控风险，当下体系并未形成完整的预算过程考核规范，难以实现全方位覆盖，内部控制考评不到位，无法客观掌握内部控制实施为企业带来的直观价值和共享，无法激发人员对内部控制高度重视，并选取可行性较高的策略和方法，确保内控做实，抵御和防范各类风险。

3.财务风险视角下信息沟通内部控制问题

财务风险管理视角下的内部控制，是一项专业化、系统化的工作，工作过程漫长，不仅需要通过某个部门对其进行完善，要想得到理想的成效更需要不同部门之间实时化、顺畅化信息沟通及共享，以实现对财务风险的管控。但是，当前许多企业信息系统各自独立运转，数据并未产生共享，信息交流反馈系统的构建存在不足，致使许多方面的内部控制信息，不能在企业内部第一时间共享，潜在财务风险不能被及时发觉，当出现了财务问题时，则会致使企业遭受不能估量的损失。现在许多企业的成本核算依靠Excel报表，月末财务人员将归集的各工序、各研究室成本费用，交由制作与科研部门成本核算员，由其将费用分配后提交财务，完成成本费用在产品中的分配，且结转成本到各项产成品中，同时企业的合并报表以手工方式编制，由于手工操作参与核算，降低了财务的工作效率，造成企业的成本数据分散、碎片化，很难在企业内部实现实时控制与共享，特别是随着企业信息技术优化升级，内部信息化水平得到了有效的提升，经营方内部的信息沟通也有所改善，但控制目标的不清晰，导致各类系统数据共享度不高，甚至存在违背成本效益原则的情况，花费较大成本构建的系统未实现降低企业成本，提高企业效率的作用。

四、财务风险视角下企业内部控制改进建议

1.将全面风险管理融入资金运营管理

首先，有效的资金管理应纳入企业全面风险管理。根据部门资金需求情况，按月编制详细资金计划，并注明紧急程度。对于企业的库存现金，每天盘点与日记账核对。同时，企业的会计稽核需要定期对银行余额调节表复核确认，由内、外部审计抽查复核，在企业内部形成全员资金管理，全员认识上形成高度的统一。针对月度资金计划执行率低的问题，可以建立月度资金计划执行考核机制，并完善资金运营管理信息系统构建，使全体员工高效开展资金管理工作。

其次，将全面风险管理融入资金运营管理，提升企业管理层及企业员工对全面风险管理认识。企业的核心领导应主动了解全面风险管理，增强对其重视程度，使其可以更好地作出决策，只有其意识到全面风险管理下资金管理的重大意义，制定且规范相关资金管理制度，才能使员工积极执行全面风险管理下资金管理措施，使财务风险下内部控制发挥出最大作用。特别需要做好全面风险管理企业资金管理工作，完善内控制度。提升企业对于全面风险管理的认识，打造健全的内部信息沟通反馈系统，建立企业内部控制监控信息系统及时传达财务状况、资金使用情况，使企业管理人员可以对自身的运营情况有逐步的了解，运用财务指标监控，提升信息处理及风控能力，对存在的舞弊行为及时发现、及时纠正，进而使经营方自身的管理能力及资金使用效率得以提升。将财务风险管理理念引入内部控制建设上，强化内部控制活动，实现企业内控执行力的提高，按要求开展内部控制检查，评价内控制度是否完善、岗位职责是否落实，及时纠正不规范的操作。

2.强化战略视角下全面预算过程管理

针对全面预算管理过程中存在的问题，企业需要采取持续将全面预算与内部控制结合，及时公开预算编制、预算执行和调整情况，让领导和员工及时把握预算信息，反馈预算执行结果，对于申报预算有偏差的项目分析原因，找出差距，科学引导，提高预算的可信度。从总部企业下达的总方针、年度生产计划出发、经营基础、内外经营环境及拥有的资源，完善全面预算管理，推进信息化整合工作，确保预算管理公允和完整，为完善全面预算管理内部控制制度，企业应从指标设计、调整、考核等相关方面，对自身的预算管理实施监管与改进。

强化企业对于全面预算管理过程中内部控制开展情况分阶段开展检测，对检测发现内部控制中存在的漏洞，针对性地及时改进。定期与不定期地对内部控制监督、检查、反馈与整改，监督内部控制设计执行过程。企业可以由各部门实施月测评，每年至少两次的内部控制执行测评。另外，在企业运营中及时关注影响因素，注重内部控制检测时效性，以便及时发现问题。

3.提升企业内部控制信息化管理建设

首先，企业需要不断提升自身内部控制信息化管理水平，使费用报销系统可以将采购平台信息、预算系统、资金支付系统和ERP系统很好地结合，实现预算、资金计划双向监控，自动生成会计凭证等功能。信息系统使业财得到更好的融合，有利于根据业务需求选取业务数据实施进一步的财务处理，在企业的内部建立起全过程的闭环链条。报表要提取内部全面的信息，对于信息系统的实施，应再深入研究，使其可以更加符合实际业务要求，将存在的复杂问题清晰化，做到信息沟通顺畅，避免无效、重复工作，促进财务风险视角下内部控制的有效运转。

其次，构建完善的信息沟通、反馈系统，使财务风险视角下内控工作顺利的开展，做好各部门信息及时收集，保证在不同部门间可以有效的实现信息实时共享，将信息及时反馈，在企业内部实现信息共享的全新局面，企业要注重对信息沟通交流与反馈系统的完善，以多样化手段对内部各环节的信息收集、分类和处理，确保部门可以获得有效的信息沟通反馈途径，在不同部门间高效协调合作。企业构建内部信息沟通及反馈系统时，引进现代化管理技术将其与内部的业务与财务有效结合，注重信息技术应用，有效提升内控执行效率，避免人为因素可能产生的操作失误而产生的不必要损失，进而提升内部控制管理的质量与效率，推动企业高质量发展。

五、结语

财务风险是经营中的必然问题，加强企业的内控监督实效，加强企业内部的信息沟通成果运用，采取有效的措施，针对性的对其实施内部控制中存在的风险予以防控，避免风险给企业带来的损失。对检查发现的违规问题，做到落实相关责任，通过约束手段、追溯结果改进问题。对逾期未整改的情况要严肃问责，切实强化内部全员的风险防控意识，实现内部控制自我提升，将财务风险视角下的内控制度应用到实处，切实对财务风险视角下企业内部控制管理，提升其管控有效性。