企业绩效考核的管理与创新研究

董 志

（黄河水利委员会黄河水利科学研究院，河南 郑州 450003）

立足于企业绩效考核实际可知，其具有总体性、复杂性等特征。如今，现代市场竞争与企业竞争的核心是——人才竞争，拥有高素质的人才、丰富的人力资源、加大人力资源开发力度，能强化企业竞争优势，走在市场经济前沿。企业管理与人力资源开发过程中，绩效考核始终占据着重要地位，不仅能推动企业发展，还能在配置岗位、福利以及薪酬设计方面提供相应帮助。新发展时期，绩效考核非常重要。但是其处于探索、发展时期，仍有很多问题需要解决，如绩效考核管理意识不强、考核体系不健全等，难以突破传统绩效考核的限制，真正提高企业的管理水平，发挥人力资源价值。

一、企业绩效考核概述

20世纪90年代，西方学者在研究企业绩效时表示，绩效由众多观察结果组成，不同的观察角度会产生不同的绩效结果。详细来讲就是，只有先明确绩效范围，才能真正理解绩效的内容。绩效考核指的是，立足于企业战略发展目标，管理者站在宏观角度上，整体、系统地检测与评价企业各部门、员工在工作中形成的工作成果、能力、态度以及素质，从而判断部门工作效果与员工、岗位之间的适配性。学者德鲁克强调了绩效考核的重要性，在其著作中构建了绩效考核的指标体系，从而点明了绩效考核的指导作用。企业的层级性非常强，一般情况下会将考核分为企业、部门与员工这三类考核。绩效考核的范围非常广，不仅考核工作成果，也考核员工能力等要素，让企业与员工协调发展[1]。

二、企业绩效考核管理概述

1.绩效考核管理的概念

绩效考核管理的概念非常笼统，综合多位学者的阐述分析。绩效考核管理与绩效考核隶属于两个层面，其范围更大，包含了考核评价与成果说明等内容。绩效考核管理就是指导考核方案规划、实施。学者罗杰斯表示，绩效考核管理具有系统性和组织性，先制定出符合企业战略发展目标的考核目标，采用科学的方式调控管理结构，最终利用高效的管理技术管控考核结果。而学者考斯泰勒则认为，管理的关键就是通过绩效考核结果体现企业发展实绩，从而实现企业战略发展目标。在此过程中，会将员工目标以及发展能力设为考核指标之一，调动员工欲望、促进员工发展。只有员工不断努力，才能保证企业业绩效益。由此可知，只有加强企业与员工目标的适配性，才能同时实现二者目标。如今绩效考核管理理念持续优化，受不同政策、环境以及企业发展情况的影响，出现了不同的考核指标[2]。

2.绩效考核管理的目的与重要性

根据上文可知，企业战略发展目标指导绩效考核目标制定，由此可知，其核心目标就是推动企业发展、提高企业的经营效益。实际运行与管理过程中，绩效考核需要科学的评价方法，评判企业运行模式、管理制度以及员工的工作情况，发现问题并且提出改进措施。通过管理绩效考核，能端正员工态度、完善管理制度，从而提升工作效率，帮助企业缩短战略发展目标的完成周期。

首先，开展绩效考核就是为了提高企业管理的规范性与持续性，最大化创造企业利益。绩效考核能展现员工的工作态度，针对性地完善考核过程，激发员工热情。其次，绩效考核能发挥人力资源价值，挖掘人力资源潜力，提高人才能力与素质。考核结果能展现员工的工作水平与能力，让企业管理层了解员工，并且根据员工特性进行岗位分配。这种绩效考核方法能让绩效目标更加切实有效，从而为企业发展提供相应指导。同时，绩效考核还能帮助企业制定更为科学、正确的发展策略，提高企业创新实力。制定目标以及策略时，要根据内外部发展环境以及自身发展实力进行设计，增强内部驱动力，保证数据资料真实。最后，绩效考核还能促进员工个人成长，从而提高工作效率与效益。员工可以根据考核体系、方案以及制度要求，不断改善工作态度、调整工作方案，自觉配合企业战略发展目标，实现双赢。

3.绩效考核的方法

绩效考核管理的关键是实施，而实施效果取决于管理方法。如今企业想要在激烈的市场竞争中保持竞争优势，必须在分析内外部形势以及企业发展实际的基础上，选择合适的绩效考核管理方法，例如关键绩效指标法、平衡计分卡等，并且在管理过程中不断完善。

（1）关键绩效指标法

20世纪90年代，学者帕托创立了关键绩效指标法。此方法指的是，企业运行时，只要把握运行关键环节就能管控运行主体，详细来讲就是，企业中1/5的关键环节能控制4/5的重点主体。广义上，此种方法就是通过开展绩效目标管理，把握企业运行关键，从而通过考察重点部门与员工的工作情况，明确企业发展目标以及方向。狭义上，此方法是通过构建绩效目标体系，考察体系中的关键组织，从而关注重点部门。运用关键绩效指标法，能提高企业战略发展目标的可行性、制定更为有效的管理方案，能细化员工工作任务与指标[3]。

（2）平衡计分卡

学者卡普兰认为，在制定企业管理目标时，平衡计分卡的评价更加真实、合理，此方法的关键是把握财务或其它指标，从而开展绩效考核管理工作，同时还需要掌握企业内控、员工发展情况等要素。此方法的考核更加全面，能够提高评判的科学性与有效性，设立了财务指标、培训指标等，从而构建了完善的绩效指标体系。应用此方法主要从以下几个方面入手，第一，分析企业战略发展目标，将其分解成各个小目标，下达给部门与员工。第二，分析绩效考核，建立考核小组。第三，将整体发展规划、部门发展规划落实到基层员工上，让其掌握考核内容。第四，根据内外部环境构建经营管理体制，打造适合员工发展的企业环境。第五，打造绩效考核体系，并且根据各部门特性制定独立性的指标体系。第六，进行绩效考核全过程跟踪，构建反馈机制并且分析反馈结果，逐渐优化。

（3）目标管理法

20世纪50年代，目标管理法应运而生，其直接影响着企业管理的各个环节，非常关键。各部门既要遵从整体战略发展目标，也要根据部门实际制定独立目标与发展方案。目标管理法指的是，在明确工作目标后，根据整体战略发展目标、分析内外部环境、工作职责拆分目标，要求各部门制定具有独立性的发展目标，员工制定符合个人特性的发展目标。目标管理法并不仅重视考核结果，还重视考核过程，要求管理者与基层员工协同配合。如今其呈现以下趋势，在进行目标管理时，权责分明，充分了解岗位职责与员工实力，从而融合整体目标与个人目标。并且此方法愈发简单，只需要逐步分解发展目标，构建绩效指标体系。

三、企业绩效考核管理的现存问题——以S企业为例

1.S企业绩效考核管理的现状分析

（1）S企业的发展情况

1994年，S企业正式成立，属于中上游规模的企业，技术实力强，主要经营业务为研究、制作及销售光通信设备，提供光缆交接箱等产品。随着S企业不断发展，其市场占比愈发大、市场份额愈发稳定，技术力量雄厚、专利数量多。

（2）S企业绩效考核管理的内容

S企业绩效考核管理主要分为三部分，第一，绩效考核方案，明确考核周期、目标以及评估等。第二，绩效考核辅导。第三，绩效考核成果反馈。其管理工作与年度经营目标的适配性非常高，主要依据工作目标开展考核工作。首先企业科学策划年度绩效考核管理工作，落实计划、明确指标，加强宣传与辅导。其次分解目标与工作任务，并且持续完善。

通常，考核以月、季与年为主，还要根据部门与员工实际规定绩效考核周期。考核对象的覆盖范围非常广，从领导层如总经理等、管理层到基层员工，进行针对性的考核。考核内容被划分为中层及以上、基层员工考核。中层及以上员工主要考核经营指标、员工建制、综合素质等，基层员工要考核以利润、应收账款为主的经营指标、个人业绩，以个人学习、创新以及专业能力为主的综合素质。S企业将结果分为优秀、良好、达标、改进以及差这几类，达到前三项的员工可以获得物质奖励，提供晋升机会。后两项的员工要被扣除奖励，并且参与教育培训[4]。

2.企业绩效考核管理的现存问题

（1）绩效考核理念薄弱

分析企业绩效考核管理问题要从主观和客观两方面入手，其中主观方面的影响越来越强。企业内部从领导层到基层员工都是忽视了绩效考核管理的重要性，不能深入把握考核内容、原则以及重要性，认为绩效考核就是考评工作成果，从而调控员工职位以及薪资，这种认识还停留在传统的人事考核上。考核过程中，将考核内容限定在员工的工作能力、成果等方面，根据考评结果进行奖惩。由此可知，大部分管理层仍将其停留在绩效管理层面，没能意识到绩效考核还能影响员工的工作态度、工作潜力以及提高内在素质等方面，从而提高企业的经济利益以及运行效率。管理意识薄弱，限制了绩效沟通反馈机制、管理改进以及考核体系等发展与创新，不能让管理层与基层员工通过此机制沟通企业发展实际、了解企业发展目标，从而落实个人工作。难以形成良好的提升意识，持续提高个人能力与素质，为企业作出更大贡献。考核体系仅通过监督、评估等程序，考核员工的工作完成情况，不能将其扩展到员工个人能力提高、潜力发掘等领域。绩效考核目标、标准以及相应规范的制定主体是企业管理层，管理层认识不到位、理论把握不足以及经验不够丰富，无法与员工充分互动，立足于员工工作实际开设培训活动，进行良好的指导。

（2）绩效考核和企业战略目标缺少适配性

企业管理活动与战略发展目标在顶层设计上是一致的，管理活动的目标、原则、内容以及程序都要随着总体战略发展目标改变而改变，而绩效考核管理也是如此。但是在发展过程中，大部分企业普遍存在绩效考核目标与战略发展目标适配性较低等问题，不能掌握正确的管理方向，其重视符合领导层与管理层主观判断的绩效考核，并且主要以内部组织机构短期目标为主。企业员工更重视个人考核目标、结果以及各项工作任务的分解内容，个人短期目标与企业发展长期目标之间不一致。考核目的模糊、易变，虽然进行绩效总结时，各部门以及员工的目标非常好，但是总体完成效果却不够好。

（3）企业绩效考核指标过于片面

以S企业为例进行分析，在考核销售人员时，以销售目标为考核标准，若是超过销售目标则代表着成绩良好，对员工进行物质奖励，为其提供更为晋升机会。此种考核模式非常重视考核员工的态度与工作成果，没能对其个人素质以及能力进行考核。短期内可以取得良好的效果，但是不利于企业长期发展。

由此可知，考核指标过于片面、单一，具有短期效益，没有长期效益。长期考核后，员工只会关注个人工作成绩，没能从工作意识、个人素质以及能力等方面进行提升，限制员工长远发展。同时在职位晋升方面，只考察固定几种考核指标，不能强化员工的综合能力[5]。

（4）绩效考核中沟通环节脱节

绩效考核过程中需要有效的沟通，要在管理层与基层员工之间构建一座沟通桥梁。但实际情况是，绩效考核目标、内容以及标准由管理层制定，主观性非常强，参与考核的员工难以了解考核信息，不能根据考核目标与内容进行完善与准备，其沟通严重受阻。无论是前期考核还是后期评估阶段，都需要利用沟通环节让员工了解自身不足，传达管理层的想法。良好的建议能激发员工的工作热情，让其树立更加认真的态度，与企业共同进步与发展。但是部分管理层对考核结果只保留着批评态度，不能打造一个温暖、热情的企业氛围。并且，大部分企业仅进行单箭头的绩效考核反馈，公告考核结果，让员工解决个人问题、完善个人缺点，主体之间的沟通非常消极，需要员工浪费大量时间进行探索与优化，变相降低了工作效率。

（5）绩效考核执行水平低

如今，虽然绩效考核管理成为企业总体管理的核心环节，但是部分企业受传统意识以及管理模式的影响，仍存在绩效考核管理执行水平较低等问题，管理模式不够科学、规范。首先，绩效考核管理的层级性非常强，上级分配任务，下级被动接受，没有反馈与沟通的渠道，在潜移默化中让员工产生了消极怠工的心理，默默执行、态度消极，不愿对绩效考核提出有效的建议。在此局面下，企业虽然建立了绩效考核反馈机制，但是流于形式，管理层单向评价，员工单向改善。其次，无论从意识层面还是实践层面，管理层与基层员工之间都缺乏互动，员工抗拒心理非常强，阻碍绩效考核管理工作开展，从而降低了执行力。再加上从考核目标、内容到制度制定，都由管理层包揽，没能听取员工的意见，推动全员参与，形成孤立局面。

（6）绩效考核重结果轻过程

传统绩效考核以考核结果为重点，将其作为奖惩以及晋升的重要依据。但是此种考核理念过于传统，仅重视考核结果，忽视了工作过程的重要性。没能从岗位职责特性、季度和年度工作完成情况等方面进行考核，无法让员工意识到个人工作过程、结果与企业整体战略发展目标之间的关系，甚至一些员工为了获得短期效益，而阻碍了企业长期发展，难以获得长期效益。

四、企业绩效考核管理的创新对策

1.落实考核目的，形成考核共识

要在企业内部树立统一、标准的绩效考核理念，从而完善绩效考核制度与体系，不能仅从个体出发、重视个体考核结果，要根据全部员工的考核结果设计具有一致性的奖惩机制，从而落实顶层绩效考核管理目标，激发员工的工作热情，实现企业的战略发展目标，同时还能深入挖掘员工潜力。统一的考核理念与目标，既体现出企业经营阶段的各个短期目标，也为提高内部控制水平提供良好的管理环境。落实考核目的，从管理层到基层形成绩效考核共识，能落实岗位职责，进行科学分工，让员工根据企业发展实际制定个人目标，从而创造更高的个人价值。

2.整体目标与个人目标相统一

想要加强企业整体战略发展目标与个人目标的适配性，主要通过绩效考核管理，将员工个人发展融入到企业长期规划中，让员工可以参与企业发展、经营以及管理的各个过程中，从而促进二者目标同步设定与实现。所以，需要持续优化、宣传企业的价值观，激发员工提高个人价值的积极性，从而相互影响，实现双赢。在进行绩效考核管理时，要根据企业战略发展目标制定、调整考核目标，使其更加合理。不仅要将工作态度、能力设为考核内容，也要重视员工长期发展能力与素质。首先，要合理设定组织与个人目标，前者主要分为长期与短期目标，长期目标主要指的是，为了适应市场变化、强化竞争优势而设立的战略目标；短期目标主要指的是，季度、年度发展目标。后者是根据岗位与工作任务设定的目标，不同职责拥有不同目标。制定发展目标时，要加强整体目标与个人目标的适配性，从而分析整体绩效、设计科学的绩效考核指标。其次，要完善绩效考核内容，从工作业绩扩展到员工潜力、能力以及综合素质上，同时还要结合岗位特征以及工作过程，进行全过程以及全方面绩效考核，要提高绩效考核的人文性与系统性。对于业绩考核，要根据部门、个人目标以及岗位特性进行独立考核，主要考核目标完成情况以及实际偏离程度。对于过程考核，要综合考量员工的工作态度、能力等。对于素质考核，要考核员工个人素质、创新与发展能力等[6]。

3.完善绩效考核指标

优化绩效考核指标时，既要立足于部门目标以及岗位职责，也要根据员工的个体任务、在整体目标中的比例进行设计，将其量化，从而拥有更加科学、详尽的考核标准、制度。对于部门以及员工要进行不同的绩效考核，部门的侧重点是整体业绩、人事调整等。员工的侧重点是个人业绩、个人素质以及态度等。而构建企业目标管理指标体系时，要重视年度计划、经济效益等。并且部门与员工的考核周期也不同，部门以年度与季度考核为主，员工以周与月考核为主。

4.建设绩效考核反馈机制

想要提高绩效考核的科学性与合理性，一定要加强沟通与反馈。考核时，部分企业只是单方面公布了考核结果，只有员工主动反映才会进行成绩核查，不够公开与透明。因此企业应该创新绩效考核管理工作，安排工作人员记录考核信息并向上反映，让管理层深入把握考核情况。并且还要创造考核沟通渠道，发现问题及时沟通与解决，让员工发现自身缺点并且在企业的指导与绩效考核的帮助下，持续改进。结束考核后，要关注员工的反馈，让其了解各个加分点与扣分点，从而朝着管理层预期的方向发展。

5.加强宣传，优化绩效管理激励机制

虽然企业绩效考核管理的重要性愈发显著，但是如今仍未形成良好的企业文化氛围，企业内部人员的接受度也不高，存在认识水平低、轻微抵触现象，所以需要企业积极宣传与教育，从主观层面认可绩效考核管理，从实际层面提高执行水平，意识到绩效考核管理是企业战略管理的一部分。在理解绩效考核的目标与重要性的基础上，通过培训活动，强化考核的意识。并且还要将其落实到各个环节中，促进管理层与基层员工积极沟通，达成考核共识，让员工真正自愿地参与、落实以及创新绩效考核管理，制定更加高效的管理方案。

同时要坚持以人为本的管理原则，企业想要发展，不能压榨、限制员工，而是要尊重员工的个体意愿以及发展目标，从而建设出符合当下价值观的企业文化环境。想要真正调动员工的工作热情，要联合绩效与薪资，根据绩效提供福利与奖励，改善平均分配的薪资制度。同时还要进一步扩大员工的利益，满足员工的各类需求，坚持全员参与，让员工可以参与目标设立、任务划分以及考核的各个过程中，提高绩效考核管理的公开、公平与透明性，让反馈更加真实。

6.提高考核结果的应用水平

合理应用考核结果，既能进一步完善绩效考核管理工作，也能发掘人力资源潜力，促进企业稳定发展。首先，要区分结果应用层次，管理层和基层员工拥有不同范围的绩效考核结果，同时应该方式也不同。加强绩效考核结果与员工薪资的结合性，通过绩效考核结合调整员工岗位，科学分配人才。其次，要加强绩效考核结果与企业管理的融合性，根据结果奖励、惩罚员工，能调动员工的工作欲望，树立端正的工作态度。并且还能掌握企业发展实际，对比、验证企业战略发展目标以及经营模式的效果，持续调整企业发展规划与文化氛围。绩效考核贯穿企业管理的全过程，能反映管理制度、机制，并且还能解决岗位适配性低、薪资不合理等问题，从而推动企业内部改革，坚持以人为本的发展理念[7]。

五、结语

如今，开展绩效考察管理工作是大势所趋，其主要通过制定考核制度、设定考核周期以及优化考核内容等方式，考核企业、部门以及员工的工作完成情况，既是绩效考核也是目标考核。根据考核结果进行奖励与完善，从而实现企业长期战略发展目标。面对考核指标单一、目标意识薄弱等问题，要深入分析并提出优化对策，构建科学的绩效考核体系。