基于两化融合管理体系的企业数字化转型升级策略研究

吴政辉

（中国船级社质量认证公司浙江分公司，浙江 宁波 315040）

两化融合管理体系是工信部基于国内企业存在的装备化基础薄弱、流程管理缺位、企业管理与信息化两张皮、两化融合环境下企业关键能力不足等问题，于2013年9月在《信息化和工业化深度融合专项行动计划（2013-2018）》中提出了将“企业两化融合管理体系”标准建设和推广行动列为首要行动，目的是把握信息时代发展新趋势和新规律，总结提炼中国企业几十年的信息化和自动化实践经验成果，在参考ISO9000等国际各类管理体系标准的做法和经验的基础上研制提出一套管理方法论，希望通过两化融合管理体系标准的实施，引导中国企业两化融合推进思路和方法的优化变革，加快企业战略转型、组织变革、生产方式和服务模式转变，实施数字化转型升级，提升企业的核心竞争能力。

在总结近几年两化融合管理体系实施经验的基础上，中关村信息技术和实体经济融合发展联盟于2020年9月18日发布了T/AIITRE 10003-2020《信息化和工业化融合管理体系新型能力分级要求》团体标准，对GB/T23001-2017《信息化和工业化融合管理体系-要求》中提出的新型能力建设要求进行细化和补充，给出新型能力的分级要求，为企业分级开展新型能力建设，实现新型能力不断跃升提供方法和路径，2021年8月30日在2020版试运行的基础上再次修订，发布了T/AIITRE 10003-2021版团体标准。

在当前的经济形势下，企业市场竞争普遍激烈，数字化转型升级的需求越来越高，如何提升核心竞争力是每个企业需直接面对的问题。核心竞争力提升的途径有许多条，如果能在信息化环境下通过有效实施两化融合管理体系，进行数字化转型升级和持续改进，实现制造型企业核心竞争力的提升，从而寻找出一条契合企业自身的发展之路，将是许多制造型企业所愿意借鉴和效仿的。

本文通过梳理一些企业的实践案例及其经验，探讨和阐述企业如何通过两化融合管理体系有效进行数字化转型升级，进而不断地提升企业核心竞争力的。

一、以两化融合管理体系为基础，进行数字化转型升级，提升企业核心竞争力

在我国“十四五”规划中，把加快数字经济发展提到了相当的高度，明确提出推动数字产业化和产业数字化。在许多省市的十四五规划中，已将“深入实施数字经济”列为一号工程，全面推动产业数字化，推动数字技术与实体经济深度融合，优化“1+N”互联网生态，推动企业“上云用数赋智”，推广共享制造、未来工厂、虚拟产业园等智能制造新模式。各地经信部门都在加大力度推动产业的数字化，对企业两化融合管理体系的实施取证、数字化车间/智能工厂、未来工厂的建设等予以较大力度的引导和支持。

在评估审核中，我们明显感到企业在数字化转型升级方面的意识有了大幅度的提高、转型的力度在加大，许多企业在信息系统的建设、物联网、设备的智能化改造方面都取得了长足的进步，机器人、AGV小车、立体仓库的应用也变得越来越普及。

以两化融合管理体系实施为基础，进行企业的数字化转型升级，提升企业的核心竞争力的观念被越来越多的人所接受。

二、开展针对性的评估、诊断和对标，寻找核心竞争力的切入点

企业如何更好地发现存在的薄弱环节，找准提升的切入点，针对性地进行改善，是企业提升核心竞争力的关键。在企业管理过程中评估诊断的方法有很多，可以是外部的审核、评估和诊断，也可以是内部的审核、评审和监测等。在两化融合管理体系建立之前和新型能力打造之初，企业可以借助工信部2013年9月正式发布的《工业企业信息化和工业化融合评估规范》（GB/T23020-2013）在中国两化融合服务平台上进行两化融合实施情况的自评估、诊断和对标，开展针对性的全面体检，摸清现状，定量地评价自身与行业标杆水平及平均水平的差距，找出关键问题的原因、明确改进的路线图。

信息化和工业化融合评估规范，是从2009年起在工信部指导和支持下，由工信部电子科学技术情报研究所联合地方省市、行业协会探索形成的一套两化融合评估引导体系，主要目的是支持政府和行业全面摸清企业两化融合发展现状，形成基于数据的精准施策和精准服务新模式，也可服务于企业自评估、自诊断、自对标，以找准两化融合发展的重点、路径和方向，加速推进数字化转型升级和新型能力的建设和培育。在2021年7月开始的两化融合分级评定中，企业在数字化转型诊断服务平台会生成数字化转型诊断报告，通过数字化转型诊断问卷，给出从A到AAAAA不同等级的企业两化融合管理体系总体发展水平以及发展战略、新型能力、系统性解决方案、治理体系、业务创新转型五个方面相应等级的得分和存在的短板和发展建议，对于正在实施两化融合管理体系、进行数字化转型升级的企业来说应该会有较大的帮助。

在两化融合管理体系的评估审核过程中，我们经常会发现有些企业在自评估、诊断阶段存在着一些误区。例如为追求高分，盲目填报而出现水平虚高的情况，看起来已经达到比较高的等级，通过现场评估核实往往并不符合实际情况。因此，在评估审核中我们一般会建议企业重新进行切合实际的自评估、诊断，通过评估诊断搭准数字化转型升级的脉搏，找准提升核心竞争力的切入点。

三、从战略高度进行推动，获取企业可持续竞争合作优势

两化融合管理体系的建立、实施需要企业从战略的高度出发，进行内外部环境的分析并借助PEST分析、SWOT分析、波特五力模型等战略分析工具来识别和确定可持续竞争合作优势的需求，在信息化环境下通过新型能力的打造，获取与企业战略相匹配的可持续竞争合作优势，最终实现战略的落地。

在两化融合管理体系的评估审核中，我们发现不同的企业由于管理水平参差不齐，能够真正从战略的高度出发到落地的还不多，许多企业在咨询公司的帮助下梳理出了公司发展战略、战略重点和战略举措，但停留在纸面上的不少，只有一些本质贯标的企业且最高管理者亲自参与的情况下，才会真正站在企业发展战略的高度进行分析，推动两化融合管理体系的实施，以打造信息化环境下的新型能力、获取与战略相匹配的可持续竞争合作优势。

在评估审核过程中，我们会与最高管理者进行访谈，从而了解到企业的战略方向、信息化环境下拟打造的新型能力以及需获取的可持续竞争合作优势，同时也了解到最高管理者对与发展战略相关的可持续竞争合作优势、业务场景、价值模式等要求的理解与认识，以及是否能够深刻理解两化融合管理体系和以能力建设为主线的数字化转型机理和方法，并了解最高管理者的参与程度以及企业的两化融合管理体系是否得到了最高管理者的有力推动，企业的职责和权限是否合理划分和规定、沟通、执行等，在访谈过程中我们也会和最高管理者分享一些两化融合的良好实践，帮助最高管理者更好地发挥领导作用。

四、有效实施两化融合管理体系，打造适合企业数字化转型升级的新型能力

企业为有效实施两化融合管理体系，需围绕已识别和确定的可持续竞争合作优势需求，进行两化融合实施方案、系统性解决方案、治理体系的策划，通过业务流程优化与组织结构优化、技术实现、数据开发利用、匹配与规范、运行控制等开展新型能力的建设，推动数据、技术、业务流程、组织结构四要素的互动创新和持续优化，确保新型能力价值效益目标的有效达成。

在新型能力的打造过程中，企业需要与咨询、技术、系统集成、运行等供方进行有效的沟通合作，确保深度参与及合作过程的有效可控。针对信息系统的优化，企业前期需进行必要的策划和调研，明确目标、关键节点等内容，针对业务流程和组织结构进行必要的调整，对基础信息资源进行数字化和标准化，也需要增加相应的设备设施，支持新型能力的运行。

企业在新型能力打造过程中需要制定相关的制度文件，保障公司新型能力建设及运行，也需要建立覆盖数据、技术、流程、组织等四要素的系统性解决方案和数字化治理、组织机制、管理方式、组织文化等治理体系，为新型能力建设、运行和优化过程提供价值支持和保障。

在评估审核中，我们经常会碰到企业制度、规范已制定，但在实施过程中发现信息系统、管理制度未按要求实施的情况。对此，我们会和企业相关部门进行沟通给出整改意见，要求企业通过提高两化融合管理体系实施的有效性来更好地打造企业的新型能力。

五、进行信息系统的优化和自动化设备的智能化改造，实现企业的数字化转型升级

对企业来说，生产设备的自动化改造、智能化水平的提升是非常有必要的，借助企业技改的契机进行生产设备的更新换代，不仅有利于生产效率提升、成本降低和产品质量的提高，更有利于开拓新的市场领域发展空间。

在现场的评估审核过程中，笔者也遇到过不少企业借助上市的契机有了新的融资渠道，所融资金全部投入企业的技术改造，引进了大量的高精尖设备，生产能力得到了极大的提升，企业在现有的生产能力基础上成功实现转型升级，纷纷成为世界500强汽车生产企业的供应商，不仅实现了自身的华丽转身，也成为行业内的标杆企业。

信息系统的优化升级和有效应用对企业来说也十分关键。一个高效的制造型企业必定离不开运行良好的信息系统，例如，SAP-ERP系统、MES系统、PLM系统等。诸多的石化行业企业信息化水平相当高，信息系统的有效使用给企业带来的效率提升是惊人的，离开信息系统的应用对有些企业来说也是无法想象的。

在现场审核过程中，笔者会查看企业的生产设备的自动化、智能化水平以及信息系统的建设运行情况，企业信息化部门工作人员往往更关注信息技术的开发、部署和应用，缺乏对两化融合管理体系建设以及持续优化和持续改进方面系统性的监控、考核、纠偏和改进机制的了解。在审核的过程中，笔者会及时与相关人员进行沟通，理清思路、明确两化融合管理体系要求，对两化融合的标准有更系统而清晰的认识。

六、系统梳理企业各类管理文件，夯实两化融合的管理基础

建立、实施两化融合管理体系的企业通常具有质量、环境、职业健康安全管理体系贯标的基础，有些企业已经通过了能源管理体系和知识产权管理体系的认证。由于两化融合管理体系与其他各个管理体系实施的侧重点不一样，有些企业之前没有涉及过，属于全新的探索。在两化融合管理体系的建立和实施之前，需要对现有的各类管理文件进行系统梳理，在现有的其他各项管理体系文件的基础上，建立和完善两化融合管理体系文件，按管理手册、程序文件、管理制度、操作规程等进行分类，保持良好的受控状态，才会对两化融合管理体系的运行起指导作用，为各项工作的顺利开展打下基础，为两化融合管理体系的有效运行做好充分的准备。

在评估审核过程中，笔者经常会发现初审的企业相关人员对两化融合管理体系标准和文件还不熟悉、执行有不到位情况。因此，笔者会建议企业即便是审核结束，仍需继续进行标准的宣贯和体系文件的培训。

七、全员参与，充分发挥各级人员的作用，提升两化融合的实施效果

两化融合管理体系的建立和实施需要全员参与。在两化融合管理体系实施过程中，企业不同层级的员工在不同的岗位上发挥着各自的作用，例如，最高管理者、管理者代表、两化融合管理体系的牵头部门、信息部门以及新型能力打造的相关部门等。两化融合管理体系建立，需要对过程进行系统策划、有效管控，需要对部门职责和权限进行合理划分、规定、沟通理解及有效执行，离不开各级人员对标准的理解、沟通，需要通过宣贯、培训、评价、考核激励等引导员工更好地发挥作用。

通过培训使员工理解其职责和活动在两化融合管理体系中的意义和作用。围绕打造新型能力的动态要求，对相应的岗位职能进行设计和调整，明确相应的岗位技能要求。开展相应的教育培训确保员工技能符合要求。对相关人员的绩效纳入考核体系，激励相关人员。为保障相关人员的技术能力，公司需编写相关操作规程并组织培训。

企业核心竞争力的提升之路是漫长的，需要稳扎稳打、一步一个脚印地推进、实施，才能实现质的飞跃。可以相信，企业在通过有效实施两化融合管理体系进行数字化转型升级以及不断的探索和实践之后，一定能找到一条适合自己的发展道路，提升企业核心竞争力、赢得更多的顾客。核心竞争力的提升是永无止境的。