民办教育集团“中层管理”探究——以H教育集团为例

英德华粤职业技能培训学校 钟珮琪

改革开放以来，我国民办教育经历了一段规模不断扩大、类型不断丰富、办学条件不断完善、质量不断提高、社会形象不断提升、资本不断涌入的发展阶段。部分起步较早的民办学校一度因其办学有相对自主空间、人才管理有相对的激励性，育人理念和方法的先进性和创新性在区域内保持强劲的竞争优势。以笔者所在民办教育集团为例，集团办学至今近20年，发展前期规模及办学类型不断扩展，发展出实体含幼儿园、小学、初中、中等职业学校、培训学校、教育研究院等办学实体，办学成绩突出，享有良好的社会声誉。

随着近年来，我国民办教育政策的完善、公办教育资源投入的加大、教育人才就业理念的转变、新兴民办学校的竞争力加大、教育理念和教育技术的革新，传统民办教育面临着新的问题和挑战。在此形势下，民办教育须正视并客观分析优势与劣势、机遇与挑战，准确地重新定位发展战略、调整组织架构及优化组织管理，以更好地应对外部挑战谋求在新形势下的长足发展。

这种调整，通常需要相对应的人才来推动。其中，中层领导是支撑学校发展的中坚力量，其中层的人才质量很大程度上影响学校的发展速度和发展品质。笔者以所在的教育集团为例，以集团总校长助理的职务视角分析传统民办教育集团的中层现状、定位、所需的能力素养，并结合集团下属新创办的一所职业培训学校在人才队伍建设中的理念、模式，为民办教育的中层管理效能的提升提出若干建议。

一、中高层：突破基于职级结构的“中层”定位

（一）目前集团“中层”的定位，主要基于职级分布

集团旗下大部分学校的职级结构大致是三级，教师、职工；主任（行政）；校长。因此，有将学校主任（行政）领导称为“中层”的惯例。

（二）从人数比例分析，“中层”位于教职工团队的中高层

从人数的比例上看，集团的教职工将近700人，集团内主任（行政）以上领导50多人，主任（行政）队伍占整体教职工人数不到7%的比例，位于人数结构的中高层。

（三）从“中层”职能以及期望承担的责任而言，“中层”应定位为中高层

“中层”或“中高层”的说法，虽为“名”，但“名”对相应领导的自我驱动力会有不同程度的影响，并转化为行动上的“实”从而又强化了“名”。因此，希望其行何种“实”可能要赋其更匹配的“名”。

从集团旗下各校的组织形态来说，主任（行政）是学校的柱石，每一根柱石都有其承重的部分，每一根柱石都有其风控的责任。数量、质量、人才/能力结构合理的主任（行政）队伍是保障学校稳定、撬动发展乃至创新发展的中坚力量。

从学校的发展以及校长往顶层设计和全面内控职能转移的内在需求来说，主任（行政）队伍所应承担的职能应该就要在一定程度上超越事务性的、业务性的管理，在内部控制能力强化的基础上，上升到决策参考、体系建设、外部协调、创新性发展、人才梯队打造等更高层次职能上。从这个意义上看，主任（行政）队伍应定位为中高层。通过提升定位使主任（行政）队伍对学校的管理有更强的责任感，在学校的发展中有更强的获得感，使校长的职能行使上获得强而向上的支撑，使团队成员有更广的成长空间，也促使人才队伍能力和职能的升级，从而带动学校升级。

二、平衡感：中层“管理艺术”的高阶体现

中层在职业培训学校有细分的类型，如经营型、管理型、技术型、研究型等，不同类型的中层，对应能力结构组成的比例不一，但有其共性的部分。对于共性的部分，抽象概括为“平衡感”。这里所说的平衡感是强调有所作为的，并不是投机取巧、八面玲珑式的不作为，是指向通过对各种管理因素的平衡来达到更高的管理效能，也是所谓“管理艺术”的一种高阶体现。

（一）关系平衡：上级、团队成员与自我角色定位的平衡

中层的“中”，点明了现阶段所处的职级定位以外，也暗藏了一种能力诉求— —位于相对的中间位置，要有很好的平衡感。因为这是一个上承一定范围内的高层、下接基层的位置，这是一个关键的枢纽，也是学校文化宣贯、教学/管理理念推行、政策执行等的重要环节。

平衡，首先就会出现关系的平衡。中层需要能消化、领悟、理解顶层设计，包括文化、战略导向、政策、事项方针、处事的标准尺度；能了解、共情基层，包括基础业务要求、其特性、言论、思想。在对这两层有充分认识的基础上，结合对自身角色的定位，平衡三者的关系，使高层的意向畅通地向下宣贯、有效执行；同时使基层有助于决策的声音有效向上传达，起到决策参考作用。

若中层平衡不好，容易致使多方关系失衡。如，部分中层刚从基层晋升，职级变化但思想意识还停留在原角色，思考的角度、广度和深度还没有升级，对团队成员共情有余，但对上级的意图理解不够，如此时与上级沟通缺乏，则容易有抵触心理，从而导致宣贯和执行乏力。又如，中层领导对上级意图是理解支持的，但不了解人心，仅用威权、任务式地要求执行，这样的管理模式短期来看可能有高执行力和高效益，但长期来说，伤了组织内部元气，甚至激化矛盾。这些都是关系的平衡上面没有把握好的体现。

（二）素养平衡：专业与跨学科知识技能、其他素养维度的相对平衡

中层领导内在素养的平衡，这是指相对的结构平衡，而不是结构比例的绝对平衡。上文的关系平衡，并不全然是与生俱来的能力，更多是在素质平衡的基础上衍生的，超越感性认识的理性处理。倘若没有素质平衡的基础，如何能充分理解高层，跟上高层的步伐，如何能体悟基层。

中层素养结构中的一项是知识技能。集团大多数学校人才的选拔入口在一定程度上决定了人才的优胜之处，也不可避免存在部分的期望技能短缺的问题。优胜之处是专业业务能力，能升至中层，专业能力自然不差。但由于民办教育的经营和管理越来越呈现跨学科的内在需求，且外部的竞争环境也快速变换，对于中层的职能期望，除了专业实务的技术把控、事务的组织执行、常规职能管理以外，还期望能有更多突破。这也就是要求中层能有更多的跨学科知识、技能补充进来，让知识技能结构得到内在的平衡以适应外部和内部的发展节奏。

三、实践和理论转化：个人和学校强竞争力的形成之路

中层领导实践和理论互化能力的形成和提升是中层个人职业发展有力的助推器。中层领导在管理过程中沉淀实践管理智慧是其个人与他人拉开能力差距、提升领导魅力的一条重要路径。

职业培训学校对于部门负责人（即中层）的考核指标“工作完成质量”项下设置其中一子指标，为“实践、技能及理论转化”，以导向中层领导对于工作完成上不止步于量和浅层的质，对工作不仅满足于事务性的实践，而是要在这个基础上，实践联系理论，及时反思，及时内化，及时再转化为自有的管理经验。

中层领导对团队管理过程中如只关注任务指标的达成、只关注绩效、只关注技术和实践层面的东西，而没有在这过程中及时总结提炼，并在与团队互动中无法闪现管理哲学，这样对于中层自身来说是容易困于无尽的事务当中，难以得到深层次的思考，在基层人员的感受上也会是一种缺乏领导魅力的表现。

理论指导实践，使实践更具有质感，以己实践总结出更具普适性的管理规律，更能为中层领导个人日后的管理实践打下举一反三的基础。

中层领导实践和理论的互化能力的形成和提升，并产出相应经验成果，是学校的管理知识积累，提升学校核心竞争力的一条重要路径，是形成学校知识类无形资产，避免管理经验流失的一条必经之路。

学校的科研除了教育教学方面的课题研究，对于民办学校，如何治理、如何经营、如何管理、如何开展某项专项建设方面的课题研究，对学校内在的发展、集团内部的知识共享，同类学校的经验借鉴而言同样是具有价值的研究方向。而这一类的研究同样需要来源于田野的实践和检验，并在这个过程中产生具有普适性的理论和模式，这样的工作除了顶层的设计和布局以外，要依靠中层的实践理论互化意识的觉醒和相应技能的提升，并在这个过程中有成果和模式的产出从而指导更新一轮的管理实践。

四、导师型+教练型+威权型：新人才形势下中层领导的特质要求

从民办学校人才的选、任、育、留各环节的痛点出发，中层领导对于人才培养的效能很大程度上影响了学校整体人才梯队的构建，人才作为发展的第一资源，人才梯队构建是否能满足学校发展的基本需求，很大程度上影响了学校发展指数以及运营的风险指数。

但在一些组织内的管理实践过程中，中层对于人才培养方面可能因为“时间不足”，或对于人才培养工作的认识不深，或激励不够，或培养的能力欠缺，或有私心杂念而落实不好。如果中层没有肩负起人才培养这一项职能，那么会出现内部人力资源活力不足，中层以下断层，中层流动对学校产生较大的负面影响，更常出现的是工作流在中层这个环节造成拥堵，而使部门内工作大面积失控等情况。

而人才的培养除了在所谓的培训起到短期立竿见影的成效外，还在田野还在实践，还在中层通过导师、教练、威权的形式，授权、指导、评价和激励当中浸润出来。

职业培训学校对于中层领导的特质要求是要糅合导师型、教练型、威权型的特点。这一方面与学校的管理文化契合，第二方面是学校人才梯队形成的必然要求，第三方面是在新一代人才形势下对中层领导的特质诉求。

导师型指向的是精神、文化、知识、理论的引导。教练型指向的是技术技能、实践经验、职业道德的引导。威权型指向的是执行力、绩效指标、职业素养的要求，三者构成中层领导与团队成员之间的关系。

职业培训学校对于学校部门负责人的考核指标“人才培养”项下设置四个子指标，为“授权”“评价”“指导”“激励”，四种方式都为人才培养的合理模式，四种模式也分别可以对应三种特质。同样以考核的形式导向中层领导在人才培养意识的觉醒、人才培养能力的提升、人才培养效能的激发。

五、体系机制：中层领导成长的实用性工具

对于以上中层的能力期望的达成，除要求中层领导个人/团队以外，也是对学校整体的运作机制、校长的人才培养能力提出要求。

因为在中层领导成长过程中，没有机制和土壤以及一定的时间就结不出期望中的果。可以用什么样的管理方法将期望落到实处，帮助中层的成长，这是贯穿学校管理的一项现实命题。

在相应机制方面，职业培训学校结合现代企业管理的思维和工具，在学校人才建设的体系性工作方面做如下的探索。

（一）明确部门职能说明书

（1）作为部门管理的实用性工具，辅助新任部门负责人快速认识部门工作；

（2）辅助部门负责人理清管理权限，开展工作分配和内部人员指导、评价工作；

（2）辅助部门负责人，最大限度摆脱人治的困境，在部门运作机制的基础上开展创新性的管理；

（4）辅助部门负责人理清风险点，强化内控能力；

（5）作为学校层面对部门绩效考核的实用性工具，为学校对部门合理评价、合理指导、对部门资源合理分配提供依据。

（二）明确岗位说明书

（1）作为学校层面人员招聘、晋升、淘汰的标准参照；

（2）作为学校中层领导成长目标、路径的标准参照；

（3）作为学校层面人才培养、梯队建设；人才定位、考核评价、指导、激励的标准参照；

（4）作为中层领导行使横向职能和纵向权限的规范性参照。

（三）建立考核面谈机制

个人季度考核结果系数影响个人在下一季度考核工资的发放比例，部门季度考核结果影响部门内部每一位成员的年度晋级分，年度晋级分影响部门成员次年薪酬档级的变动。

通过该机制实现：

（1）通过考核使中层领导明晰个人在考核指标范围内的履职情况；

（2）通过考核成绩时间线的变动使中层领导明晰个人的成长曲线；

（3）通过考核成绩同级人员的对比使中层领导明晰差距所在；

（4）通过考核面谈使中层领导不断被强化其角色定位、其被期望的职能，从而帮助其能力的建立、强化、巩固；

（5）通过考核面谈，帮助校长进一步了解中层领导考核数据背后的原因，从而采用适当的支撑、指导、沟通、政策调整等措施帮助中层领导的成长；

（6）通过考核面谈，促使中层领导及时自我反思、总结、提炼管理经验，进行管理纠偏，提升管理能力；

（7）通过考核，使得分配机制相对合理、公平。

（四）岗位序列、职级、档级、薪酬结构体系

上述考核运作机制中，后续的一系列分配、激励机制是配合整体的人事体系设计进行运作，包括了职级、档级体系、岗位序列、薪酬结构体系等。通过整体的联动运作，使中层领导可以明晰职业发展的目标、职业发展的路径、职业发展的阶梯。

（五）在风险可控范围内适当放权

放权的另外一面是放责，而责任的承担是领导意识和能力提升的一个有效的途径。对于中层能力培养的放权有两层含义，一是校长往中层的放权，二是中层往基层的放权。放权同时也是内控体系的重设计，因此放权必须要基于对学校内部风险、人才能力的综合研判，在风险可控、可承受的前提下进行。有效的放权是促进第一部分的职能升级的重要途径之一，而有效的放权，需要以制度的形式将其合规化，如有条件以信息技术的流程化加以辅助，从而进一步促进内控的强化，并需要有纠偏和动态调整的机制，避免即兴型的、人治型的高风险式放权。