业财融合的现实困境与对策探析

楼彩云

(北京北大英华科技有限公司）

随着我国经济从高速增长迈向高质量发展，我国部分企业面临的国际国内风险加剧。企业要想实现可持续发展，需要各自发力，从粗放式管理向精细化管理转型。另一方面，随着国内监管体系越来越完善，合规化管理也日益成为重点。企业不再仅追求规模和速度，而是应当顺应形势，寻求高质量发展之道。

面对精细化管理转型、合规化运作要求，从财务角度来看，新形势下必然要求财务数据更为及时准确、财务信息更为精准有效，这些都对业财融合提出了更为迫切的要求。

一、业财融合概念解析

业财融合是财务与业务活动的有机融合的简称。是从财务角度出发提出的新工作模式。

2014年10月27日，为全面提升会计工作总体水平，财政部印发《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，提出主要目标：建立与我国社会主义市场经济体制相适应的管理会计体系。目标包括培养出一批管理会计人才，管理会计信息化水平显著提高，中国特色的管理会计理论体系基本形成等。

2016年财政部印发《管理会计基本指引》通知,指出单位应用管理会计应遵循的原则，其中第二款：融合性原则。管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合。第八条指出“单位应准确分析和把握价值创造模式，推动财务与业务等的有机融合。”显然，这一指引明确了业财融合是应用管理会计的原则之一，为财务工作新模式指明了方向。

二、业财融合现实困境

管理者作为财务数据的使用者，自然希望数据准确性、时效性越高越好。充分准确及时的信息才能很好地支撑管理层的决策。因此，从主观意愿上看，管理层也是支持业财融合的。而财务人员为了克服信息不对称带来的问题，必然需要多与业务部门接触，寻求业财融合的实现途径。然而，当前业财融合的新模式在现实中受到多重阻碍，具体表现在以下几个方面：

（一）业财融合并非顺势而为即可实现

马克思认为分工是生产力发展的表现形式，分工的发展也推动着生产力的向前发展。社会分工不断向细分化、专业化发展，这是客观的社会现象。社会分工的趋势不可逆转，职业之间的壁垒逐渐加深。而最初业务与财务的分工是为了适应企业规模的扩大和经营的多样化等。因而业财融合想要实现，必须由财务人员和业务人员有意识地、主动地搭桥修路、跨越壁垒，否则难以落实。

（二）业财融合要求实现信息整合共享

信息化水平低，财务人员忙于传统的记账核算工作，鲜有时间和精力就具体问题与业务部门进行逐项沟通。疏于沟通或沟通不到位，导致双方信息不一致，财务部门获取信息滞后，部门分工分离，两个部门两套数据和信息，即使数字化普遍应用后，很多企业仍然是两套独立的数字化系统，并未实现信息的整合共享。

（三）增人设岗模式违背成本效益原则

新模式的实施必然要通过成本和预期效益能否平衡的检验，一般情况下，符合成本效益原则的模式才能获得有效推进。如果在财务部或者项目部增设业财融合岗位，则会增加企业的人力成本，违背成本效益原则，使业财融合的实现遇到阻碍。同时，业务人员从个人或部门业绩角度出发，认为与财务频繁沟通，以及整理数据传达信息这些都会耗费工时，妨碍业绩的提升，属于耗时耗力却零回报的事项，因此不积极配合。

（四）效用不直观导致观念抵触

财务工作的特点是受到诸多详细的财税规章、会计准则等的制约，有明确的红线。而且财务核算工作处于事后处置的环节，对信息的接触和反馈都是滞后的。

传统工作模式导致财务与业务信息传递存在时间差：业务数据不一定能及时传递至财务，财务数据通常月结，不一定能及时为业务提供支撑。而且多数情况下业务对财务的观念认识未转变：认为财务是记账核算的部门，不需要涉足业务。有时业务部门内部的竞争关系也会导致业务员抗拒提供详实的信息给财务部门。不能从公司整体运行效率看业财融合带来的效益，习惯于割裂地看。业务认为增加了自身的工作，而且不认为有必要；财务认为还要同业务部门打交道，受制于他们的信息与数据，工作难度加大。在财务人员要求业务人员规范化、降成本、信息联通时，双方因为各自利益容易形成对立之势。因此，尽管管理者支持业财融合的新模式，实际执行人员在观念上却仍带有抵触。

（五）对人员素质能力要求更高

业财融合要求财务人员和业务人员具备基本的跨专业的思考和理解能力。

当前多数情况是，业务人员不懂财务基础知识，不清晰财务票据要求、财务工作流程；财务人员不接触、不了解业务，不能准确理解业务实质，也就难以恰当地将业务反映到财务账目中。业务人员和财务人员缺乏理解对方工作的知识与技能，业财融合便难以实现。

另外，业财融合是财务与业务的双向融合。财务要增进对业务的了解，业务也要普及基本的财务知识与要求。业务人员应有意识地、及时地将必要的信息传递至财务，财务也应积极主动地配合业务出具相关信息数据。如果人员能力不匹配，双向融合往往无法达成。

三、业财融合对策探析

（一）双方达成共识

业财融合的关键在于信息沟通。首先，应确保沟通过程中信息安全，使财务人员、业务人员双方打消顾虑，消除抵触情绪。在社会分工大趋势下，主动突破职业壁垒，搭建沟通平台，达成融合共识。从互相掣肘，转变为互相信任、互相支撑、互相合作，以企业价值创造为共同目标。

除了主观上达成共识，在客观上也应创造共享互融的条件。具体来说，涉及以下几个方面：

1.统一数据统计口径

信息整合共享首先需要解决数据口径不统一的问题。如业务人员习惯遵循收付实现制标准录入和统计数据，而财务人员则同时需要获得权责发生制和收付实现制两套标准下的数据和信息。对于数据录入、统计的口径需要事先沟通，进行界定和区分并达成共识，这样在后期沟通中才能避免因基础数据不一致而产生争议。

2.找出沟通必要环节

在企业价值创造全流程中找出财务获取业务信息、业务获取财务信息的必要的关键性的环节，例如合同拟定相关、发票开具相关、项目立项与阶段性进展相关等。财务人员应具体分析哪些环节需要业务部门配合，业务人员也具体分析哪些环节需要什么样的财务信息。确定双方沟通的节点，这样在实际工作中碰到问题就触发相应的沟通机制，将业财融合切实落地至具体工作中，而不是停留于口号层面。

3.确定沟通的人员和频率

为了避免因沟通环节增加而增加非必要的工作量，则需要分析确定沟通的人员和频率。某一环节的沟通工作由谁来完成，获得谁的支持，达成什么样的沟通目标，以及多长时间沟通一次等，这些细节应尽可能明确到人、确定到时间点，这样才能在实践中使双方的配合实现价值和效益的最优化。

（二）提升管理水平

业财融合的目标之一是对业务增进事前、事中控制。传统的财务为已经发生的业务出具报表，而业财融合则要求财务在业务合约订立前提供咨询及预测，业务执行中及时获取动态进展，业务结束后精准统计分析。因此，业财融合的实现一定程度上依赖于企业能够解决自身管理滞后、信息散乱的问题，提升企业管理水平。业财融合也将促进企业实现降本增效等精细化管理目标。

提升企业的管理水平，具体而言，可以落实到明确的战略目标、适宜的组织架构、有效的制度规章、清晰高效的流程，以及相匹配的预算管理与风险控制、绩效考核与奖惩制度、先进技术手段的运用等，概言之，即形成一套有序而富有活力的运行机制。以下方面的提升将有力推动业财融合的实现：

1.搭建和运用信息化平台

信息技术的不断进步和互联网平台的广泛运用，使得资源越来越容易实现整合、优化和共享。财务系统与业务系统打通直连，建立信息共享平台也能大力助推业财融合的实现。通过平台授权，财务可以按权限获取业务必要信息，业务也能及时获取资金出入反馈。将原有的两套数据系统合并重复的部分，增加不同的部分，设置分权限浏览，实现一套系统和数据共享。

通过信息整合共享，财务人员能够实时查询跟进项目进度，及时进行财务处理。不过目前多数企业的业财融合信息化平台建设依然不成熟，或者还在摸索之中，有的甚至财务与业务仍各自使用一套系统，并未启动合并。但是，随着企业业财融合目标的持续推进，业务与财务两套系统互相打通，或者合二为一是未来的发展趋势。

2.完善绩效考核体系

从战略分解，到目标执行，到结果评估，应当有机结合、上下贯通、前后呼应。而其中绩效考核环节作为结果评估，虽然属于事后环节，但是其设置直接影响目标执行效果。因此，如果业财融合作为企业的目标之一，应当设置相应的考核指标作为依托，否则，容易使目标落空。例如，可在绩效考核中设置一定比例的跨部门合作指标，促进员工有意识地实现积极合作。根据战略和目标，完善绩效考核体系能达到监督和激励的效果，促进合作的同时达到制衡。

3.塑造适宜的企业文化

企业文化犹如空气，虽然看不见摸不着，但却影响着每个成员。而如果企业想实施变革、突破困境，则很有必要审视和提炼自身的企业文化。氛围是宽松还是沉闷，制度是偏于灵活的还是偏于严格的，评估体系是人性化的还是一刀切的，企业需要建立适宜的企业文化。

要实现业财融合，就需要培养适宜的文化环境。最基本应拥有公平、公正、公开的企业管理制度，心态开放、乐于沟通的员工群体，持续学习、做专做精的企业价值观等，这些是企业推动变革不可或缺的要素。而相反，官僚主义、论资排辈、劳而无功却坐享其成等，这些阻碍企业走出困境的陋习都需要打破。

（三）提升人员能力

两耳不闻窗外事的学习方式对财会人员来说已过时，时代要求财会人员转变旧的思维模式，敢于挑战跨界的知识与信息，根据实际工作需要进行知识学习，技能提升，提高综合素质和能力。不仅精通专业财会知识，也要了解企业内外部环境，思考企业价值创造的内在流程和规律。

在企业整体员工素质能力提升上，可以引进外部的职业能力培训，也可以开展企业内部的知识经验分享等培训。综合来说，首先需要从思维意识上实现提升，不再局限于传统的各自专职型的工作模式，而是立足本职，放眼全局，眼光放在公司整体、行业整体、宏观经济整体。开拓眼界，提升专业技能、锻炼沟通能力，财务人员未来将是专业型、服务型、学习型的复合型人才。数字化、信息化工具的充分运用，使财务人员从繁杂的记账录入等基础工作中解放出来，可以逐步转移工作重心，聚焦更高价值的工作。

（四）展示融合效用

当看不到效果的情况下，比较难以调动参与者的积极性。因此，展示业财融合的效用也是很有必要的。

当前经济环境和市场需求瞬息万变，竞争日益激烈，利润率下滑，在这种形势下，企业能否更好、更快、更有效地响应客户需求，能否满足和发掘客户的潜在需求，将是提高企业竞争力的关键。而业财融合的工作模式下，财务能够准确核算出各部门、产品线、项目、客户等维度的有用信息。根据波士顿矩阵模型，区分企业的“金牛、瘦狗、明星、问题”产品或项目，规划不同的针对性发展策略，将显著提高企业的应变能力和核心竞争力。

而财务不局限于结果的反馈，在事中进行风险控制，发票流、资金流、合同流、货物流相对应，实时动态监测资金状况、合同状况，则能助力企业大大降低财务风险和经营风险，同时，通过全流程控制与分析，可以让企业观测和聚焦增值型作业，控制非增值型作业，提升企业价值创造的效率。

进一步地，财务主导或参与经营分析、预算管理、绩效考核、管理会计等工作，全面参与企业经营活动，结合宏观经济、行业状况，运用SWOT方法、波特五力模型等分析工具，助力企业预测未来经营状况，有助于企业实现整体效益最大化。

四、业财融合的实施模式

（一）增设业财岗模式

增设业财岗模式即在业务部门或财务部门专设对接业务和财务的岗位。这种模式适用于业务量大、业务内容复杂的企业。优点是有专人负责业财对接，权责清晰，不影响原有的工作职能和分工。缺点是往往涉及流程再造或更新，要在工作流程中增加相关的环节或告知人，例如合同审核环节、项目进度告知等。而这种模式的缺点是人员支出相应增加，若企业战略目标是降本增效，则可能不适用。另外，审批环节增加也会导致时效性下降，降低企业的运行效率。因此，在内外部条件偏向紧缩，复杂性、不确定性加强的情况下，这种模式的实施会遇到较大的阻力。

（二）学习型组织模式

相对于独立设岗模式，学习型组织模式是在不改变原有组织架构和人岗设置的情况下，在达成共识的基础上，倡导财务人员与业务人员互相学习必要的常识与规则，消除职业壁垒，业财双方合力，实现组织的共赢。

这种模式下，对财务人员的素质和能力将要求更高。在拥有扎实的专业知识的基础上，需要主动融入企业价值创造的各个环节，从研发、采购、生产到销售、运营维护等，了解各个环节的业务活动与资金出入，理解业务实质以及业务与财务之间的因果联系。

而且，财务人员应当推动必要的相关基础财务知识在业务人员中普及：例如发票知识、含税价与不含税价的差异与换算、专普票的区分、开票内容与业务内容的关联、税率的区分、免税与零税率的区别等。可以编写专门针对本企业业务的财务基础知识手册，这样业务人员在商谈条款、合同签订之前就能有所依据。可以改变事后返工补救的状况，同时也提升了财务工作的价值，在实际工作中转变传统事后记账的局限，让财务工作往业务链前端探索，也克服财务工作获取信息的滞后性。

另一方面，财务人员应根据实际工作需要，整理出业务信息需求，发送至业务部门，双方创造沟通交流的机会。这也是业财融合能够达成的必要环节。

（三）共享信息系统模式

共享信息系统模式是利用信息化工具，将线下的信息搬到线上，业务和财务的数据和信息实现整合，根据权限开通共享。这种模式需要建立在学习型组织模式的基础上，至少应当在业务和财务部门管理人员将双方工作融会贯通、各自系统信息整合一致的基础上。目前很多大型企业建立了信息共享中心，实现了数据的集中和共享，为业财融合创造了较好的客观条件。

在现实中，业财融合的实施模式并不是孤立的，往往是多样融合，最终形成最适合企业发展的模式。

五、结语

如果把财务与业务比作人体的动脉和静脉，资金流就是血液，那么，其中需要建立多个微循环，使得两者形成有机整体。显然，两者如果完全割裂开来，必然使得主体失去勃勃生机。

当业务与财务沟通顺畅，达成有效融合，则财务数据更加贴合业务实际，财务报表信息更加准确反映企业价值，对未来发展趋势做出更可靠的预测，更能高效地发现问题、规避风险。业财融合不仅能够助力核算准确性的提高，也能够强化财务的管理职能。因此，企业应当根据自身实际情况，针对性地解决实质性问题，破除障碍，实现业务与财务更好地融合，提升整体运营效率。

业财融合的实现需要财务人员发挥主动性，提升个人能力，主动融入业务，以业务经营为服务对象，为管理决策、过程管控、风险规避等提供有力支撑。以企业价值创造为最终目标，以法规准则为依据，不断突破旧有的思维模式，敢于创新，融入企业价值管理，助推企业从粗放式向精细化、高质量发展转变，在这过程中逐步实现财务工作的转型升级，最终使得业财融合真正得以落地。

主要参考资料：

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