从股权结构视角审视公路建设企业资金优化管理——以BD公司为例

占劲艳

（广东江中高速公路有限公司）

一、引言

近年来，国家大力推动数字经济的发展，在数字经济的赋能下，全产业智能化转型升级成为大势所趋。众多公路企业出台了数字化转型办法，对新时期公路企业财务管理的优化提出了更高要求。公路企业以往“单一制管理”、不管“监控评价”的粗放式管理已不适应新时代精细化管理的要求。在“疫情冲击”“数字化转型”“强力监管”的多重环境下，建设多元股权架构、落实企业资金管理是实现公路企业高质量发展的必然要求。

从内部环境看，公路企业资金管理最突出的特点是各职能部门分散、投资周期长、投资规模大和资金需求多。当企业现金流与公司经营管理脱节、股权融资速率无法匹配项目资金需求时，极易产生资金运行效率低、治理结构弱化、财务风险提升等诸多问题。股权是股东管理、监督公司经营状况的有力手段，企业未来战略计划、预算、控制、决策都与股权结构息息相关，公路企业更应通过多元化股权架构优化资源配置效率，提高企业的战略价值创造能力。2021年是“十四五”规划开局之年，为应对新冠疫情影响、拉动经济增长，打造快捷便利的公路运营体系，公路企业应建立建全财务管理制度，加强资金管理，全力支持国家“六稳、六保”工作。

二、案例公司资金现状

（一）案例公司介绍

BD公司成立于2009年9月10日，是广东省交通集团有限公司（以下简称集团）下属三级公司，是由广东省公路建设有限公司（以下简称建设公司）和广东省路桥建设发展有限公司（以下简称路桥公司）于2009年共同投资组建，股权比例为建设公司51%，路桥公司49%。路桥公司于2018年开始将所持股份无偿划转至广东交通实业投资有限公司（以下简称投资公司）。

BD公司主要负责投资、建设、经营管理粤湘高速公路博罗至深圳段项目（以下简称“BS项目”）、梅州市梅县至大埔高速公路中的梅县三角至大埔三河段项目（以下简称“MD项目”）以及梅州市梅县至大埔高速公路东延线（以下简称“MD东延线项目”）两条高速公路，三个项目分别于2013年1月、2013年底、2014年底完成并交付使用，但由于高速公路地处偏远、覆盖地区经济不发达、通行费收入低等原因，BD公司一直面临着较为严峻的财务压力。

（二）资金管理现状

BD公司下设财务部、综合部、BS分公司、MD分公司四个主要业务管理单元。其中财务部负责BS、MD两个项目的资金筹措与支付、税费协调和财务报表的编制与上报等日常财务工作；综合部负责有关文件的传达、各类证照年审以及分公司协调等工作；BS与MD两家分公司主要负责高速公路的建设管理，四个职能部门共同构成了BD公司的资金管理板块。

目前，公司资金运营整体风险较大。根据BD公司滚动预算表结果显示，截至2025年末，BD公司及其下属BS分公司、建设高速珠海分公司、高恩公司、MD分公司等一系列分子公司资金缺口大，累计缺口达180多亿元。此外，BD公司目前资金架构体系单一，主要以银行贷款及担保贷款为主，每年偿付的利息2亿多元，给公司资金管理带来了严峻挑战。

三、资本结构问题分析

BD公司股权治理结构较为单一，公司资金配给不充足，这不仅使公司经营效率不高，也增加了财务风险，具体表现在法人结构、筹融资渠道、担保贷款等方面。

（一）法人治理结构弱化,影响企业整体经营管理效率

BD公司在法人治理中未能发挥应有效能，两家分公司分别由各自的股东管理和运营，造成了日常管理脱节、诸多规章制度不匹配等众多问题，不利于企业整体经营管理效率的提升。

根据公司章程规定，BD公司7名董事会成员中有5名来自股东方高管，不参与企业经营管理，相关管理权力由余下2名董事执行，其余董事负责监督、核查等工作，这在一定程度上削弱了公司管理层的监督能力，降低了法人治理效能。与此同时，BS公司与MD公司相对独立，两家分公司在许多制度规划上均存在差异，降低了企业整体管理效能。且在日常管理活动中，BD公司的筹融资、财务预算核算、收发文、财务报表的编制都是由BS公司相关职能部门完成，这极易使得BD公司相关部门监督、管理权力被架空。

（二）股东资金管理权责有待进一步提升

根据集团公司文件规定，当BD公司出现资金缺口时，由建设公司通过提供全额担保、股东贷款等方式解决。这种一家公司出现资金短缺问题由另一家关联公司解决的做法不符合现代企业管理要求。一方面，两家公司互为母子公司，建设公司持股BD公司，建设公司代为管理BS分公司，建设公司负责解决BD公司资金缺口问题，这三者间权责关系错综复杂，当一方出现问题时，对于另外两方的权责界定将有较大难度。另一方面，投资公司持有BD公司49%的股份，若BD公司出现财务问题，建设公司给予财务帮扶时势必会与投资公司产生一定的纠纷，双方管理层很可能会因为权责分配与资金调度等问题产生分歧，不利于集团整体管理效率的提升。

由此可见，BD公司、建设公司与投资公司三者间存在着权责分配不清的问题，集团发布的批复进一步造成了企业间资金管理的错位分配，产生了较大管控风险，降低了企业资金整体运营效率。

（三）债权结构单一，利息负担沉重

目前BD公司债务结构以银行贷款与股东委托贷款两种方式为主，公司现有贷款超百亿元，担保贷款逐年增加，年偿付利息2亿多元，这给企业资金管理带来了严峻挑战。从资金缺口来看，公司未来5年资金缺口合计约有180多亿元，现有的银团授信贷款余额尚不足以偿付公司未来经营发展需要，BD公司亟待拓宽资金来源渠道，积极吸纳社会资本，多措并举，缓解企业未来现金流的窘境。从资本成本来看，BD公司借款以银行贷款为主，资本成本较高，年偿付利息占利润的比重较大，这不利于企业经营效益的提升。且企业担保贷款逐年增加，企业的现有资产大多在银行进行了抵押登记，这给企业经营带来了较大风险。从来源渠道来看，BD公司主营业务为公路运营管理，主要收入来源于通行费收入，目前，我国公路通行费收入偏低，BD、MD两条高速公路地处偏远，与周边省份经济交流不多，收入增长的可持续较低，单靠收入增长来获得相应资金补给存在一定难度，因此，BD公司应合理调整债务结构，多元化布局，探索新的业务增长点。

四、资金管理优化建议

（一）构建相互制衡的股权结构

BD公司下辖的两家分公司存在着多头分管的问题，降低了公司治理效能。为此，BD公司应当依据公司章程规定，严格规定董事会、股东大会、监事会及职工代表大会的相关职能，明确权责划分，积极与两家控股公司进行磋商，就资金管理、人事分配、财务报表编制等重大问题展开沟通，争取获得一致意见。与此同时，BD公司也可以适时引入对公路行业感兴趣的战略投资者，争取话语权，与建设公司、投资公司形成三方股权相制衡的管理局面，避免股权管理中的多头分管问题。此外BD公司尚未有合理的股权激励，对于企业高级管理层或员工都缺乏长期的激励计划，这对现代企业经营而言是不利的。因此，BD公司可以在适时情况下推动股权激励，这不仅能激发高管、员工的工作积极性，促进企业管理层效能转化，激发企业经营活力，还能为公司治理结构优化奠定基础，在合理的范围内扩大管理层的股权比例，提高管理层的工作信心，收拢管理权力，加强BD公司对于另外两家分公司的集约管理，提高公司整体管理效率。

综上BD公司应当构建相互制衡的股权架构，积极与建设公司、投资公司展开磋商，就现有管理模式进行调整，在适当情况下实施股权激励计划，扩大管理层股权比例或引入战略投资者，构建多元股权结构。

（二）统一公司内部运营管理制度

一个成功的企业往往具备较为成熟、规范、统一的管理制度，而在BD公司中两家分公司采取的规章制度却存在较大差异，这不利于企业整体经营效率的提升。因此，BD公司应在管理制度上“下功夫”。一方面，BD公司应与建设公司、投资公司展开沟通，就两家分公司目前的经营范围、财务核算方式、日常管理制度准则、绩效评价等问题进行讨论，在取得两家母公司同意的基础上，结合公司实际运营情况，求同存异，出台统一规范的管理制度，整合现有职能部门，明确经营目标与权责分配；另一方面，BD公司在设立统一管理制度后也应积极跟进后续的管理对接工作，解决制度落实过程中存在的新旧制度不匹配、员工不理解、信息数据不兼容等问题，有效整合分公司的资源，做好统一规划、系统管理、合理调度等工作，强化公司内部治理结构。此外，在制度完善过程中，也应当积极听取建设公司、投资公司的员工建议，吸纳两家公司股东或员工进入监事会，形成监督合力，共同监管制度运行情况。

（三）拓宽融资渠道，完善资本结构

目前，BD公司债务结构单一、负担大，多为银行贷款与股东委托贷款，未来资金缺口大。因此，BD公司可以从债务、股权两方面着手，拓宽融资渠道，丰富资金来源。从债务方面看，BD公司现有贷款多，且多数为抵押贷款，这给企业带来了较大的偿付风险。公司可以借鉴江苏省高速公路集团有限责任公司、楚天高速等企业的做法大力推动债转股，与银行展开沟通，在合理确定对价的基础上吸纳银行及其下属实施机构进入公司董事会，将债权转化为公司股权，既可以减少公司未来利息的偿付压力，也能平衡公司现有股权结构，推进公司规范化治理。与此同时，BD公司也可以搭上数字发展的快车，利用数字金融等现代化金融科技，将抵押贷款转化为授信贷款，利用公司稳定现金流的优势从银行获得信用贷款，解决资金发展的燃眉之急。从股权方面看，由于BD公司为非上市企业，建设公司、投资公司按占股比例认缴出资，因而，增发新股缺乏可行性。合理的做法是，与两家母公司展开协商，分别让出部分比例股权，吸引第三方投资者以一定比例溢价并购股份。短期来看，该方案能够缓解BD公司资金流紧张的局面，减小公司财务压力；长期来看，新股东的引入增加了公司资金的来源渠道，新股东以其经营或资产优势能为企业带来新的融资渠道，塑造企业新的利润增长点，解决BD公司未来资金流缺口大的问题，缓解企业融资压力。