目标导向、技术引领，构建全过程工程咨询超值服务体系—— 陕西国际体育之窗项目全过程工程咨询实践

申长均，刘永康（.中国建筑西北设计研究院， 陕西 西安 7008；. 陕西中建西北工程监理有限责任公司， 陕西西安 7008）

0 引 言

《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发［2017］19号）提出，完善工程建设组织模式就是要加快推进工程总承包和培育全过程工程咨询（以下简称“全咨”）。陕西中建西北工程监理有限责任公司是陕西省第一批全咨试点企业之一，其母公司中国建筑西北设计研究院有限公司（以下简称“中建西北院”）是全国40家全咨试点企业之一，有丰富的技术积累、工程设计和管理经验。

受陕西旅游集团建设有限公司（以下简称“陕旅建设公司”）委托，陕西中建西北工程监理有限责任公司承担了陕西国际体育之窗项目全咨服务工作，在实施过程中充分发挥咨询服务单位的技术和管理优势，创新咨询服务组织模式，与陕旅建设公司共同建立项目指挥部，采取技术、管理和组织措施，使该项目高效完成了项目中华人民共和国第十四届运动会（以下简称“第十四届全运会”）赛事指挥和媒体中心的功能，实现了项目建设阶段性的目标，引领了项目成功。

1 工程概况

陕西国际体育之窗项目承担第十四届全运会赛事指挥及新闻媒体发布中心功能，是陕西省重点项目，受到陕西省各级政府部门的高度关注，具有重要意义。项目由赛事指挥中心、新闻媒体中心、运动康复中心、室内滑冰场、室内滑雪场、综合训练馆等及相关配套和服务设施构成，总建筑面积约37万m2，总投资约41亿元。项目位于西安市唐延路与科技八路东南角，包含3座塔楼及4层裙房：1号楼54层，总高241.5 m；2号楼34层，总高137.7 m；3号楼21层，总高98.5 m；裙房4层，高23.7 m。项目3号楼及周边裙房承担着第十四届全运会使用功能，其中：地下4层为停车区域，地下1层局部及1～4层为全运会功能用房；8～21层为陕西省国资委办公用房。项目由陕西省体育产业集团有限公司投资，中国建筑股份有限公司承建。

2 项目建设难点

（1）项目工期紧。2019年9月29日，陕西旅游集团与陕西省政府签订《场馆建设工作责任书》，要求陕西体育之窗项目第十四届全运会使用部分3号楼和南区裙房，2020年6月30日具备装修条件，9月30日精装完成，具备办公入驻条件，也就是要在10～12个月内完成约20万m2的主体结构及11万m2的装修任务。

（2）设计方案发生重大变更。前期因项目进展缓慢，陕西省体育产业集团将项目整体移交给陕西旅游集团，项目业主发生变更。陕西旅游集团组织专家重新审查后，为保证国有投资效益，需对项目功能进行重大调整。在保证第十四届全运会使用功能的前提下，项目由四栋相对独立的主楼调整为有三栋主楼的体育产业综合体。项目发生重大决策变更，涉及超高层、大跨度悬挑、大跨度钢结构以及极为复杂的造型设计，且因工期要求，设计优化工作难度较大。

（3）项目报批报建手续需重新办理。前期手续需全部重新办理，涉及的项目土地、立项、可行性研究、规划、超限审查、地铁安全评价、质量安全监督及施工许可证等重要手续，办理难度较大。

（4）危险因素多。项目场地狭小，周边毗邻地铁、陕西省公安厅警备局以及超高层建筑，施工组织难度较大，且项目存在超高层、深基坑、高支模、大跨度钢结构、复杂基坑支护等危险性较大的分部分项工程，施工组织及施工技术难度较大、危险因素多。

（5）协调难度大。边变更边施工，参建单位众多，涉及勘察、设计、监测、监理、总包以及50余家分包单位，外部涉及陕西省各级主管部门以及周边地铁、市政、建筑各施工单位，技术协调、组织协调难度较大。

3 目标导向、技术引领，构建全咨超值服务体系

3.1 确保第十四届全运会使用进度目标

2019年7月，管理人员进驻现场，承担第十四届全运会部分功能的3号楼土方和桩基还未完成，1号楼、2号楼和南区裙房土方刚刚开始，项目商业策划工作还在进行中。面对按期交付第十四届全运会使用的目标，时间紧、任务重、工作难，采取常规方法肯定无法完成任务。面对难题，只有打破常规、创新手段，科学管理、铁腕管控，才有可能完成任务。

3.1.1 合理确定突破点

进驻陕西国际体育之窗项目时，由4栋主楼调整为3栋的商业策划工作还在进行中，除了基坑大小，其他要素条件还在变化中，没有确定。为满足全运会工期要求，指挥部决定将全运会要使用的3号楼作为完成项目进度目标的突破点，倒排工期，明确节点目标，以点带面，带动项目快速建设。2019年8月，指挥部发布了《关于发布体育之窗项目2019年重大节点目标的通知》，明确要求：2019年12月31日，3号楼主体结构（22层）封顶；2019年9月10日，3号楼3层地下室到±0。将3号楼作为突破点，力图通过第一个重大节点，调整项目部按部就班的工作习惯，树立体育之窗项目管理新风尚，为完成全运会使用目标打下坚实的管理基础。

3.1.2 提效率，领导亲临一线现场指挥

抢工期是资源战，是心理战，更是协调管理战。面对急难险重的任务，只有高效指挥、铁腕管控，才能调集资源，打歼灭战。指挥部决定业主、施工、监理单位领导不许在临时建筑办公，要亲临一线，在基坑施工现场办公，现场发现问题，立即解决，极大提高了管理效率。

3.1.3 保目标，铁腕管控，不许有闲置作业面

时间紧，任务重，管理不能盲目。在确保工程质量和安全的基础上，提出“严格管理程序，24 h轮班作业，不许有闲置作业面”的要求。指挥部、施工、监理各级领导现场轮流值班、合理分工。施工单位抓资源，负责组织劳动力、物质资源；指挥部抓进度，指出闲置作业面，要求施工单位调集力量，保障各作业面有人施工；监理单位保质量安全，及时跟踪，过程中发现质量安全问题并解决，及时履行监理程序。通过铁腕管理，参建单位班子高效运转，用时14 d即完成了3号楼筏板施工，用时18 d完成地下3层施工。从指挥部7月27日进场，到9月10日完成3号楼±0，用时44 d完成了从动员到第一个进度节点的冲刺，为全面完成陕西省委、省政府交付的政治任务打下了良好的基础。

此后，紧盯3号楼主体结构，5 d一层，至2020年1月9日，3号楼22层顺利封顶。在安装装修阶段，以装修为龙头，抓住多专业施工协调关键，2020年10月20日，3号楼及裙房4楼迎接了第十四届全运会筹委会的督查，圆满完成了阶段性任务。2021年9月15日，第十四届全运会在西安顺利开幕，赛事指挥和广播电视中心发挥了重要功能。

3.2 技术引领，解决困扰项目技术难题

陕西中建西北监理公司进驻现场的团队由具有丰富建造技术、管理和组织经验的专家型领导带领，现场与陕旅建设公司共同组成的指挥部精炼高效，背后有汇聚中建西北院及陕西省内不同专业领域的专家的顶级专业咨询服务团队，在陕西国际体育之窗项目的全咨实践中，加快了项目冰雪方案落地时间，优化了超高层结构体系，调整了拆撑方案，节约投资6 000余万元，缩短工期7～9个月。

3.2.1 发挥专业设计优势，促进冰雪项目迅速落地

陕西国际体育之窗在第十四届全运会后将改造成以体育产业为主的综合体，其中设计有室内滑雪场及滑冰场。2019年8月，全咨服务团队进场后，在原有设计单位对冰雪项目不熟悉的情况下，请中建西北院冰雪研究中心介入，结合项目实际进行多方案设计，迅速形成多套室内冰雪设计方案，经业主比选后通过。专业的设备布置和功能需求迅速落地，及时向建筑结构和配套专业提供了技术要求，避免了专业冰雪工艺要求对项目设计的影响，保证了裙房设计进度，满足了工期要求。届时该项目有望成为西安首个室内滑雪、滑冰场。

3.2.2 发挥专家优势，优化超高层结构设计，节约投资

专家在对项目两栋超高层（高度分别为137 m和246 m）的超限设计进行预审过程中，发现原有设计体系有不尽合理之处，不能通过超限审查。经与原设计单位进行技术交流和协商，邀请中建西北院结构专家进行指导，对两栋超高层结构体系进行了调整，优化设计。优化后的结构方案顺利通过了陕西省住建厅的超限审查，节省空间50 cm，节约投资3 000余万元。建筑专业将结构专业优化后的50 cm空间合理划分，将北区的3层地下室调整为4层，增加一层平层停车，提高了项目的综合使用功能。

3.2.3 发挥专业能力，调整基坑拆撑方案，缩短工期，保证全运会工期目标实现

项目1号塔楼和3号塔楼紧邻地铁 6号线和8 号线，基坑边线距离地铁7.43 m～31.82 m，沿线管线错综复杂，距离最近管线3.20 m。2号塔楼临近高新万达One DK3项目，基坑边线距离万达红线4.96 m。基坑整体呈174 m×174 m方形，整体土方开挖深度为21 m，局部开挖深度约30 m，地下水埋深-18.10 m～-20.30 m，工程支护形式采用装配式预应力鱼腹梁钢支撑支护体系和锚拉、混凝土灌注桩、混凝土支撑等多种形式的组合基坑内支撑体系。与西安常规桩锚支护形式相比，支撑影响1号楼、2号楼和裙房主体建设。

工期后门锁死，只有消除或减轻支撑对施工的影响，项目才有可能按签署的《建设工作责任书》完成。基坑支护设计单位提出，原有支撑只能从下向上整层结构完成后才能拆撑，不能分坑拆撑，多次强调第十四届全运会要使用的西南角的混凝土撑在整层拆撑中必须最后拆除。指挥部要求基坑支护设计单位根据项目实际情况，对分坑拆撑的工况进行深化设计。2019年7月29日，基坑支护设计单位上报的分坑方案提出，需工期7～9个月，估算费用约为2 876万元。

调整后的分坑和原拆撑方案均无法满足全运会使用要求。多次与基坑支护设计单位协商，试图委托其他支护设计单位接手后续拆撑设计和指导，因有一定的风险，原有设计和其他咨询单位都不愿意全面承担起灵活拆撑的后续工作。拆撑工作陷入僵局。按原方案和新方案实施都将影响项目报批报建的完成，进而影响项目的成败。全咨团队与不同单位的专家开展论证，请施工单位上海总部博士进行受力分析计算，请上海钢支撑专家现场指导，寻求灵活拆撑、保障工期的稳妥可行方法。全咨团队现场负责人在认真分析支撑受力状态、对比分析原设计拆撑条件的基础上，认为在应力应变观测的配合下，在局部所有条件满足原设计工况的情况下，在明确拆撑顺序和观测要求的基础上，可以保证基坑安全，进行拆撑。

从原设计最后拆除的部位率先开始，全咨负责人签署了拆撑令。2019年11月28日开始正式拆撑西南角第三道支撑拆撑，期间指挥部及监理安排专人进行旁站巡查，监测单位加密监测。基坑监测数据显示位移均在允许范围内，平稳实现了基坑分区拆除。此后，西南角、东南角支撑按照现场实际情况并结合监测数据，进行独立拆除，西北角、东北角及对撑在两侧鱼腹梁拆除后也进行同步拆除。实践和数据证明，此拆撑方案，安全可靠，保障了基坑安全，保障了工程进度，保障了项目手续的办理[1]。

陕西国际体育之窗项目内支撑拆除，不完全符合危大工程管理程序，是在全咨团队强大的技术和管理能力的基础上实现的。全咨团队在自身技术能力的基础上，承担了不该承担的风险，体现了在能力基础上的责任担当，理论与实践结合，配合实时监测体系的运用，突破传统管理思维，创造性地保证了项目工期、节约了投资。

3.3 构建超值服务体系

陕西国际体育之窗项目时间紧、任务重、难度大，陕旅建设公司重复聘请全咨服务团队，要发挥超乎寻常的价值，要构建超值的项目管理和服务体系。

3.3.1 构建融合型组织，减少管理环节，提高管理效率

两个特色鲜明的管理团队进场，按各自原有管理套路最方便、最习惯。陕西国际体育之窗项目与一般项目相比，存在“边规划、边决策、边设计、边施工”等多边现象，有极大的不确定性。双方经过深入的交流和沟通，最后决定消除壁垒，构建融合性组织。全咨服务团队与代建单位人员联合组成项目指挥部，共同进行全过程项目管理。

双方人员共同组成工程部、设计部和行政管理部，全咨团队根据项目工作特点编制了《项目管理制度汇编》，对指挥部人员工作职责、项目管理工作制度、工作流程及资料管理等进行了明确。指挥部按照制度汇编开展工作。

融合型项目管理组织，使全咨服务团队与建设单位、代建管理单位无缝对接，技术服务团队切实做到为建设单位全心全意服务，共同对设计、监理及施工等各参建单位进行全面管理，保证项目手续、设计、施工管理等方面有序推进。

3.3.2 聚合资源，构建高水平专家咨询团队，提高服务水平

除了建立融合型组织外，依托全咨和陕旅建设公司的内外部资源，指挥部还构建了专家委员会，由建筑技术（包含商业策划、规划、建筑、结构、给排水、电气、暖通、智能化、勘察、支护及钢结构等）专家、质量安全专家和造价专家等组成。在不同阶段根据项目遇到的问题，提供咨询意见，继而根据需要进行专业咨询服务。施工过程中为结构设计计算、智能化系统配置、商业运营规划、边坡支护、拆撑及安全文明工地建设等工作召开了专家会或提供了专家咨询意见。

1号楼和2号楼幕墙设计征询专家意见后，认为原幕墙设计有较大的优化空间，为获得更深入的咨询服务意见，提高项目综合效益，指挥部与幕墙咨询单位签订了咨询服务合同。经专家会论证，在满足规范、符合现场工况的前提下，采用了以下咨询服务意见：一是幕墙夹胶中空玻璃调整为中空玻璃，二是1号楼大堂玻璃骨架片改为PVB片，三是不锈钢装饰条变更为铝合金喷涂仿不锈钢条。在不影响使用功能和外观效果的情况下，优化幕墙设计，节约投资1 231万元。

3.3.3 主动工作，换位思考，提高服务满意度

陕西国际体育之窗项目作为第十四届全运会赛事指挥、新闻转播、制证、注册等重要功能用房，该部分总投资约5 400万元。项目建设过程中，指挥部按照陕西省委、省政府“永临结合，节俭办会”的原则，主动作为，发挥专业和协调优势，从功能用房的整体设计到工程建设过程全面优化。

装修方案简洁大方，满足功能，严格控制造价，功能合理划分，顺利通过了大会的检验，得到第十四届全运会各部室的充分认可。办公家具采买，原计划预算约500万元，在工作过程中主动作为，采取借用某单位原有旧家具、租用拟入驻企业家具的方法，为全运会各使用功能进行配套，家具实际各类费用为217.27万元，节省投资约282.73万元。全运会区域安检设备全部采用租赁形式，全运会结束后退回，避免了资源浪费。

截至目前，陕西国际体育之窗指挥部结合第十四届全运会组委会及陕西旅游集团各项要求，全力利用现有资源，已全面完善完成相关配套设施。全运会期间，指挥部、施工单位和物业单位联合组成保运小组，全力助力第十四届全运会，做好全运会后勤保障工作，获得了组委会的表扬。

融合型团队，提高了管理效率；专家型保障，提高了管理水平；主动工作，提高了全咨管理的满意度。

4 结 语

通过陕西国际体育之窗项目的工程实践，体会到在履行全咨合同义务时，工程咨询服务单位应以目标为导向，除了具备常规的项目管理能力外，还应根据项目的实际情况，以技术为引领，具有能调集不同专业技术资源的能力，采取有针对性的技术和管理措施，服务于项目，解决项目问题。要采用灵活的组织模式，发挥全咨组织的作用，提高管理效率，为业主创造价值，构建全咨超值服务体系。