大型装备制造企业基于卓越绩效模式的提质增效管理——以CF电子公司为例

董天波¹ 王荟² 孙友芳¹

（1.中电科电子装备集团有限公司 北京 100176；2.中国电子科技集团有限公司 北京 100036）

CF电子公司成立于2013年，是专业从事电子制造装备和光伏新能源科研、开发、制造、服务于一体的现代高科技企业集团。公司高度重视新形势下的提质增效工作，积极引入国际先进的卓越绩效管理理念，将卓越绩效模式与公司科研生产和改革发展实际相结合，构建起一套科学高效的基于卓越绩效模式的提质增效管理方法，取得显著成效。

一、基于卓越绩效模式的提质增效管理实施背景

随着经济发展进入新时代，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。近年来，公司传统业务布局和外部市场遇到严峻挑战，经济指标出现大幅波动，亟须调整产业结构，提升经营质量，不断提高企业的可持续发展能力。当前，国内高端电子制造装备与国际先进研制水平还存在较大差距，公司核心装备虽取得技术突破，但仍处于小批量销售的培育期。此外，集成电路装备本身具有“人才密集、技术密集、资金密集和回报周期长”的特点，发展集成电路装备需要持之以恒地大量投入，对经营管理能力和质量都提出了较高要求。

二、基于卓越绩效模式的提质增效管理策略

（一）引入卓越绩效管理思想，明确提质增效工作思路

近年来，公司承担的关键电子装备自主可控研制任务十分繁重，组织结构调整和管理水平提升十分迫切。基于企业的发展战略和经营实际，经过深入研究和分析论证，公司决定引入“卓越绩效模式”，与提质增效工作的各个环节深度融合，切实提升企业的经营质量和可持续发展能力。

1.对卓越绩效模式的认识和理解

卓越绩效模式起源于质量管理准则，已经逐渐演变成为“追求卓越经营质量”的代名词。该模式以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化”为目标，成为衡量组织系统运营效果的“全面质量”。卓越绩效管理包括领导、战略、顾客和市场、人力资源、过程管理、测量分析改进、经营结果等七个方面，是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法。在卓越绩效管理模型中，领导作用、战略规划、以顾客和市场为中心组成了“领导三要素”，关注的是组织如何做正确的事；以人为本、过程管理、经营结果组成了“结果三要素”，关注的是组织如何正确地做事。基于以上认识和理解，公司以卓越绩效为框架，推进上中下三个层级融会贯通，各业务部门深度融合，协力促进经营质量提升。其中，经营层通过制定以市场为中心的战略，确定提质增效的方向和目标。职能部门和成员单位充分调动企业中人的积极性和能动性，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用，高效地实现公司所追求的经营目标。

2.基于卓越绩效模式的提质增效思路

根据国家标准化管理委员会发布的《卓越绩效评价准则》（GB/T 19580）和《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/Z 19579）标准化指导技术文件，公司按照卓越绩效模式的管理思路，以整体提质增效方案为核心，将卓越绩效模式的各个要素分别在公司经营的各个维度进行导入。通过组织机构的建立、管理模型的应用、战略规划的制定、市场开发策略的执行、人员意识的提升、过程的精细管理，最终实现经营效能的全面优化。按照模型中的各个维度和要素，分别对各业务单元进行辅导和培训，明确在公司整体提质增效工作中的职责分工和责任定位，发挥公司内部各业务单元的积极性和创造性。加强提质增效专项考核激励，建立提质增效的工作氛围，形成提升经营质量的合力。

（二）顶层谋划提质增效综合管理体系，推进公司发展战略落地

1.以战略规划为导向，促进管理、服务、产品质量全面提升

公司制定《“十四五”发展规划》《战略规划管理办法》等制度文件，要求各职能部门对组织的内外部环境信息进行收集、整理和分析，运用SWOT分析法、内部纵向对比和外部横向对比等方法，分析内部的优势和劣势，外部的机遇和挑战，支撑战略规划和战略目标制定。公司《“十四五”发展规划》确立了以“提质增效综合管理体系”促进公司高质量发展的战略，并以此引领各项工作。在此框架下，重新梳理制定了各部门在提质增效工作中的职能定位，创建整合模型，全面提升管理、服务、产品质量，实现综合效能提升。

2.找准在集团网信体系中的定位，进一步聚焦主责主业

深入分析内外部形势，进一步明确公司的使命责任和战略定位：深入落实集团公司对公司“发展国产装备、铸就国芯基石”的总体要求，以“成为引领我国高端电子制造装备自主可控发展的创新型领军企业”为目标，以“一二三三”发展战略为牵引，以“双百行动”为契机，突出主责主业、突出求精求效、突出创新创造、突出活力合力。以公司承担的使命责任和面临的经营现状为出发点，提出“强装备、稳光伏，实现高质量发展”的道路。聚焦高端电子制造装备“卡脖子”问题，按照“有所为、有所不为”的原则，收缩非主业，布局新动能，集中优势资源，淘汰落后产能，做强做优装备主责主业，推动产业结构转型升级，实现可持续发展。

3.以客户和市场为中心，提升价值创造能力

坚持市场牵引的产业化导向，树立全员的市场理念。深入分析顾客和市场的需求、期望和偏好，确定影响顾客满意程度的关键因素，进行有针对性的市场开发和维护。针对公司高端核心装备仍处于小批量、订制化销售阶段的实际特点，采取市场细分，重点突破的方式，鼓励客户参与到产品的设计制造及工艺调试过程中来，坚持以顾客和市场为中心，不断提升为客户创造价值的能力，实现公司与客户共赢成长。

（三）充分发挥领导作用，建立健全组织机构

1.发挥公司领导作用，构建现代企业治理体系

公司高度重视经营发展质量提升，多次召开董事会、党委会、总经理办公会，专题研究部署提质增效工作，从公司治理层面理顺工作流程，落实管理权责。积极导入卓越绩效管理模式。明确公司董事会、党委和经营层的职责权限，制定《公司现代国有企业制度“1+3”权责表》《“三重一大”管理办法》，提质增效总体方案及年度目标，对经营班子充分授权，确保提质增效工作有规可依、有的放矢。

2.建立组织保障机构，推动提质增效方案落地实施

构建自上而下的赋能保障系统和自下而上的执行反馈系统，从公司层面、职能部门层面、成员单位层面分别建立常态化提质增效运行机制，上下贯通、点面结合，推动提质增效工作有效实施。公司层面，成立以总经理任组长的提质增效工作领导小组，负责卓越绩效模式的推广动员和基于该模式的提质增效总体工作方案部署。职能部门层面，领导小组下设规划、考核、人力、财务等专项工作组，负责对公司总体提质增效方案提出建议、针对下属不同业务类型的成员单位组织方案实施，进行提质增效过程管控，反馈提质增效结果，持续优化提质增效方案及流程。成员单位层面，各单位经营班子承担提质增效第一责任，计划与经济运行部门负责本单位提质增效目标的制定与管理，各业务单元和职能部门负责提质增效工作的落地实施。

（四）基于卓越绩效模式，建立综合目标指标体系

1.基于卓越绩效模式的提质增效原则和目标

原则：基于卓越绩效模式，将模型中的七个要素分别导入经营管理的各个环节，建立完善高效的一体化提质增效工作体系，综合发挥模型中各个要素的作用。各职能部门和生产单元在一体化体系中找准定位，明确责任和目标，建立考核奖惩机制，多维度促进企业“做优做强”。

目标：以各成员单位为基础，以公司各业务部门为依托，将原有的管理资源、管理手段和管理平台进行深度融合，形成一个领导小组、一个主管部门、一体化目标管理体系、一套提质增效成果评审标准、一个PDCA改进流程和一个信息共享平台，最终实现公司经营质量和经营效益的持续提升。

2.提质增效综合目标指标体系的设置

提质增效综合管理体系实施以前，公司各业务部门存在多重目标指标体系，这些目标指标体系相互独立，自成一体，各成员单位疲于应对各种目标指标，经常顾此失彼。基于这种情况，公司提质增效工作领导小组召集各业务部门和成员单位负责人经过深入研讨和梳理，依据公司战略规划和《卓越绩效评价准则》，分析提质增效关键因素，找出业务重点，制定关键绩效指标（KPI），从经营指标、重点任务完成率、市场占有率、成长性、社会责任五个维度，确定公司级综合目标指标。按照“纵向到底，横向到边”的原则，对总体目标进行纵向分解落实，由各职能部门和生产单元承担相应的目标任务，并进一步细分到班组和个人，形成班组和个人的目标指标；同时，建立目标指标的横向协调机制，从而构建综合目标指标体系。

（五）科学制定提质增效方案，推进方案落地实施

1.提质增效方案的设置与分类

提质增效工作领导小组会同各专项工作组，深入检视各工作流程环节，以问题为导向，建立起全方位、全要素、全过程的精细化提质增效工作方案。

一是聚焦“降本”。以研发、生产、制造业务单元为着力点，以成本管控为抓手，着眼产品全生命周期，发挥子集团统筹协调作用，围绕产品研发、采购、生产、存储、运输、交付的各阶段，精准出击，降本增效。在产品设计环节，优化设计流程，加强对加工工艺、外购件选型进行把关，杜绝不必要的浪费。在外购件采购过程中，通过集团公司和公司两个集中采购平台，使98%的原材料通过集中采购进行，降低采购成本逾5%；建立合格供方名单制度，与供应商建立良好的战略合作关系，争取最优的价格和付款方式。在加工制造环节，持续优化生产、装配、调试流程，通过智能存储和内部物流系统，减少物料消耗，提高6S现场管理水平，提高工作效率；充分利用社会资源，采取竞标比价，有效降低加工成本。在产品交付和售后服务环节，成立跨成员单位的一体化售后服务小组，统筹客户现场装配调试和维修维护工作，以最少的人力、物力成本，高质量满足客户需求。

二是聚焦“增效”。以经营管理措施为保障，堵住经营漏洞，实现开源节流，促进整体经营质量提升。费用压降方面，确保管理费用项下的会议费、差旅费、业务招待费三项费用增幅不高于营业收入增幅。资金管理方面，坚持现金为王，保持现金警戒线，确保资金安全；积极做好闲置资金的投资安排，实现收益最大化。“两金”压控方面，对长账龄、长库龄的“两金”，加快清欠变现；对三年以上的存货、应收账款，逐一制定处置办法，加快资金回笼。亏损企业治理方面，限期做好“三非”（非主业、非营利、非可控）企业的清理退出，制定落实亏损企业治理方案，防止已扭亏企业重新返亏。

2.提质增效方案的实施与管控

公司提质增效领导小组对提质增效工作进行统一指挥和协调，各级管理人员负责对执行过程进行推进落实和实时跟踪。按照“任务列表，量化考核”的要求，对提质增效方案采用PDCA循环模式实施闭环管理。每年初，公司提质增效工作领导小组围绕公司级综合目标指标，制定各职能部门、各成员单位年度KPI，通过公司总经理办公会予以审核落实。领导小组组长（总经理）与各部门、各成员单位签订目标责任书；各部门和单位将责任目标层层分解，落实到基层业务单元和个人，并制定实施计划。构建涵盖所有部门和专业的工作责任体系，采取培训、座谈等形式，深入学习卓越绩效管理知识，明确本职岗位在卓越绩效评价体系中的位置作用和应用路径，实现责权对等。

3.提质增效方案的考核与评价

公司委托战略计划部每月对提质增效责任落实情况进行督办落实和工作总结，每季度按照任务节点对提质增效情况进行考核评价，并将考核结果与激励机制相关联。对于完成较好的，总结经验，做横向和纵向推广固化；对未能完成目标的，分析原因，采取措施予以纠正。通过趋势分析、与标杆对比等方式，评价实施效果，进入下一个PDCA循环。

4.提质增效方案的改进与创新

在提质增效方案的整个实施过程中，时刻关注价值创造的关键环节和关键流程，在过程设计、实施与改进等方面，进行全流程的跟踪管理。由战略计划部牵头召开部门联席会议，对关键实施过程的效率和效果进行综合评价，优化关键过程，减少过程波动与非增值性活动，使关键过程和发展方向与业务需要保持一致。在各部门和各成员单位中分享改进成果和经验教训，促进组织的学习和创新。同时，定期召开由公司高管、职能部门、产线员工共同参加的座谈会，畅通提质增效工作的沟通反馈渠道，确保生产一线的问题和建议能够第一时间传递到公司高层，作为经营决策的重要参考。

（六）加强人才队伍建设，建立以人为本的资源配置系统

1.引导员工提升自主可控创新能力

卓越绩效模式导入以来，公司以完成组织目标为出发点，以提升经营质量为落脚点，围绕激发员工的价值创造能力，科学合理配置人力资源、财务资源、信息资源和技术资源，以创新驱动为牵引，提高新产品新技术的开发迭代速度。针对研发人员组织专家培训，探索新技术，解决新问题，推进产品性能不断提升。针对生产管理人员，组织全面提升班组长管理水平、优化工艺提升的学习研讨。针对产线人员，组织开展操作技能“大比武”和操作规程“金点子”征集，优化生产工艺，提升产品质量。

2.通过绩效激励强化质量提升

两年来，公司通过内部培养加外部引进的方式，在各业务部门和生产一线充实了一大批懂业务、会管理的复合型人才，作为提质增效综合管理体系的骨干力量。基于人才成长规律，制定生产、管理、技术、销售等人员晋升通道，助推各类人员成长发展。每半年对全体员工进行一次绩效考核，将提质增效工作开展和完成情况列入考核内容。员工对照岗位职责、工作计划和KPI，总结成绩，分析不足。考核结果与员工的晋升和绩效工资挂钩，同时，考评小组对员工的优势、劣势进行分析，帮助制定改进成长措施，促进员工成长。

三、基于卓越绩效模式的提质增效管理实施效果

基于卓越绩效模式的提质增效方案实施以来，核心装备产品的可靠性和稳定性不断增强，客户满意度和重复购买率持续提升。公司先后与中芯国际、上海积塔、四川隆基、江阴长电等行业知名客户签订战略合作协议，多类设备打破国外产品垄断，真正实现了高端装备核心技术自主可控。近三年来，公司共取得发明专利授权232项，取得国际标准8项，科研实力显著增强。公司连续五年位列中国半导体装备行业五强企业，行业地位和品牌影响力不断增强，取得良好社会效益。