新时代国有企业医院深化改革的战略性选择

文/冯孝刚

简单的整合并不能解决国有企业医院长期的发展缺位问题。只有在整合之后，进行正确的战略选择和深化改革，才有可能引领一个新发展格局。

国有企业医院发展历经艰险，而其整合改革在历时20年之后，已经初步完成。本文从目前国有企业医院经营困境和改革现状出发，梳理了归入各家医疗平台之后的3种潜在发展战略，分析各种战略的利弊，为国有企业医院后续深化改革方向提供参考。

整合现状

截至2021年底，按照国资委等六部门2017年出台的《关于国有企业办教育医疗机构深化改革的指导意见》精神，全国的企业医院整合已经告一段落。国有企业医院大部分已经整合到以中国通用技术（集团）控股有限责任公司（以下简称“通用”）、中国医药集团有限公司（以下简称“国药”）、华润（集团）有限公司（以下简称“华润”）等以医疗健康为主业的企业集团。新里程医院集团有限公司（以下简称“新里程”）虽不在国资委划定的范围之内，但也在本轮改革中实现了快速规模扩张。

如果从2002年国家经贸委等八部门出台《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员实施办法的通知》（国经贸企改〔2002〕859号）、大量企业将所属医院以不同形式进行改制分离算起，这项改革持续的时间达20年之久，如今终于告一段落。

根据公开披露的信息，目前已经整合的企业医院数量和床位数如下表1。

表1 已整合医疗集团概况

上述8家公司，合计整合机构数量超过776家，整合床位超过10.16万张。其中通用技术集团一家，整合床位超过4.5万张。

深化改革面临的难题

国有企业医院长期面临着缺乏财政支持、发展投入不足、内生成长能力差的困难。按《中国卫生健康统计年鉴2020》数据，2019年公立医院平均总收入为2.76亿元，其中财政拨款收入2670万元，占比约9.7%。这部分拨款收入，很少听说过有哪家国有企业医院享受过。

在漫长的伴随母体企业的成长过程中，国有企业医院是否可以争取到上级企业的支持，完全依赖于上级企业的经营状况和对医院的管理方式。上级单位经营状况好、有富裕的资源、领导理解并愿意支持所属医院的，医院就可以从各种渠道获得支持，补充发展过程中对各类资源的渴求。当上级企业的经营面临困局之时，企业医院也只能勉强维持，自求多福。众多企业医院受限于多种因素，未能实现独立自主发展，甚至没有独立法人资格。这与过去20年里，政府办公立医院大规模扩张、整个行业逆水行舟不进则退的格局形成强烈反差。

医疗行业的发展，需要持续的资本投入。设备设施的更新改造、人员团队的培养和留用，都需要大笔资金。只有在投资达到一定的阶段时，医疗机构形成了良性的发展，方才具备自身造血能力。

当前，国有企业医院的机构整合已经基本完成，但是规模并不直接等于效率和效益。下一步深化改革的战略突破口在哪里？如何取得经营和资本上的成功，而不仅仅是从一个个土豆变成一麻袋土豆？

医疗行业的发展，需要持续的资本投入。设备设施的更新改造、人员团队的培养和留用，都需要大笔资金。

集团化整合的最优边界在哪里

国有企业医院具有双重身份，这一特殊身份足以影响医院的战略决策。

第一重身份是作为国有医疗单位的公益性。公益性决定了这些医院在同样的基本医疗健康服务内容下，不能收取超乎社会平均水平的收费。以同样的病种来说，无论何种身份的医院，同样的基本医疗服务，应该获得相同的费用报销水平。同样，在该身份下，应该获取财政资金的同等拨付和支持。实际上，这部分财政资金的支持长期缺位，造成了国有企业医院在市场上与政府办医院处于长期无法改变的竞争劣势地位。但是，该身份不影响集团化管理的边界选择。

第二重身份是国有资本。作为资本，必然有着保值增值的需求。国有资本投资于医疗健康行业，应该在行业中优化运营，提升效率，取得应有的回报。在这一身份下，集团化整合之后，应该按照市场经济规律，探索开源节流、降本增效、价值链整合等各种有效措施，达到良好的经营效果。

科斯（R.H.Coase，1994）认为，“只要企业的行政成本低于其所替代的市场交易的成本，企业活动的调整所获的收益多于企业的组织成本，人们就会采用这种方式”。而也有学者从母公司与集团内部各企业之间的管理角度进行讨论，认为母公司的资源、技能和其他特征都要与业务单位的需要和机会相适应（Campbell等，1995）。所以，国企医院集团化整合的边界，应该以第二重身份的效率为界定依据。假设整合后不存在区域化垄断，如果整合后的管理成本达到了管理收益的极限，那么也就达到了整合规模的极限。所以，后续整合过程中，必然有一部分集团将进一步扩大机构数和床位数，而有的集团将战略性收缩。

透过统计数据即可发现，现有国企医院的整合，绝大部分跨越多个甚至20个省份。在如此大的幅员内经营管理这些医院，从物流、人力、信息等各方面综合考虑，是否足以支撑现有集团的管理半径？是否有更加高效的重组与整合机会？华润燃气曾在扩张整合中，聚焦无边界管理，创新地采用了“总部+虚拟大区”的管控模式，兼顾效率、成本和活力（史宝峰，2020）。在以云计算、大数据为代表的信息技术快速发展的时代，跨地域的管理难度可以借助技术手段得以一定程度消减。这些医疗集团，又将如何寻找自己的管理边界？

整合不是终点，发展才是硬道理

简单的整合并不能解决国有企业医院长期的发展缺位问题。只有在整合之后，进行正确的战略选择和深化改革，才有可能引领一个新发展格局，实现国有企业办医迎风破浪。笔者认为，综合现有各家集团医院分布、管理状况，或许以下几条路径，是可能的选择方向。

第一，区域化整合战略。围绕若干重点区域，以龙头医院为基础，构建区域化的分级诊疗网络化布局，辅以健康管理、医药、器械、临床试验、科学研究等各类相关产业布局。该战略的实施可以由若干医疗集团联合实施，打破现有集团边界，以交叉持股、换股、交叉出售、无偿划转等多种方式，优化地理布局，压缩管理距离，降低管理成本，发挥协同作用。

该等战略的优势在于：顺应国家医疗卫生体制改革“分级诊疗”的政策方向，充分发挥了集团内部不同级别医院的差异化诊疗能力，实现了不同级别医院之间的帮扶与协作，促进以医院为核心的上下游全产业链在相对聚集区域内的成本效益最大化。

但是，该战略对医院集团现有龙头医院的能力要求极高，而且对区域化功能布局、网络构建都有着较高的要求。如果不能有效构建起网络体系，则最终的战略目标无法实现，各家医院仍将继续单打独斗，各自为政，有集团之名而无集团之实。

第二，专业化整合战略。深入剖析现有医院的优势学科群，结合竞争定位，拆分重组现有医院，打造专科化、连锁化的子集团。

无论是否进行产权分割，最低应该完成管理权拆分，建立新的管理边界，明确责、权、利，在基础设施共用的基础上，独立运作，区分考核，乃至各子集团单独上市。该战略可以充分优化现有资源，重组之后的各家子集团主业清晰，专科特色鲜明，有利于在资本市场上实现合理估值，拓宽未来的融资渠道，有利于长期发展。

与专科化集团反向而行的通用技术环球医疗以160亿元的净资产仅得到92.5亿元的市值，市净率不足0.6倍，市盈率4.1倍。同为综合性医疗集团的华润医疗的数据同样不光鲜，市净率仅0.71倍，市盈率10.9倍（均截至2022年5月20日收盘）。在资本市场的如此表现，真可谓贬损股东价值，如不求变，则长期必将遭到市场的持续抛弃。

第三，赛马化整合战略。集团内的各家医院，在保持诊疗合规性和基本医疗公益性的基础上，八仙过海各显神通，深入挖掘潜力，提升运营效率。

对于无法达到既定目标业绩的单位，大到整家医院，小到医院内部的一部分科室，应该评估其现实和未来潜力，分别予以重点资源倾斜、扶持、保留、出售、关闭等各种整合措施。

如果选择这一战略，则需要敢破敢立、敢抓牛鼻子、敢摸老虎屁股。部分企业医院长期经营状况不佳，“等、靠、要”等落后思想作祟，不积极求变，总是期待给政策给资源，在真正的市场化改革面前，这样的管理团队不能再有生存空间。对于经过市场考验，具有良好发展能力的，则应给予积极支持。

经历此番大考，对集团内部资源进行充分识别，形成新的具有战斗力的格局，才具有充足的实力进入下一阶段的市场化竞争。毕竟，在第一阶段完成了跑马圈地、占领了各自的领地之后，是否有能力创新商业模式，提升医疗技术水平，增强服务能力，实现经济效益和社会效益的双丰收，进而守住阵地、扩张战线，才是真正的胜利。否则，不出若干年，我们将可以看到，很多被医疗集团吸纳的医院，将再次被释放到市场。即使未被释放，却依旧在经营管理上换汤不换药，唱着昨天的歌谣。